关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）
新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具
一、目标管理（MBO）
“目标管理”的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）
企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）
一、关键绩效指标（KPI）的理论基础
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
二、关键绩效指标（KPI）的特点
（一）KPI来自对公司战略目标的分解
1.作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设臵，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
3.KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例:销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，
而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起重要作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
三、关键绩效指标（KPI）的作用
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后其作用如下：
（一）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。
（二）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。
（三）集中测量公司所需要的行为。
（四）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
四、关键绩效指标（KPI）的建立步骤
（一）明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企
业级KPI。
（二）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（四）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）最后，必须对关键绩效指标进行审核，审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。如：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标；跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。
五、关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）
GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能,品质,价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准,最大程度的减少评估中的主观因素。
不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI 由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。
第三部分平衡计分卡（BSC）
一、平衡计分卡的基本内容
（一）平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡，结果和过程平衡；管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
（二）平衡计分卡的本质特征
1.平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，
克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
3.平衡计分卡作为一种沟通工具。这是整个系统最基础和最强大的特性，一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。
4.平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于关注绩效指标之间的因果关系。
二、实施平衡计分卡的影响因素
平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统，影响其实施的因素如下。
（一）指标的创建和量化方面
财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中
总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2.结果与驱动因素
平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。
3.实施的成本方面
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。
三、实施步骤
（一）公司的愿景与战略的建立与倡导
公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
（二）绩效指标体系的设计与建立
本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
（三）加强企业内部沟通与教育
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、邮件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
（四）确定指标的具体评价标准
确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（五）绩效指标体系的完善与提高
该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
四、战略地图
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
BSC战略执行工具就是通过战略地图来清晰地描述战略。在卡普兰和诺顿的《战略地图》一书中，就明确提出：“你不能描述的，就无法衡量；你不能衡量的，就无法管理”。战略地图被用来表述战略，能够清晰地表达战略规划所要表达的核心要素。
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量
KPI关键绩效指标辞典(doc 10页)
KPI关键绩效指标辞典 一.财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实 际及预算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用 实际及预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部
二.客户类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均 值 包装水平客户满意度 调研 某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定 解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 财务部 13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的 二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间 应收的三次保费 信息技术部 续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查 媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次 数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评 价 公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研 客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术 平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料 技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均 值 对客户技术服务满意 度调查 直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估
平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。
关键绩效指标辞典 财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费
用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
平衡计分卡财务指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额 总资产增长率本年度总资产/上年度总资产 员工人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 营销费用贡献率 考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况； 营销费用/销售收入 财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产 净资产收益率净利润/净资产 利润总额设立该指标是为了反映企业的总体利润情况 销售费用率 反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系； 销售费用/销售收入 销售收入 反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减 价、折扣和其他赔偿后的收入 费用利润率 反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力； 利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和） 资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产 流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额?12/累计月数量 存货周转率 反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力； 销售成本/平均存货成本 资产利用状况指标平均账期 反映企业的信誉度； 每笔累计付款时间/累计付款次数 应收账款周转率 反映企业经营管理能力和管理效率； 销售收入净额/平均应收账款余额 资金周转率 反映企业经营能力； 销售收入/资金占用额 销售计划完成率 反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力； 累计销售收入/当期销售收入计划 不良资产比率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 其他财务指标投资回报率 反映企业投资情况和对市场的预测能力； 资本周转率/销售利润率 资本保值增值率 反映企业一定时期内的资本增长情况； 期末净资产/期初净资产 总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额?12/累计月数量全员劳动生产率产业增加值/员工数?12/累计月数量 资产负债率总负债/总资产
