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如何成为高效人力资源管理者笔记1、人力资源定位人力资源工作者经常处于救火队员的尴尬地位（人事部称为部事人，人事部不干人事，HR德鲁克提出人力资源概念，它与英语中消防栓的缩写一样的，都是HR）。
人力资源工作者处于“茫肓忙”的处境，第一是茫然，不知道做什么，不知道努力方向在哪儿，第二个肓是盲目，工作无计划，随意性，第三个是瞎忙。
蜈蚣百足一步，需要有一个方向，目标一致，这样百足才能向一个方向努力，否则，人人一把号，各吹各的调，这样的话，所做的努力就被内耗了，这就需要我们的工作要有战略，要有计划。
人力资源就是通过人帮助公司实现战略目标的。
首先需要做正确的事，然后才能正确的做事。
2、考核的尴尬境况：责任难界定有一公司人力资源经理小王发展，各部门季度绩效考核得分都很高，但公司业绩却下降了。
老板组织各部门领导开分析会希望找出业绩下降的原因。
老板在会上开头说：“这个季度业绩下降，大家分析分析是谁的责任”，老板就把“业绩下降”这个球推到下属部门身上了，这时销售部领导说，业绩下降是因为竞争对手都出新产品了，而我公司的研发部没有开发出新产品，销售部又把球推向研发部，研发部领导苦着脸说，我们的研发费用下降了，没有研发经费啊，研发部又把球推向财务部了，财务部领导又说：这个季度采购成本上升了，公司为控制成本，把各部门的费用都下调了10%；采购部领导说：采购成本上升了，这是国际影响啊，你们不知道啊，外国一矿山爆炸了，导致原材料价格上涨；这时各部门领导一脸的轻松，纷纷附合说：难怪呢？原来是国外那个矿山的原因。
最后分析会结束时，啊个部门也没责任，分析不出责任说是老板的责任，全员有责就是全体免责，就是最高管理者的责任，就是人事部的责任，是人事部的绩效考核没做好。
3、盖洛普公司（美国的民意调查公司）的人力流动“大S”路径，人力资源角色定位：与各部门直线经理成为业务合作伙伴关系、共享业务结果，共担管理责任。
从“员工进入”、“能力素质测评”、“放到合适的岗位”、“领导上司”（若领导是位高效管理者，用引导员工积极投入工作，会提供优质的产品或服务、得到忠诚的客户、获得持续成长，公司真正利润的增加，公司市值增加。
如何成为高效人力资源管理者张晓彤1994年至2000年就职于诺基亚(中国)投资有限公司人力资源部，先后任人力资源主管、招聘专员、北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理。
2002年至2003年任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监并参与企业大学的建立。
现为专业培训顾问及管理咨询顾问，中人网专家团成员。
亚太人力资源管理网财智（中国）评选的“中国杰出十大培训师”之一。
张晓彤曾服务的企业有顶新国际集团、三星电子、联想集团、北大方正集团、方台厨具有限公司等几十家企业。
本课程讲些什么？在英文里，人力资源缩写为HR（Human Resources），消防栓也是缩写为HR（Hose Reel）。
人力资源管理者们往往忙于招聘、培训、考核、保险等等，像不像是在救火？有没有忙于救火，而忘了看看真正的火源在哪儿？我们到底怎样做，才可以做到以下几个角色：企业的战略伙伴；变革的先锋；专业的基础管理人员；员工的主心骨。
本课程是基于这四个角色的具体操作而设计的，希望可以帮助您成为企业内部的HR顾问。
谁需要学习本课程？§人力资源总监§人力资源部经理、主管§人力资源工作者我能通过本课程学到什么？§明确人力资源部门应当担任的四个关键角色§掌握每个角色的胜任素质和培训方法§掌握如何考评人力资源部门的业绩§了解人力资源四个角色的操作实务第一讲：人力资源的各类型企业中的定位（上）1、前言2、人力资源管理的战略目标3、人力资源部门在企业中的定位第二讲：人力资源的各类型企业中的定位（下）1、如何有效地降低内耗2、人力资源的四个角色第三讲：四种角色的胜任素质和解决方案1、麦克里兰理论和冰山理论2、成功人力资源的关键素质和解决方案第四讲：四种角色的考核方法1、如何评估人力资源部门的业绩2、人力资源职能评估的途径第五讲：战略伙伴的操作实务（上）1、招聘对于战略的影响2、培训战略的制定3、绩效战略的制定第六讲：战略伙伴的操作实务（下）1、薪酬与福利的战略2、企业文化管理第七讲：变革先锋的操作实务1、引言2、人力资源如何领导变革3、国外的管理变革的举措模式第八讲：变革先锋与专业基础管理的操作实务1、“土”的变革管理模式2、招聘管理第九讲：专业基础管理操作实务（上）1、培训管理操作中常见错误2、培训管理的“一个中心、两个基本点”第十讲：专业基础管理操作实务（下）1、平衡记分卡的由来2、绩效考核流程3、绩效考核的四要素第十一讲：员工主心骨的操作实务（上）1、员工参与式管理2、员工心理管理3、核心员工管理第十二讲：员工主心骨的操作实务（下）1、“问题”员工管理2、员工的职业生涯管理第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
人力资源D如何成为高效人力资源管理者随着时代的发展，大量的企业开始重视人力资源管理，因为人是企业最重要的资源。
而高效人力资源管理者也成为了企业重要的需求。
但是，如何成为高效人力资源管理者呢？以下将详细阐述。
一、具备综合素质要成为高效人力资源管理者，必须具备综合素质，包括专业素质和管理素质。
专业素质要求掌握人力资源管理的各种知识和技能，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等等。
而管理素质则需要具有一定的领导力、沟通能力、团队协作能力和决策能力。
二、了解企业战略高效人力资源管理者必须了解企业战略，以便根据企业的发展需要来设计和实施人力资源管理策略。
例如，在发展高新技术的企业中，需要拥有一支高素质的研发团队，因此需要在人才招聘、培训和激励方面下功夫。
三、注重员工福利关注员工福利是成为高效人力资源管理者的重要手段之一。
员工福利包括薪酬、福利、工作环境等方面。
高效人力资源管理者需要根据企业实际情况，采用不同的福利措施，提高员工的归属感和满意度。
四、建立良好的企业文化良好的企业文化是吸引和留住优秀人才的重要因素。
高效人力资源管理者需要通过企业文化来体现企业的价值观和信仰。
例如，提倡互助、分享、诚信、创新等价值观，营造积极向上的工作氛围。
五、进行员工培训员工培训是企业持续发展的基础。
高效人力资源管理者需要根据员工实际情况，设计并组织培训课程，提高员工的职业素质和专业能力。
通过培训，激发员工的工作热情和创造力，为企业的快速发展提供人才保障。
六、重视团队建设团队合作是组织高效运转的重要保障。
高效人力资源管理者需要注重团队建设，通过团队激励和培训等手段，增强团队协作和沟通能力。
同时，高效人力资源管理者还要注重企业文化的培养，让员工感受到企业的凝聚力和向心力。
七、不断改进高效人力资源管理者需要不断改进自己的工作方式和方法，提高工作效率和工作质量。
同时，也需要时刻关注员工的需求和企业的发展需求，及时调整管理策略，确保企业顺利推进。
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
人力资源是每个人的工作非人力资源经理的人力资源管理张晓彤有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;;有人不能干有人不能干,,有人能干也不干不干,,有人愿干却不让干水道曲折,操舟者迷,立岸者清人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高两熊赛蜜—绩效大不同!•黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。
有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;–同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想:–它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。
