企业咨询-全球四大管理咨询公司培训讲义管理咨询入门及主要流程 精品

项目建议书撰写要点
内容要点 •项目背景 •咨询理念 •咨询内容 •项目范围 •咨询方法 •项目成果 •项目目标与控制 （咨询委员会） •项目进度与时间 安排 •项目组织形式 •项目费用等
注意事项 •尽可能在项目建议书撰写之前与客 户会谈或调研掌握客户核心需求和关 键问题 •项目建议书的撰写不仅应明确工作 内容和框架，更应融入我们对客户咨 询问题的理解和认识 •建议书的最主要目的是说服客户我 们有能力完成委托项目 •有可能将过去操作过的类似项目做 简单介绍 •咨询成员的简历主要陈述相关经历， 不需要详列每一个项目
•要制作两份提纲，一 份列出主要问题，供 访谈时据以提问；一 份是细致提纲，用于 内部培训，或作为访 谈提纲的说明
•提纲未必全面或准确， 访谈过程中根据情况 要加以修改
•访谈提纲要在项目组 内充分讨论
•访谈前要熟悉提纲内 容，并沟通所有概念
•提纲作为重要过程文 件，要注意存档
▪日程安排
•访谈前一定要 制定日程安排 表，并尽量按 日程表进行
主要工作
•资料收集、分析 •管理访谈与调研 •问卷调查 •问题分析，整理
客户的角色
•提供资料 •接受访谈 •问卷填写
注意事项
•在诊断期间避免与客户直接谈及具体的解决思路 •在项目组内部应该抓紧时间充分讨论： 1，项目的核心问题 2，可能形成的假设并在适当时机与客户沟通碰撞这些假设 •项目组应形成例会讨论制度，在讨论之前由项目经理确定议题 或基本框架思路交项目成员思考，而后进行讨论。
对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
▪ 向被访者明确阐述项目背景 ▪ 解释此行的目的及被访者将获得的益处 ▪ 和被访者建立相互信任的关系 ▪ 轻松，自信
▪ 避免提开放式的问题–将其分解成具体的小问题
被访谈者滔滔 ▪ 具体明确
不绝
▪ 提醒被访者时间有限
被访谈者沉默 ▪ 和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历
悉心探究
▪ 尽可能少说，鼓励对方提供更多信息 ▪ 通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、
“好”、 “我理解”、“我知道了”等) ▪ 明确：要求陈述真实案例或具体事实 ▪ 逐字重复，检验理解是否正确 ▪ 阶段性总结 ▪ 理解被访者合理的顾虑 ▪ 保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题
弊
•所获得的信息有限 •被访谈者无法对自己的回 答做进一步解释或说明 •较难辨别出虚假信息
组建访谈小组
• 重申访谈目标 • 决定由谁进行访谈 • 确定成员的角色 • 谁做开场白，谁收场？ • 谁要负责记录？ • 如何给小组成员分配不同
的访谈题目？
整理思路
• 让整个小组成员都明确访谈目的 • 计划如何掌握时间，包括各议题
以完全抛弃访谈提纲 ▪ 完成后续工作；履行诺言 ▪ 不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分
析工作
营造良好的访谈氛围
• 自我介绍 • 感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限 • 营造良好氛围及增加好感 • 自我介绍 • 事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记
录的用途 • 如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密 • 态度友好
的时间分配 • 是深度重要还是广度重要 • 是否有时间限制 • 区别“必须了解的信息”和“最
好了解的信息” • 确定访谈要达到的最终目标
访谈过程
▪ 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 ▪ 注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到 ▪ 使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人 ▪ 处处为被访谈者考虑 ▪ 保持适当的眼神接触 ▪ 灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可
•分析客户问题，把握客户需求 •确定思路、项目目标和预期效果
主要工作
•与客户沟通，分析客户问题 界定咨询需求 •提交项目建议书 •签定合作协议
客户的角色
•提出需求，进行洽谈 •项目建议书审阅、讨论 •合作协议商讨
注意事项
•会谈前顾问应做充分的准备 •在接触中设法找到KEY MAN •在会谈中关键目标是向客户证明其选择是正确的，而不主要是 顾问本身的技术才能 •要争取提交项目建议书的机会
