下载文档原格式
员工绩效考核面谈表谈话内容范文面谈日期：员工姓名：员工职位：绩效考核周期：XXXX年度第X季度参会人员：员工绩效考核面谈内容：一、总体评价1. 绩效目标达成情况在过去的考核周期中，员工在设定的绩效目标方面表现如何？是否达到或超过了预期目标？请陈述实际情况，并给出解释或原因。
2. 工作态度与团队合作员工在工作中的态度如何？是否积极主动地与团队成员合作，并给予帮助与支持？员工的团队意识和沟通能力如何？3. 工作质量与效率员工在工作中的质量和效率如何？是否按时保质完成工作任务？是否能够高质量地解决问题和处理工作事务？二、亮点与成就1. 工作突出表现请列举员工在过去考核周期中表现突出的工作、成就或项目，并对其进行肯定和赞扬。
2. 个人发展与成长员工在过去的考核周期中，是否有积极主动地参与职业发展计划或培训活动？是否有提升自身能力和专业技能？请举例说明。
三、改进建议1. 强项与需要改进的地方根据员工在过去考核周期中的表现，能否指出其强项和优势？同时，请提出员工需要改进的方面和行为，并给出具体建议。
2. 职业发展规划根据员工个人发展需求和目标，能否讨论和制定一份合理的职业发展计划，并给予指导和建议？四、绩效目标制定1. 下一个周期绩效目标基于员工的能力和职责，能否商讨和设定下一个考核周期的绩效目标，并确保其符合公司和团队目标？五、沟通与建议1. 沟通交流是否有任何沟通和交流问题需要解决？2. 员工关切员工是否对公司或工作有任何关切或问题？请员工提出，并提供解答或建议。
六、总结与感谢1. 总结对员工在过去的考核周期中的表现进行总结，并给予肯定和鼓励。
2. 感谢对员工的工作付出和参与面谈表示感谢，并期待员工在未来的工作中继续努力和取得更好的表现。
绩效面谈制度LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】绩效面谈管理制度一、目的：为了中心的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强中心各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，绩效面谈做为绩效管理过程中重要环节，特对此制定本制度。
二、适用范围：中心全体员工三、绩效面谈：绩效管理过程中，绩效考核结果确定后考核人与被考核人针对绩效考核结果，结合被考核人自身进行面对面的交流与讨论，从而指导被考核人工作绩效持续改进的一项管理活动。
四、职责：（一）培训考核部1、负责绩效面谈制度的建立和修订。
2、负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。
3、负责对各部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查，催收员工绩效面谈资料并备案。
4、负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，并向分管领导汇报。
（二）考核人1、负责在考核周期内按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。
2、按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。
五、工作程序（一）绩效面谈的目的：1、反馈。
主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行反馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。
2、沟通。
面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。
3、改进。
对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期的目标。
（二）绩效面谈的程序：1、绩效面谈的准备。
包括资料、场地的准备等。
2、绩效面谈的实施。
陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结果，讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。
3、达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。
（三）绩效面谈的时间：考核结果确定后一周内完成绩效面谈。
绩效考核面谈记录范文日期：2022年10月15日地点：办公室参与人员：员工A（被考核人）、员工B（考核人）主题：绩效考核面谈记录一、背景介绍绩效考核是公司对员工工作表现进行评估和提升的重要工作。
为了确保考核公正、准确，特进行面谈记录，以便后续参考和跟进改进。
二、考核内容汇报1. 员工A自评员工A就过去一年的工作表现进行了自我评价，包括工作成果、职业发展、团队合作等方面。
他认为自己在工作中取得了一定的成绩，但也存在一些改进的空间。
2. 考核人员评估员工B在对员工A的工作进行评估时，详细分析了员工A的工作表现。
他认为员工A在工作成果方面取得了显著的进展，不仅完成了年度目标，还超额完成了一些额外任务。
此外，员工A在团队合作中积极参与，对团队的工作起到了积极的推动作用。
三、讨论重点1. 工作亮点在面谈过程中，双方就员工A在工作中的亮点进行了深入探讨。
员工B对员工A的工作表现表示肯定，并鼓励员工A继续保持优秀的工作态度和卓越的绩效。
2. 改进建议面谈中，员工B也指出了员工A在工作中存在的一些不足之处。