、财务指标 总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。 2、顾客指标 顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。 3、流程指标 及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。 4、员工学习与成长指标 员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。
KPI关键绩效指标辞典(doc 11页)
关键绩效指标辞典财务类指标
及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费 用)*100% 培训费 用实际 及预算 资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发 费用/计划费用)*100% 新产品 研究开 发费用 实际及 预算资 料 承保利润寿险各险种的死差损 益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本 期未决赔款-本期支付 上期未决赔款）/本期经 过的寿险风险保费理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现 值 精算部、 财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人 力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计 划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保 费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿 单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保 费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算 总费用)*100% 管理费 用实际 及预算 资料 公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 党办管理费用(实际数/预算财务部
预算达成率数)*100% 党办、工会费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专 项费用)*100% 财务部 销售目标达成率(实际销售额/计划销售 额)*100% 销售报 表 理赔率(理赔数量/销售数 量)*100%理赔报表 产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销 售收入)*100% 销售月 报表 全部账户净投资收益率/同期Benchmark 全部帐户净投资收益 率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部/ 证券市 场公布 数据
平衡计分卡关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及 预算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际 及预算资料 理赔统计、精算部 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡 率 理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本 期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率(理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表
KPI指标库(最全的)|地库指标 KPI指标库 XXXXX有限公司 20**年月企业 （一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号指标指 标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内 的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司 当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润 总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化 经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在 全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用 于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率一定周期内流 动资金的周转率检测公司周转情况 8 投资收益率税后利润 /实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额
2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序检测生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据 1 主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用在产品销售过
平衡计分卡客户指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 市场占有率指标市场知名度根据随机调查的客户对企业知名度的评分的平均值 特定产品市场占有率反映特定产品相对于主要竞争对手的占有率或者对整体市场的占有率一级客户比率 反映企业经营能力的成长和客户满意度的成长； 一级客户数量/总客户数量 签单增长率 反映企业市场知名度； （当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同期签单数量 客户保持指标会员卡平均消费增长率 反映客户对企业的忠诚度和经营模式的满意度； （当期卡均消费-上期卡均消费）/上期卡均消费 老客户数量增减情况反映客户对企业的满意程度和经营模式的满意程度最终客户数量本期老客户数量/总客户数量 赢得新客户指标招揽新客户的平均成本 反映企业招揽新客户的效率和方式的有效性； 招揽成本/新客户人数； 新客户带来的收入/推销活动次数（招揽成本） 招揽活动达成率 反映企业赢得新客户的能力； （实际的宣传活动次数-计划的活动的次数）/计划的活动次数客户增长率 反映企业赢得新客户和维持老客户的能力； （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 客户满意度指标客户满意度 反映企业服务质量和企业在消费者心目中的地位，对企业的长期发展具有指 导意义； 通过调查问卷形式进行 商户满意度 反映企业的服务水平和续租率情况； 通过调查问卷形式进行 供应商满意度 反映企业在商业经营活动的信誉度； 通过调查问卷形式进行 主题活动达成率 反映企业内部员工对于企业文化认可度和企业的凝聚力； （实际的宣传活动次数-计划的活动次数）/计划的活动次数 客户投诉解决率 反映企业客户服务的质量； 解决客户投诉数量/客户投诉总数 客户投诉解决满意度 反映企业对客服投诉的解决效率； 客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量 直销客户满意度 反映企业客户服务的质量； 通过调查问卷的形式进行 分类考核指标指标描述/计算公式 客户满意度指标技术服务满意度 反映企业客户技术服务的质量； 通过调查问卷的形式进行 网站用户满意度 反映企业网站质量和网络服务质量； 通过网络问卷调查的形式进行 客户的获利能力 指标 营销计划达成率实际销售额/计划销售额 其他客户方面指标媒体正面曝光次数反映企业的知名度和社会公益形象； 危机处理次数及处理情况反映企业产品质量和经营活动状况，以及对危机状况的处理情况 百万产品不良率反映企业对产品质量的控制情况 产品被退回或召回次数反映企业产品质量；以实际发生的次数为准
平衡计分卡绩效考评通用指标库 平衡计分卡绩效考评通用指标库 一、财务指标 指标类别 指标名称 指标定义/计算公式 偿债能力指标 1 流动比率 流动资产÷流动负债XX100% 2 速动比率 （流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额XX100% 3 现金比率 现金÷流动负债XX100% 4 资产负债率 负债÷资产XX100% 5 有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）XX100% 6 产权比率 负债÷所有者权益 7 利息保障倍数 （利润总额+利息费用）÷利息费用 8 现金流动负债比 年经营活动现金净流量÷期末流动负债 9 股东权益比 （股东权益÷净资产）XX100% 10 营运资本 流动资产-流动负债 经营能力指标 1 应收账款周转率 销售收入净额÷应收账款平均余额 2 应收账款周转天数
计算期天数÷应收账款周转率3 存货周转率 销货成本÷平均存货 4 存货周转天数 计算期天数÷存货周转率 5 流动资产周转率 销售收入÷平均流动资产 6 总资产周转率 销售收入÷平均总资产 盈利能力指标 1 销售净利润率 净利润÷销售收入净额 2 资产净利润率 净利润÷平均资产总额 3 实收资本利润率
净利润÷实收资本 4 净资产利润率 净利润÷平均所有者权益 5 基本获利率 息税前利润÷平均资产总额 6 每股收益 净利润÷发行在外的普通股加权平均数 7 每股股利 普通股股利总额÷普通股股数 8 市盈率 每股价格÷每股收益 成长能力指标 1 销售收入增长率 本期销售收入增长额÷上期销售收入XX100% 2 资本保值增值率
关键绩效KPI指标辞典(DOC 12页)
关键绩效指标辞典财务类指标
资料 招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费 用)*100% 招聘费 用实际 及预算 资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费 用)*100% 培训费 用实际 及预算 资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发 费用/计划费用)*100% 新产品 研究开 发费用 实际及 预算资 料 承保利润寿险各险种的死差损 益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本理赔统
期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现 值 精算部、 财务部 人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人 力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计 划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保 费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿 单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保 费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算 总费用)*100% 管理费 用实际 及预算
资料 公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专 项费用)*100% 财务部