任职资格与职业化行为能力

任职资格方案
为了确保招聘的人员具备必要的能力和素质，特制定以下任职资格方案：
一、基本条件
1.具有相关专业的本科及以上学历，具备良好的专业基础知识和理论素养。

2.具有2年以上相关工作经验，熟悉相关行业的业务流程和操作规范。

3.具备良好的沟通能力、团队合作意识和组织协调能力，能够胜任所负责的工作任务。

4.具有较强的学习能力和问题解决能力，能够适应工作压力和快节奏的工作环境。

5.具有良好的职业道德和职业素养，热爱本职工作，具备较强的责任心和执行力。

二、专业技能要求
1.熟练掌握相关专业知识和技能，具备较强的数据分析能力和逻辑思维能力。

2.熟练使用办公软件和相关行业软件，能够独立完成日常工作任务。

3.具备较强的项目管理能力和协调管理能力，能够有效组织和管理项目进展。

三、其他要求
1.具有良好的身体素质和心理素质，能够适应不同工作环境和工作需求。

2.具备良好的团队合作精神和服务意识，能够积极配合团队完成工作任务。

3.具有良好的学习态度和进取心，愿意不断学习和提升自己的专业能力。

以上为任职资格方案，应聘者需满足以上条件，并提供相关证明材料进行核查。

任职资格模型PK能力素质模型任职资格模型PK能力素质模型任职资格（Qualifications）也叫资质，是指在特定的工作范畴内，根据所任职的职位特点，对工作人员的工作胜任能力、能力素质等活动能力的综合评价。

任职资格体系是指从职位胜任角度出发，全方位地提出该职位所需的人才素质或人才能力，并对员工能力进行分等分级，构建员工的任职资格体系，并以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

任职资格与能力素质，既有共通之处，也有明显差异。

能力素质模型是通过分析优秀者的成功行为模式而总结的能力素质标准，一般包括知识、技能和基本素质等；而任职资格模型则是胜任该岗位的最低能力素质要求，一般包括教育水平、知识、技能、基本素质、经验和其他外显特征等，如图9-2所示。

图9-2 能力素质模型与任职资格模型对比一、任职资格体系设计四步走建立职业发展通道建立职业发展通道包括两个关键环节：职类职种划分和职业通道设置。

（1）职类职种划分：主要从任职者所需要的知识、技能要求的差异性及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分，如图9-3所示。

图9-3 职类职种划分示意图（2）职业通道设置：在职类职种分析梳理与合理划分的基础上，进行职业通道设计，形成不同的职位序列，注意不同职位序列的纵向对应和横向联结，如图9-4所示。

图9-4 职位通道设置示意图任职资格标准设计任职资格标准包括两个方面：资格标准和行为标准。

1．资格标准资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的素质、知识、技能等特征总和，它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置，是任职者技能水平的标尺。

资格标准一般包括知识、技能、经验、绩效等维度，每个维度可以分解为多个技能要素，技能要素进一步分解成不可再分解的技能标准，这就是资格标准开发的过程，如图9-5所示。

图9-5 资格标准开发示意图2．行为标准行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功工作和职业行为的总和，它强调的是任职者做了什么、怎么做的，是任职者职业化水平的标尺。

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。

思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。

我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。

因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。

素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。

每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。

它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。

（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。

我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

任职资格目录展开任职资格(Qualification / Job Qualification)编辑本段什么是任职资格任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。

它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

任职资格是指完成岗位工作所需要的最低要求，不应人为地提高。

为了体现其导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即拔高要求。

编辑本段任职资格相关的概念职类：是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。

职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。

职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。

这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。

职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。

职位：是一系列工作/任务的集合。

职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

编辑本段任职资格如何体现企业核心能力企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。

行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。

任职资格申请主要经验、怎么写认识任职资格任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。

任职资格主要包含以下几个方面：1、任职资格标准①胜任力标准（素质、知识、技能）②行为标准（工作行为、职业行为）③贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估评估任职资格有多种方法，目前广泛运用的方法如有：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