例如，员工A在时间管理方面需要更加精细，有时会出现任务延误的情况。
此外，员工A在沟通协调能力方面还有待提升，应更加主动与团队成员沟通合作。
3. 职业发展规划双方就员工A的职业发展进行了探讨，员工B鼓励员工A根据自身特长和兴趣制定个人发展计划，并提供必要的支持和资源。
四、行动计划和目标基于面谈内容讨论的结果，员工A和员工B一起制定了下一阶段的行动计划和目标。
具体包括：- 员工A将加强时间管理，合理安排任务，并按时完成；- 员工A将积极参与团队沟通和协作，提升沟通能力；- 员工B将定期提供反馈和指导，支持员工A的职业发展计划。
五、总结和反馈面谈记录的最后，员工B对员工A表示感谢，并表示对员工A未来的发展充满信心。
员工A也对此次面谈表示满意，并表示将努力改进自己的不足之处。
六、附件无以上是关于绩效考核面谈记录的范文，旨在记录员工A过去一年的工作表现，讨论其工作亮点和改进方向，并制定行动计划和目标。
绩效考核面谈范文
绩效考核是职业发展中重要的一环，也是企业考核员工表现的标准化机制。
因此，绩效考核面谈是比较重要的一个环节。
绩效考核面谈的目的是确定员工的表现是否达到企业期望的标准，以及员工的发展方向是否符合企业的战略规划。
开展绩效考核面谈的具体步骤包括：
一、明确考核的内容及关注的点。
首先，明确本次考核的内容及关注的点，确保此次考核既保持公平又具体到位。
二、向考核者介绍当前的绩效情况。
在开始面谈之前，需要针对当前绩效情况进行简要介绍，包括上一次考核的结果、业绩、参与的项目和贡献等。
三、深入交流考核重点。
然后，可以和考核者深入交谈考核的重点，加强了解员工的工作习惯和表现情况，帮助双方把握绩效考核的客观准确度。
四、收集建议和反馈意见。
最后，根据考核者的实际情况，收集建议和反馈，以帮助员工及时纠正自身缺陷，并根据员工的未来发展方向设计出一定的计划。
绩效考核面谈的重要性不言而喻。
因此，在开展面谈时，建议保持一定的秩序，首先明确待考核的内容，然后对当前绩效情况进行介绍，最后根据考核者的具体情况，收集有用的建议和反馈，以最好地发挥面谈的作用。
论述如何做一次有效的绩效考核面谈
下面是一些关于如何进行一次有效绩效考核面谈的建议：
1. 提前准备: 在面谈之前，确保你已经准备好了相关的绩效数据和评估资料。
回顾员工的目标和绩效表现，了解他们在过去考核周期内的表现情况。
2. 保持积极的沟通氛围: 在面谈过程中，创造一个积极的沟通氛围。
鼓励员工分享他们对自己绩效的看法和感受，倾听他们的观点，并提供建设性的反馈。
3. 具体和客观的反馈: 在提供反馈时，尽量具体和客观。
引用具体的例子和数据，描述员工在不同方面的表现，无论是积极的还是需要改善的方面。
4. 聆听和尊重: 绩效考核面谈时，确保聆听员工的意见和反馈。
尊重他们的观点和感受，并与他们共同制定发展计划和目标。
5. 目标设定和改进计划: 与员工一起制定明确的目标和改进计划，以帮助他们在下一考核周期中取得进步。
确保目标具体、可衡量，并与组织的战略和员工个人发展目标相一致。
6. 关注员工发展: 在面谈中，讨论员工的职业发展目标和需求，并提供相关的发展机会和资源。
帮助员工制定个人发展计划，指导他们在技能和知识上的提升。
7. 记录和跟踪: 在面谈结束后，记录面谈的要点和达成的共识。
确保双方对面谈内容的理解一致，并跟踪实际的绩效和目标达成情况。
8. 定期跟进和回顾: 绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次面谈。
定期与员工进行跟进，回顾目标的进展情况，并提供必要的支持和反馈。
这些建议可以帮助你进行一次有效的绩效考核面谈，建立与员工的良好沟通和合作关系，并促进员工的发展和绩效提升。
绩效面谈流程
绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，通过绩效面谈可以对员工的工作表现进行评估和反馈，为员工的职业发展提供指导和支持。
下面将为大家介绍一下绩效面谈的流程。
1. 确定面谈时间。
在进行绩效面谈之前，首先需要确定面谈的时间。
一般来说，绩效面谈的时间应该提前与员工进行沟通，确保员工有足够的时间准备面谈所需的材料和资料。
同时，也要确保面谈的时间不会影响到员工的正常工作。
2. 准备面谈材料。
在进行绩效面谈之前，管理者需要准备好面谈所需的材料，包括员工的绩效考核表、工作日志、业绩报告等。
这些材料可以帮助管理者更全面地了解员工的工作表现，为面谈提供客观的依据。
3. 进行面谈。
在面谈当天，管理者需要与员工进行一对一的面谈。
在面谈过程中，管理者应该以开放的心态倾听员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观的评价。
在面谈过程中，管理者可以根据员工的表现提出一些具体的改进建议和职业发展规划。
4. 制定行动计划。
在面谈结束后，管理者和员工可以一起制定一个具体的行动计划，包括改进工作方法、提升工作技能、解决工作中的问题等。
行动计划应该具体可行，并且要有明确的时间节点和责任人。
5. 跟踪和评估。
面谈之后，管理者需要跟踪和评估员工的改进情况，及时给予反馈和支持。
同时，也要对员工的改进情况进行评估，看是否达到了预期的效果。
通过以上的流程，可以帮助企业更好地进行绩效面谈，促进员工的职业发展，提升企业的绩效水平。
希望以上内容对大家有所帮助，谢谢！。
绩效考核面谈绩效考核反馈及面谈方法绩效考核反馈及面谈方法新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。