不语
▪ 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路
被访谈者态度 不好，充满敌 意
▪ 当对我们生气时 – 勇于承认错误或在可能时做些让步 – 避免反过来生被访谈者的气 – 解释自己的感受，消除不快
▪ 当被访谈者因其他人生气时 – 不偏不倚 – 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚
鼓励被访谈者
资料收集
• 力求真实性 • 注意数据口径 • 资料来源 • 内部收集资料注意事项
资料真实性
• 获得的资料要力求真实可信 • 对得到的资料要初步分析，如果认为该资 料有明显漏洞，一定要核实 • 不要随便编造数据 • 不要轻信不可靠的资料
数据口径
• 要区分不同口径数据形成的定义 • 要注意一份报告的资料口径要统一，不能出现前后 不一致 • 分析对比时要注意可比性，不同口径不具有可比性 • 同一项内容各种口径数据相差太大时，取最可靠的 • 专家口径不如统计资料说服力，外部资料不如内部 资料说服力 • 引用的观点、数据一定要标明数据来源
访谈准备
▪确定访谈目 的
•收集信息/数 据
•了解企业文化
•建立信誉和信 任
•进一步了解相 关议题、领域 和公司状况
•找到前进中的 障碍
•优化下一步的 工作
▪访谈办公用 品
•要用公司统 一文具，太 随意的文具 是对对方的 不尊重
•注意带名片
•行前注意是 否文具充足
▪访谈提纲
•访谈前一定要写提纲
•提纲要注意问题分类， 每一类问题再分小项， 提纲要细致
▪ 先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保 证被访谈者能顺利回答所有问题
▪ 畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄 一下抑制已久的情绪
▪ 表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 ▪ 认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 ▪ 质疑并刺激：只有在建立了较好关系时才适用 ▪ 外部奖励或威胁：只作为最后采取的方法
——L Greiner& R Metzger
问题识别
解决方案 辅助实施
企业发展过程
性质上，科学与艺术。 产品上，点子与系统。
运作，个人与团队。 功效，治本与治标。
创业期 成长期
策划
成熟 期
管理
衰退期
管理咨询是做什么的？
咨询业的划分方法很多。其中有一种划分方法是按照纵向与横向划分的：按照纵向 划分，可以划分为信息咨询、管理咨询、战略咨询三大类；每一类从横向又可以根 据不同的业务领域划分出业务类别。
主题1：了解管理咨询
什么是管理咨询？
针对有关管理问题提出独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及 机会推荐合适的行动方案并且为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询协会MCA 管理咨询是又经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立的提供的以合同为 基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决 方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供实践帮助。
访谈
• 访谈准备 • 访谈过程 • 分享成果
访谈准备
▪确定访谈目标 ▪确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长 ▪建立访谈背景资料 ▪考虑细节问题：时间、地点、内容、情绪 ▪尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、 行业术语等) ▪如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者 ▪以“问题树”为基础设计访谈提纲 ▪在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题
•难以记录或整理答案
•给被访谈者组织答案的自由
•更难核查结果
•提供更广泛、更深入的答案
•被访谈者很难把握回答的深度
•可能引出意料之外而宝贵的信息
•鼓励被访者畅所欲言
•有助于了解被访谈者对议题深度的认知
封闭式问题的利与弊
利
•节省时间和精力 •最大程度地控制访谈节奏 •在你知道自己想要什么具体信息 时的最佳提问方式 •更容易整理和归类 •帮助缺乏经验的访谈者 •有助于重新组织访谈结构 •鼓励内向/不爱直接了当说话的被 访谈者阐明自己的观点 •用更少的时间完成更多的工作 •在不需要解释时的最佳提问方式