在初步了解任职资格的基础上，下面以通信行业XX公司网格长任职资格构建项目为例，进一步说明任职资格搭建的方法。

通信行业网格长任职资格搭建项目背景：网格长是支撑网格化运营的核心要素和关键角色，是“看好网格一亩三分地”的核心责任人。

随着网格运营体系的逐步深化，网格长的发展面临不断改进的问题，建立一套统一的网格长任职标准，为网格长队伍的“选、育、用、留”提供客观的标准和依据。

执行思路：首先，采用专家1对1访谈，群体访谈的方法，对网格长的岗位职责、岗位必备的知识技能、工作业务场景进行初步认识。

其次，采用敏捷共创的方式，对任职资格各大模块的内容进行共创，同时也是对前期访谈输出结果的进一步验证。

最后，输出成果与阶段汇报。

成果输出：项目输出任职资格共包含四个层面：责任履行、关键能力、知识技能、组织回馈。

1、责任履行与人力资源部沟通确认责任履行的关键考核点，如初级的KPI考核应该达到什么标准；业绩排名应该达到前百分之多少。

同样，中级、高级职位相同指标应该达到什么样的标准。

2、关键能力借助能力卡片，以敏捷共创的方式输出网格长的核心能力，与胜任力模型不同的是，这里的关键能力不需要太多，但每个能力项一定与岗位层级、岗位所涉及的具体业务情景相结合，每个层级在同样的业务情境中，行为程度是怎样的。

任职资格是指一个人在担任某一职位时所需要具备的知识、技能和能力的要求。

对员工进行任职资格的考核，主要是评估他们是否具备完成工作所需的知识、技能和能力，以及是否能够达到公司的期望和要求。

在考核过程中，通常会根据职位要求，制定相应的考核标准和方法，对员工的任职资格进行评估。

这可能包括面试、笔试、实际操作测试、工作样本分析等多种方式。

考核的结果可以作为员工晋升、降级、调岗或解雇的依据，也可以作为员工培训和发展的参考。

对于任职资格的考核，应该注意以下几点：
1. 明确考核标准和要求：应该明确每个职位的任职资格要求，包括知识、技能和能力等方面的要求，以便员工了解并为之努力。

2. 客观公正地进行考核：考核应该基于客观的标准和公正的方法，避免主观臆断和偏见。

3. 提供必要的培训和发展机会：对于那些在任职资格考核中表现不佳的员工，应该提供必要的培训和发展机会，帮助他们提高技能和能力。

4. 及时反馈考核结果：考核结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的表现和需要改进的地方。

5. 合理运用考核结果：考核结果应该合理运用到员工的晋升、降级、调岗或解雇等方面，同时也可以作为员工培训和发展的参考。

总之，任职资格考核是人力资源管理中的一项重要工作，有助于提高员工的工作表现和公司的整体绩效。

彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。

生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。

人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。

在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。

4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。

任职资格技能标准
一、任职资格。

1. 学历要求，本科及以上学历，相关专业优先；
2. 工作经验，具有相关岗位工作经验，3年以上工作经验者优先考虑；
3. 能力要求，具备较强的沟通能力、组织协调能力和团队合作精神；
4. 思维能力，具备较强的分析和解决问题的能力，能够独立思考和工作；
5. 语言能力，良好的英语听说读写能力，CET-6及以上者优先考虑。

二、技能标准。

1. 熟练操作办公软件，熟练操作Word、Excel、PPT等办公软件，能够熟练运
用各种功能进行文档编辑和数据处理；
2. 文案撰写能力，具备良好的文案撰写能力，能够准确表达公司意图和产品特点，有一定的排版和编辑能力；
3. 数据分析能力，能够熟练运用数据分析工具，对数据进行准确的分析和解读，为公司决策提供有力支持；
4. 项目管理能力，具备项目管理经验，能够有效地组织和协调团队成员，推动
项目顺利进行；
5. 行业知识，熟悉相关行业的发展动态和市场情况，能够根据市场需求进行文
档创作和产品推广。

三、总结。

以上是关于任职资格和技能标准的要求，希望应聘者能够根据以上要求进行自
我评估，确保自身符合岗位要求。

同时，公司也将根据应聘者的实际情况进行综合
考量，综合能力和潜力，选择最适合的人选。

希望应聘者能够在求职过程中充分展现自己的优势和特长，与我们共同成长，共同发展。