企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。
要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。
体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。
据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。
笔者于xx年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。
客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。
”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。
”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。
本文仅就这一主题同大家交流。
如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法一、制定反馈规范。
员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。
二、落实反馈人员。
企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。
三、确定反馈方式。
员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。
上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。
四、反馈结果。
如何进行绩效考核面谈绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节中，考核者要对被考核者在一定期间内的工作给予考核评价。
这个工作做的好，考核结果就能做到公平、公正，那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到应有的激励作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者做出公正、客观的评价，那样就会损伤优秀员工的积极性。
绩效考核面谈是保证绩效考核公正、公平的重要手段，如果没有绩效考核面谈或者绩效考核面谈流于形式，那么绩效管理是难以取得成效的。
（一）绩效考核流程一个典型的绩效考核流程如图1所示：图1 绩效考核流程（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。
公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。
（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。
要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。
（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。
（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。
不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。
（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。
绩效面谈范文企业绩效考核是改善组织里的管理质量和工作效率的有效方法，它能够激励员工的积极性，并且可以使得企业更具竞争力。
绩效考核可以有不同的形式和方式，其中一种就是绩效面谈。
绩效面谈能够帮助企业获得正确的分析，让它能够对绩效和组织的状况有一个清晰的认识，以及对如何改进效率有一个明确的目标。
一次绩效面谈应该以一种负责、专业和非误导性的方式进行，以实现其最佳效果。
这一特定的谈话应该包含以下几个部分：一、确认企业绩效考核的目标第一步是要确认企业绩效考核的目标。
这一步对绩效考核非常重要，在这一步要确认企业有何绩效考核的目标，比如精益生产，销售提升，客户满意度或是提高生产效率。
确认企业绩效考核的目标有助于决定如何进行考核，并且能够使企业有更加合理的考核目标。
二、评价员工的表现绩效面谈的下一步是要对员工的绩效表现进行评价，评价员工各方面的表现，包括实际完成的任务和项目，主动性，工作作风，及工作绐结后的结果，等等。
为了使这一部分更有效，可以使用一些工具，比如具体的表格或是数值，以此来表示员工的表现，以此来使企业对员工的绩效表现有一个更清晰的认知。
三、给出对策和改进建议绩效面谈的最后一步是要给出对策和改进建议，这一步因企业而异，但通常有以下几类：1.于员工已经具备的能力，可以提出如何更好地利用；2.于缺乏技能或经验的员工，要提供可行性的培训计划；3.出合理的目标，给出计划，对未来绩效考核实施更有效的管理；4.于表现不佳的员工，可以提出可行的改善计划，帮助他们改正和提高。
企业绩效考核是一项有效地工具，它可以帮助企业获得良好的绩效，绩效面谈是企业绩效考核中不可或缺的一部分。
一次绩效面谈应该以负责、专业、无篡改的方式进行，并且包括以下几个方面：确认企业的绩效考核的目标，对员工的绩效表现进行评价，给出对策和改进建议。