访谈技巧
提问
目的
•收集信息 •开始讨论
积极听取问题
汇总
•建立关系 •鼓励被访谈者畅所欲言 •获取信息
•验证理解是否正确 •进一步探究 •达成共识(包括对今后要采取 的工作)
方法
•所提的问题包 括开放式及封 闭式
•发送/接收非语言信号 •跟着访谈者的思路
•对被访谈者的反应有所回 复
工作目标
•达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作 •明确项目人员的职责分工 •明确项目详细计划
主要工作
•组建双方项目组 •制定项目计划 •召开项目启动会
•客户的角色
•成立项目协调小组 •参与动员会 •确认项目计划
三、问题诊断
工作目标
•准确界定客户问题，挖掘问题根源，找出解决思路 •通过访谈，使中高层人员对咨询目标进一步达成共识
访谈技巧
• 正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己 和访谈目的 • 简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、 亲切的谈话氛围 • 要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间 的四分之一 • 要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在 对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题 拉回来 • 对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、 具体内容、准确的相关数据 • 不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点， 对明显荒唐的观点可以委婉质疑 • 对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点 • 结束时如有必要，可留下对方的联系方式
问题诊断工作内容
1，项目启动会后，根据事先准备好的资料收集清单，先 行进行资料的收集、整理和分析；
2，根据资料分析内容，设计相应的访谈提纲； 3，根据访谈提纲进行企业访谈：先从中基层员工开始，
最后访谈高层和老板。访谈公司决策层时应该有基本 的思路和假设进行充分的交流； 4，根据访谈内容补充收集相关资料，进行问卷设计：问 卷应不仅体现问题的诊断、确认，还要包含我们形成 的基本假设和思路，而后根据分析证明或证伪； 5，根据资料分析、访谈、问卷等内容形成诊断报告
•日程安排表要 包括具体的访 谈人、被访谈 人、访谈起止 时间、主要访 谈内容
•对同一人访谈 一般安排在连 续时间段内
•尽可能不重复 访谈
明确解答访谈对象关心的问题
典型的问题
如何回答
谁想了解这些情况？ 想要了解什么情况？
为什么要了解这些情况？ 为什么想从我这里了解这些 情况？
对我有没有什么风险？ 我是否会从中获益？
下一步工作？
简明扼要地说明访谈目的 具体说明我们需要何种信息(如有可能的话，举 例)；让被访者了解访谈所需的时间 说明项目背景情况 确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息，向访 谈对象说明他所提供的信息的重要程度，对其丰 富的专业知识应加以赞赏 如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露任何谈 话内容 如有可能，向访谈对象提供调查结果等资料
资料来源
•客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
有效地聆听
▪ 聆听并记住 ▪ 用关键词总结听到的信息，广泛地联想 ▪ 细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息 ▪ 注意被访谈者的潜台词 ▪ 找出没有用语言表达出的线索 ▪ 不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实
战略咨询
战略规划 业务领域分析
决策咨询
管理咨询 （狭义）
财务
组织与人 力资源
市场营销
流程重组
信息咨询
市场调查
市场分析
市场信息
管理咨询的产品是什么？
无形
创新
产品特性 价值
定制
主题2：管理咨询的主要流程
咨询流程
项目前期准备 项目启动 问题诊断 方案设计 培训实施 服务跟踪
一、项目前期准备
工作目标
解释数据的用途以及如何共享访谈成果
漏斗式
开放式问题
封闭式问题
确定访谈方式
宏观认识 普遍的知识 具体的知识
细节
倒漏斗式
封闭式问题
具体数据
具体细节
开放式问题
普遍的知识 结论
开放式问题的利与弊
利
弊
•了解被访者认为的工作重点
•耗费时间和精力
•表明被访谈者的观点/判断标准
•难以控制访谈节奏
•给被访谈者更多的成就感