1.1 项目实施策略1.1.1 遵循的规范我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。
我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：1.1.2 标准化体系建设园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。
xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。
1.1.3 项目运营策略国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。
我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。
6.4.3.1运营机构设想按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。
它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。
6.4.3.2运营模式设想由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。
通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。
1.2 项目服务管理方法1.2.1 项目实施计划本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下：①项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。
②项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。
③方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设计、编写及修订等56个工作日。
④项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。
项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：1.2.2 项目人力组织计划为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：其中每个小组的具体职责如下：在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。
具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。
1.2.3 项目移交验收计划6.5.3.1 项目验收标准验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。
根据合同要求验收标准如下：GB/T11457-1989 软件工程术语；GB/T16260-1996 信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；GB/T 17544-1998 信息技术—软件包—质量要求和验收；信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；设计文件；本工程招标文件；文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；6.5.3.2项目验收计划为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。
专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。
项目最终成果：➢《园区“智慧教育”顶层设计方案》➢《园区教育基础数据库建构规划书》➢《应用平台名称及定位报告》➢《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》➢《应用平台功能部署及开发标准书》➢《应用平台开发周期及人员经费预算表》1.2.4 xxxx项目管理制度xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx 特色的项目管理制度体系。
下面就其中较重要的部分进行简单介绍：6.5.4.1项目管理体系6.5.4.1.1 项目管理体系框架6.5.4.1.2 体系概述项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。
启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS 制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。
执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。
管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。
收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。
6.5.4.1.3 角色和职责定义6.5.4.2 启动过程快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
6.5.4.2.1 过程概要6.5.4.2.2 过程活动说明6.5.4.2.2.1 项目立项①立项申请事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。
②PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。
③立项评审及审批评审委员会进行立项评审及审批；事业部在评审通过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批流程；如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO 主任组成。
④分配项目编号只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配；只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；战略运营部发布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。
6.5.4.2.2.2 项目经理选定①项目经理选定及任命事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方式：直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后发布；竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。
注：竞聘流程如下：PMO 组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。
并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。
②项目启动准备PMO 开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；PMO 组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。
6.5.4.2.2.3 项目启动①分配项目关键资源事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。
如需调用其他部门人力资源，可通过PMO 协调。
②签署项目目标承诺书项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。
③项目启动及发布如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO 协助；PMO 发布启动信息及资料。
启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。
④信息建档PMO 将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。
同时开始对项目状态进行跟踪。
6.5.4.3项目策划项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。
项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。
6.5.4.3.1 过程概要6.5.4.3.2 过程活动说明6.5.4.3.2.1 策划准备①制作策划阶段工作计划事业部和PMO 协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。
②策划过程培训QA 根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。
③核实项目初步范围项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。
6.5.4.3.2.2 项目过程定义①项目特征识别项目经理组织QA 及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。