–它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的•写制度的写制度的??•收表儿的收表儿的??•打分儿的打分儿的??•警察警察??•救火的救火的??•HR HR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写??•还是什么的缩写还是什么的缩写??人力资源为什么而存在员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司““S”路径员的的员工入的工怎样出绩效开展招聘活动,不断扩大应汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划说明工作对人员的要求,为了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划招聘人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明,为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能开发绩效考核工具组织考核,汇总处理考核结果保存考核记录聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策考核与录用根据公司及工作要求安排员工,进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权,建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展职能其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目,并跟一线经理协商薪酬管理营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系职能畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时,迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表员工保险与安全共赢模块二做正确的事DO THE RIGHT THINGS 绩效考核战略分公司的目标企业的战略目标企业的目标自上而下如何不茫然资源需求部门的目标小组与个人的目标层层落实问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果阻碍反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高?•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做•身体,精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大?如何不瞎忙第一个基本点第一个基本点:: “人”对系统的支持第二个基本点第二个基本点::评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统模块三正确地做事DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的流程与方法组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间时间:新绩效期开始绩效实施与管理绩效实施与管理::活动活动:观察、记录和绩效反馈面谈绩效反馈面谈::绩效绩效管理系统大流程图总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议时间时间:整个绩效期间活动活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间:绩效期间结束时绩效评估绩效评估:: 活动活动:评估员工绩效时间时间:绩效期结束时管理循环评估结果使用评估结果使用::员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动建议的绩效考评小流程图设立打分及绩效面谈绩效管理绩效管理目标•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏•与国际接轨Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance Indicator正确地做事—绩效考核的类型和方法罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card: BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EV A经济附加值考评法• 1992年2月“哈佛商业评论”发表• 1993.10及1996.2发表实证后的经验• 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。
与CEO共舞-打造内部HR顾问2010-6-1812010-6-182模块三四种HR 角色在企业中的操作实务模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二HR 的角色及解决方案模块四如何评估HR 的业绩讨论及行动计划课程内容第一部分HR定位人力资源部原来叫什么？人事部倒过来念什么？谁改成HR 的？HR是什么的缩写？还是什么的缩写？2010-6-18HR 的战略目标—通过人帮助公司实现战略目标!2010-6-184盖洛普公司“S”路径2010-6-186NOKIA经理指南2010-6-187部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工共赢2010-6-1811第二部分HR 的角色及解决方案★战略伙伴(strategic partner)★变革的先锋(change agent)★专业的基础管理(effective basics)★员工的主心骨(employee champion)•四种角色分别需要HR 的胜任素质•测测看：您在哪些方面需要进一步的提升•获得所需胜任素质的解决方案2010-6-18122010-6-1813HR 的4个角色DAVE ULRICH 流程人员未来/策略性日常事务/作业性Dave Ulrich—Human Resource Champions，1997 •人力资源管理顾问•MICHIGAN 商学院教授•为财富前200强中的半数做过咨询•出版书籍：–Human Resource Champions: The NextAgenda for Adding Value and DeliveringResults(Harvard Business Press)–Tomorrow's (HR) Management–HR Scorecard: Linking People, Strategy,and Performance2010-6-18142010-6-1815变革先锋专业的日常管理16HR 的分类•GENERALIST 通才–HR 副总–HR 总监–HR 经理–HR 助理–HR 秘书•SPECIALIST 专才–招聘专员–培训专员–薪酬专员–考核专员–HR 信息系统管理人员–2010-6-1817胜任素质Competency–50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence ”，标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质2010-6-1818当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。
2010-6-1819成功的HR需要的关键素质Dave Ulrich 2010-6-1820让我们分享---培训解决方案•如何成为战略伙伴–可以参加的培训？–可以看的书？–可以了解的公司业务？l如何成为变革先锋–可以参加的培训？–可以看的书？–还可以怎么做•如何做到专业的日常管理–可以参加的培训？–可以看的书？–还可以怎么做？•如何成为员工主心骨–可以参加的培训？–可以看的书–还可以怎么做2010-6-1821如何评估HR的业绩•硬性指标评估操作方法•程序分析操作方法•内部满意度采集的要点和注意事项•评估模板2010-6-1822人力资源职能评估的途径•硬性数据收集分析–指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。
