人力资源-国际人力资源管理PPT讲义

多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
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跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义

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• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
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2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
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• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等

跨文化培训与开发
跨文化培训
国际人力资源管理需要进行跨文化培训，帮助员工了解不同 国家和地区的文化背景、语言习惯和商业礼仪等，以促进跨 文化沟通和合作。
员工发展
制定员工发展计划，提供相应的培训和晋升机会，以激发员 工的潜力和创造力，促进员工的个人成长和职业发展。
CHAPTER 03
国际人力资源管理的环境因素
劳动法规的差异
不同国家和地区的劳动法规可能存在差异，例如劳动合同、工作时间、工资待遇、劳动安 全等方面的规定，需要国际人力资源管理者了解并遵守当地法规。
跨国公司的合规性要求
跨国公司在国际人力资源管理中需要遵守全球统一的合规性要求，以确保在不同国家和地 区的子公司遵循相同的标准和程序。
经济因素
经济因素对国际人力资源管理的影响
跨国公司的人才本土化战略
为了更好地适应当地市场和文化，跨国公司通常 会实施人才本土化战略，培养当地人才以替代外 派员工。
国际人力资源管理中的合规问题
企业在跨国经营过程中需要遵守不同国家和地区 的劳动法律法规，否则可能面临法律风险和合规 问题。
THANKS
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跨国公司国际人力资源管理的挑战
文化冲突与融合
跨国公司面临不同国家和文化的员工，如何处理文化差异和冲突，促 进文化交流与融合是国际人力资源管理的一大挑战。
法律合规风险
各国劳动法律法规存在差异，跨国公司需确保在全球范围内的合规性 ，避免法律风险和纠纷。
人才流动与留任
跨国公司需在全球范围内吸引和留住优秀人才，如何提供具有竞争力 的薪酬福利和职业发展机会是国际人力资源管理的另一大挑战。
企业需要积极吸引和培养来自不同国 家和地区的多元化人才，以增强企业 的全球竞争力。

详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略

立跨文化沟通和合作机制。
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
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跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
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跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。

• 此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才， 并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还 特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的 在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司1的1 企 业文化，全方位为自己开发本地人才。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
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本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
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联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。

• 在跨国企业对东道国员工绩效评估时，通常是在分公 司在符合总公司绩效管理系统的要求下，为东道国员 工建立企业一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估 系统符合当地有关工作行为的评价规范
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三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说，如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的，结果的反馈显得尤为重要，这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
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二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工，尤其是实现人才本土化的必要
性
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管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型：国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念：
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
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第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理

PPT典藏
一、管理者的国籍策略
企业在选拔国际经营管理人员以提高他们 的素质方面都采用以下三种国籍策略：
(1)管理人员母国化 (2)管理人员当地化 (3)管理人员国际化
PPT典藏
（一）管理人员母国化策略
征聘来自总部或来自母国的人担任海外各 分支机构的经理或主要职务的策略是一种 被广泛接受的策略。
PPT典藏
著名经济学家A·R·内加迪认为 ：
管理人员当地化的优点：
消除了语言障碍； 熟知所在国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯
例等； 供养费用较低； 为当地人提供了晋升的可能性，增强了他们的责任感； 对东道国政府当地化的需要作出了有效的反应。
PPT典藏
管理人员当地化的缺点：
当地人可能难以有效地控制子公司的经营； 他们与母公司人员的交流沟通比较困难； 母公司培养跨国经营人才的计划会受阻等等。
PPT典藏
二、管理人员的选拔与招聘
企业管理人员的录用目标 选拔海外经理的渠道 选派的标准
PPT典藏
(一)录用目标
企业的人事政策首先要预测在未来五年内每年所需的 管理人员人数，尤其是中高层管理人员在更长期限内 的需求量。在此基础上确定新雇员担任的职位，工作 地点以及所需人员的类别，以及公司应该在哪国录用 新人，录用决策是由母公司还是由分公司作出等。
等高薪招聘来的优秀人才等。
PPT典藏
（三）选拔标准
1.适应能力
(1)国际知识，不仅对国际政治和世界经济有所研究， 而且要熟知外国文化、历史、生活习惯；
(2)精通东道国语言或英语； (3)具有良好的身体隶质； (4)见识广博与修养良好。
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3.业务能力
应该具备较强的技术、管理、组织协调、控制和决策 能力；

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I. 人力资源管理的基本概念
一．人力资源及相关概念 二．人力资源的性质和作用 三．人力资源管理的发展历程
一．人力资源及相关概念
1. 人力资源概念的提出与发展
人力资源最早的提出 是约翰· R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业 政府》两本著作里使用“人力资源”一词，康芒斯也被认为是第一个使用 “人力资源”一词的人。但与现在我们所理解的人力资源在含义上相差甚 远。
岗位体系的建立
工作分析、岗位评估、 岗位说明书的编写。
人事管理制度
考勤及休假管理制度 劳动关系管理制度
招聘选拔制度
招聘制度 选拔及晋升管理
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一．人力资源管理的角色素质
人力资源管理的5P模型
目的 动力
留人
（Preservation)
选人
（Pick)
先导
识人
（Perception)
育人
（Professional)
3. 人口资源和人才资源的关系
• 人口资源是一个国家或地区所拥有的人 口的总量，它是一个最基本的底数，一 切人力资源，人才资源皆产生于这个最 基本的资源中，它主要表现为人口的数 量。
• 人才资源是指一个国家或地区中具有较 多科学知识、较强劳动技能，在价值创 造过程中起关键或重要作用的那部分人 。人才资源是优秀的人力资源。
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
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社会/文化 变化
归国问题
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外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法

最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工

适应期

文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高

生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴

福利政策

国际薪酬的计算方法之一——现行费率法

特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。