绩效面谈能够帮助企业获得正确的分析，更好的帮助企业改进绩效。
绩效考核面谈记录范文一、面谈基本信息。
面谈日期：[具体日期]面谈时间：[开始时间]-[结束时间]面谈地点：[地点]员工姓名：[员工名字]部门：[部门名称]职位：[职位名称]面谈人：[面谈者名字（通常是上级领导或人力资源部门人员）]二、面谈内容。
（一）开场寒暄（轻松幽默的方式）（二）绩效考核结果概述。
面：行嘞，那咱们就开始聊聊工作上的事儿。
你也知道，咱们前段时间做了绩效考核，整体来说呢，你有不少闪光点，但也有一些地方可以再提升提升。
你先看看这个考核结果（递出考核结果文件）。
员：（接过文件，仔细查看）嗯，领导，我大概看了一下，有些地方我也知道自己做得不是特别好。
（三）工作成果与亮点（以鼓励为主，口语化表达）面：咱先说说好的方面哈。
你看这个项目（具体项目名称），你做得那叫一个漂亮！就像一个超级英雄拯救了世界一样。
你当时提出的那个创意点子，真的是让整个项目都活起来了。
而且在执行过程中，你那股子认真劲儿，团队里的小伙伴都对你竖起大拇指呢。
还有啊，你和其他部门沟通协调的时候，就像个小外交官，把各种关系都处理得妥妥当当的，这可不容易啊。
员：谢谢领导的夸奖，我当时就是觉得这个项目很有挑战性，就想把它做好，也多亏了团队里大家的帮助。
（四）不足之处与改进建议（诚恳、具体且实用）面：不过呢，咱也得说说不足的地方。
你看这个任务（指出具体任务），你在时间管理上有点小问题哦。
就像一个厨师做菜，食材都准备好了，结果火开得太慢，最后菜上桌的时间就晚了。
以后啊，你可以试着做个详细的任务计划，把每个步骤需要的时间都预估一下，这样就能更好地把握进度了。
还有啊，在面对一些突发问题的时候，你有时候会有点慌，这就像开车突然遇到个大坑，你不能光踩刹车呀，得想办法绕过去或者填平它。
你得多积累一些应对突发情况的经验，比如说参考一下之前类似的案例，或者多向老同事请教请教。
员：领导，您说得对。
我在做那个任务的时候确实没安排好时间，当时就感觉手忙脚乱的。
绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。
2、绩效辅导面谈绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。
绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。
而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。
管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。
3、绩效结果反馈面谈绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。
面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。
三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次：1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性；2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核；3、绩效辅导面谈，根据公司制定的《员工绩效考核过程跟踪记录表》，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持；4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备；告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾；选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室；面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果；员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈；准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源；针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容1）谈工作业绩与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些；反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）；给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由；如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容；2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度）根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因；3）谈改进措施/制定改进计划根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不佳的原因，制定下一步具体的改进措施；根