–有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集–通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。
•程序分析•内部客户意见采集2010-6-1823硬性数据收集分析•外部比照基准横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照；•内部比照基准大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。
另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。
•业务目标基准进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。
例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。
2010-6-1824程序分析•指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析•人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。
这些工作所占用的时间分布情况•明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。
一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。
•有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。
这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。
2010-6-1825内部客户意见采集•属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。
•人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。
以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。
因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。
•采集的方法：进行员工意向调查。
由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。
员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。
通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。
2010-6-1826调查注意要点•①在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导；•②在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；•③虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析；•④企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调查结果的真实性；•⑤中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要技巧的工作2010-6-1827第三部分四种HR角色在企业中的操作实务忙茫盲人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略人力资源战略制定的程序2010-6-1831目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层w加强对现任管理干部的高级管理培训；w选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；w在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；w对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：w我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？w公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台w多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？w有多少优秀一线员工接受了管理培训？w新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？w有多少50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？w公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？w是否应推迟或改变原来的目标？2010-6-1832变革的先锋(change agent)–企业的要重组？合并？收购？–企业要裁员？优化员工？–企业遇到危机？–员工职责发生突变？•管理变化时运用最佳管理模式–互享责任和透明度–参与性的管理–设定竞争性的基准和持续完善–在行进中不断学习和完善–辅导和发展其他同事2010-6-1833变革起初，公司会出现士气和生产力下降；但管理好的变化，就能很快恢复士气，生产力与承诺时间2010-6-1834HR 战略可因企业变革的程度不同而采取4种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略专业的基础管理(effective basics)–招聘管理–培训管理–薪酬管理–绩效管理–?2010-6-1836招聘管理2010-6-18372010-6-1838培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训管理第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪2010-6-1839IMPACT培训模式绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者—•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统一个中心两个基本点2010-6-1842•中国理发展阶段1.平均主义罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨2010-6-182010-6-1844战略目满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分企业文化管理45员工的主心骨(employee champion)–员工参与式管理–员工心理管理–核心员工管理–“问题”员工管理–员工的职业生涯管理2010-6-1846参与式管理•订公司目标时邀请员工的参与•绩效考核中的管理层投诉评审•员工意见箱•质量小组•员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段•邀请员工家属的参与式管理-家属来自各行各业2010-6-18482010-6-18员工心理管理：EAP员工帮助计划–员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目–通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。