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，制定员工行为改变或改进计划；4）谈下一期工作目标（业绩指导）根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则1）绩效面谈的10大准则首先要建立信任，与员工之间要互相信赖；清楚的说明面谈的目的；在平等的立场上商讨；倾听并鼓励下属讲话；不要将该员工与他人比较；谈话重点放在绩效而不在性格评价；重点放在未来改进而非过去；优点与缺点并重；不要将考核与工资混为一谈；以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点谈话要直接具体，根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行谈话；不要直接指责员工。
员工绩效面谈及改进计划1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
员工绩效考核面谈表管理制度员工绩效考核面谈表管理制度一、编制目的为规范企业内部员工绩效考核面谈表的管理流程，提高员工考核的公正性、客观性和权威性，从而促进员工个人和企业整体业绩的提升。
二、适用范围本制度适用于企业内部所有员工的绩效考核面谈表管理，包括各工作部门、职能部门和管理人员。
三、制度制定程序1.确定制定方案。
由公司人力资源部门提出制定该制度的方案，并经公司领导层审批。
2.起草初稿。
制定人员在收集、整理法律法规和企业内部政策规定的基础上，起草初稿。
3.征求意见。
将初稿发放给企业内部各部门代表和员工代表征求意见，收集反馈意见并进行整合。
4、正式制定。
根据反馈意见进行调整，形成最终版制度文本，并经过企业领导审批后正式制定。
四、制度内容1.制度名称：员工绩效考核面谈表管理制度。
2.制度范围：适用于公司内部所有员工的绩效考核面谈表管理。
3.制度目的：(1)建立健全员工绩效考核面谈表管理流程，提高考核的公正性、客观性和权威性。
(2)明确员工面谈的时机、方式和内容，确保员工的权益得到保障。
(3)促进员工个人和企业整体业绩的提升。
4.制度内容：(1)绩效考核的基本要求及流程。
(2)绩效考核面谈表的填写方法及要求。
(3)员工面谈的主要内容及注意事项。
(4)绩效考核结果的处理方式及结果的通知方式。
(5)员工绩效考核面谈表管理中的责任主体及行为准则。
(6)员工绩效考核面谈表管理中的责任追究。
5.责任主体：(1)人力资源部门：负责考核方案的制定、员工面谈的组织和监督、绩效考核的结果的汇总与分析。
(2)部门经理：负责制定具体的员工绩效工作计划、面谈反馈报告的填写和绩效分数的评定。
(3)员工：积极配合绩效考核过程，并认真填写和提交绩效考核面谈表。
6.执行程序：(1)根据公司员工绩效考核方案的要求，制定具体操作流程。
(2)由人力资源部门组织员工绩效面谈，并记录员工面谈反馈情况。
(3)根据绩效考核结果，奖惩明确，实行差异化薪资管理。
如何开展有效的绩效面谈（5篇）第一篇：如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1：差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。
张某：李某，你现在不忙吧？李某：什么事？张经理。
张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。
李某：就现在吗？张某：就现在。
我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。
哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。
李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。
别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。
快点！情景2：总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。
张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。
”张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？李某：成绩考核结果。
张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要谈谈不足。
李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。
李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。
”张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！李某：我……张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。
XX公司绩效考核面谈程序为公平、公正做好绩效考核工作，客观的评价员工工作表现，特制定此绩效考核面谈程序。
（一）绩效考核流程一个典型的绩效考核流程如图1所示：图1 绩效考核流程（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。
公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。
（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。
要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。
（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。
（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。
不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。
（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。
只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。
（6）人力资源部统计、分析考核结果人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。
人力资源部应对绩效考核结果做出初步分析后，将考核结果提交给上级领导，为领导的决策提供依据。
（7）上级领导调整、平衡绩效考核结果上级领导首先应该平衡各部门之间的分数，如果某些部门领导打分标准太高或者太低，那么可以和相关绩效考核者进行沟通，重新对相关指标进行考核评价。
如果绩效考核有明显不合理之处，上级领导应详细分析原因，与绩效考核者进行充分沟通，必要时可以对考核结果进行修改，但不能修改原始考核记录。
（8）绩效考核分数统计处理人力资源部负责对绩效考核分数进行统计处理，确定最终的绩效考核结果。
人力资源部负责绩效考核结果的合理应用，包括绩效工资及奖金计算、岗位工资晋级调整、培训计划制定、绩效改进计划制定等。
（9）公布绩效考核结果公司应将绩效考核结果在公司局域网或以其他适当方式公布，对绩效考核存在疑义的员工，可以在规定期限内对考核结果提出上诉；超过规定期限不上诉的，视为员工接受绩效考核结果。
（二）绩效考核面谈的意义很多企业视绩效考核为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效管理就结束了。
其实，这是不全面的。
绩效管理的目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确表达给员工，因此，在绩效管理中还必须有绩效考核面谈这个环节，其意义在于：1. 有助于正确评估员工的绩效现实中，对同样的行为表现往往会有不同的评价；即使对行为表现的评价一致，但对于行为背后的深层次原因也会有不同的认识。
管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解；如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，那么无论评价正确与否，都会影响员工的积极性。
因此，管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致评价，是非常重要的。
2. 有助于员工正确认识自己的优缺点每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己。
当一个人做出成就时，希望获得管理者的肯定，而绩效考核面谈的一个重要作用就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。
有效的绩效反馈就可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
人无完人，绩效提升亦无止境。
作为一个称职的管理者，应能及时发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。
在绩效考核面谈时，促使员工的绩效进一步提升就是其中一项重要内容。
一般来讲，员工不只想听到肯定和表扬的话，他们也需要管理者明确指出工作中有待改进的方面，并提出建设性的意见和建议。
3. 有助于绩效考核的公正公平性绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。
反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。
4. 有助于绩效改进计划的制定在双方对绩效评定结果达成一致意见后，管理者可以协助员工制定绩效改进计划。
员工可以提出自己的绩效改进计划，并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性，并协助员工制定具体的行动计划。
绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶段的开始。
因此，上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行，可以根据上一绩效期间的绩效结果，结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
（三）绩效考核面谈的准备绩效考核面谈是绩效管理的重要一环，也是提升绩效的重要手段，因此管理者和员工都应充分做好准备。
1. 管理者反馈面谈准备管理者根据员工的绩效考核结果，可以预料到员工会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别解释说明。
只有对每项考核内容进行仔细思考，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
（1）收集并填写好有关绩效考核资料通常，管理者需要收集并填写好如下绩效考核资料：绩效计划表及绩效计划变动表：绩效计划表和绩效计划变动表是整个绩效管理的基础文件，应该妥善保管，在和员工进行绩效面谈时，应将这些资料准备充分，以便需要核对时可随时与员工一同查看。
员工绩效信息记录：绩效信息的来源可以是员工本人自述，也可以由其他相关部门提供，或者是管理者在员工绩效辅导沟通阶段收集和记录的内容。
这些资料是做出绩效考核的重要依据，但往往也成为某些管理者忽视的薄弱环节，应在工作中引起足够的重视。
绩效考核表：根据与员工绩效信息反馈面谈结果，最终确定员工的绩效考核得分。
岗位说明书：岗位说明书是人力资源管理的基础文件，绩效计划的制定要参考岗位说明书，因此，绩效考核面谈也需要这方面的资料。
员工的历史绩效档案：在和员工进行绩效考核面谈时，不可避免地会谈到历史绩效信息。
无论是对当期绩效的评价，还是制定绩效改进计划，都不能脱离员工的历史绩效水平，因此，管理者应将员工最近半年内的绩效考核结果等资料准备充分。
（2）针对不同员工制定面谈程序针对不同的员工，应制定不同的面谈程序。
面谈程序包括：面谈的过程、面谈的内容、这些内容的先后顺序安排以及各部分所花费的时间等。
1）开场白绩效考核面谈的开场白应根据谈话对象及情景，做出不同的安排。
有的员工对绩效考核面谈比较紧张，管理者不妨先聊一些轻松的话题缓和一下气氛；如果员工对绩效考核面谈的目的比较理解，并且能够心平气和地接受绩效考核结果，那么不妨开门见山地切入主题。
2）绩效考核面谈过程绩效考核面谈中先谈什么、后谈什么没有固定的模式，应根据具体情景来判断。
以下做法可供参考：首先与员工沟通本次绩效评估的目的、绩效目标、评估标准，在这些方面达成共识后，再讨论员工的具体评估分数。
先让员工叙述自己的工作表现，对自己做初步评估，管理者再表达自己的看法，并和员工逐项取得一致意见。
直接就评估表格中的内容逐项与员工进行沟通。
管理者首先就每项工作目标的达成情况谈谈自己的意见，对成绩加以肯定，并指出不足之处；然后请员工谈谈是否有不同的看法。
对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，以后再做沟通，或必要时请示上级裁定。
3）结束面谈管理者需要掌握什么时候结束面谈以及如何结束面谈的技巧。
一般来说，对绩效评估中各项内容基本达成一致意见后，就可以结束面谈了。
如果双方就某一问题争执不下，管理者可以先回避这一问题，待以后再进行沟通。
结束面谈时，一定要鼓励员工，增加员工的自信心，以利于绩效水平的提高。
2. 员工绩效考核面谈准备绩效考核面谈是管理者和员工互动的过程，只有双方都做了充分准备，面谈才有可能成功。
因此应提前将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。
（1）准备证明自己绩效的资料或证据在很多情况下，管理者会让员工根据关键业绩指标逐项简单陈述绩效状况，因此员工应该充分准备表明自己绩效状况的一些事实依据。
对于业绩优异事项，应找出有利的事实依据；对于业绩不理想事项，应用事实依据来说明理由。
如果需要填写自我评估表格，一定要认真填写。
（2）准备需要向管理者提出的问题和要求绩效考核面谈是双向交流沟通的过程，员工可以向主管提出自己所关心的问题，也可以向主管提出一些工作上的要求。
提问的问题可以涉及公司的发展战略、公司绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供业务上的辅导支持以及其他资源的支持等。
（3）准备好个人发展计划绩效管理的目的是提高绩效，制定切实、合理的个人发展计划是绩效管理得以成功的重要一环。
员工应针对工作中的不足之处，提出有待发展的项目、发展这些项目的意义和可行性、这些项目目前的绩效水平及预期达到的水平、发展这些项目的方式、途径以及需要的资源支持、完成这些项目的时间期限等方面的内容。
主管对员工提出的个人发展计划做出审核后，管理人员应为员工提供资源上的支持，并督促员工完成个人发展计划。
（四）绩效考核面谈的原则1. 相互信任原则绩效考核面谈是管理者和员工双向沟通的过程，目的是要对绩效结果达成一致性意见，因此相互信任是沟通能够顺利进行的前提。
没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
管理者应多倾听员工的想法与观点，尊重对方，向员工解释清楚绩效考核坚持的原则和事实依据，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢得员工的理解与信任。
2. 鼓励员工说话面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，借助绩效考核面谈的机会，一定要让员工将自己的真实想法说出来。
对于比较害羞或不善言谈的员工，管理者可以鼓励员工主动发表看法；对于比较健谈的员工，管理者也不能轻易打断和压制他们，但应及时将话题引导回绩效考核的主题上来。
3. 评价的是工作绩效，而不能评价员工的性格特征绩效考核面谈所涉及的是工作绩效，是工作的事实表现，如员工是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等等，面谈过程中不应过多讨论员工的个人性格特征。
