任职资格与绩效考核的区别

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

任职资格目录展开任职资格(Qualification / Job Qualification)编辑本段什么是任职资格任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。

它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

任职资格是指完成岗位工作所需要的最低要求，不应人为地提高。

为了体现其导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即拔高要求。

编辑本段任职资格相关的概念职类：是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。

职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。

职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。

这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。

职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。

职位：是一系列工作/任务的集合。

职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

编辑本段任职资格如何体现企业核心能力企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。

行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。

任职资格与薪酬管理、绩效管理的关系以能力为导向的任职资格体系在企业构建时，往往会遇到与企业原先体制不相融合的地方，与其说是体制还不如说是思想，因为包括华为、联想等企业都构建了自己的任职资格体系，至今仍发挥着至关重要的作用，他们的成功就是敢于抛弃不合时宜的东西，在折磨中历练提升才取的任职资格体系的顺畅运行（注：华为花了三年时间）。

但是，任职资格、薪酬与绩效是怎么样的一种关系，更确切的说是什么一种逻辑在企业发挥作用，我想这是很多人力资源经理需要思考和关注的。

一、任职资格的涵义任职资格顾名思义，就是员工达到企业预先设定的职业标准（以技能为导向），从而形成有序的晋升通道，带动企业的发展。

为什么要进行任职资格体系建设，我想这是对原有体制的一种修正：（一）原有体制过分强调岗位概念，导致员工必须走管理路线，形成“千人过独木桥”的局面；（二）管理路线不一定适合所有人，企业必须形成技术、营销、生产等领域的专家，走管理路线培养不出这种人员，企业也就失去了核心竞争力；（三）过少的晋升机会会使员工丧失工作的积极性，得过且过既会毁灭一个人，更会使企业走向灭亡。

二、任职资格与薪酬管理、绩效管理我个人认为任职资格体系做牢，就会形成对员工的牵引机制，所有人往一个方向使劲，企业就会形成合力，配之以薪酬作为激励，人的积极性就会得到很大提升，绩效考核的作用其实也就没有那么大了，仅仅作为一种约束机制存在而已。

本质上，任职资格体系就是由原先一条“职务梯子”变成多条“技能梯子”，员工看到了希望，自然就会迸发出工作的积极性，去达到企业预先设定的技能标准，整个人力资源体系就会盘活，三者的关系如下图所示，任职资格驱动薪酬体系，从而带动绩效管理的运行。

任职资格驱动图（一）任职资格与薪酬管理根据职种的差异，任职资格的等级可多可少，主要是针对企业实际情况，界定职种明显的发展阶段，比如一名技师，有四个等级，初级技师、中级技师、高级技师、资深技师等，在另一个企业可能就是五个等级。

岗位分析、任职资格、薪酬福利优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升为什么岗位分析费时费力又不易被认可？如何设计员工的胜任力模型？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？如何让岗位价值评估的工作开展更为科学化、规范化、合理化？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？如何实现薪酬体系的外部公平、内部公平，以及员工自我公平？如何设计不同人员类型的薪酬结构与薪酬水平？为什么有好的策略，却总执行不到位？为什么企业制度越来越多，效果却不明显？为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?--->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。

经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。

本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬福利设计与优化系列实战技巧以及企业绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

1.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；2.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；3.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；4.全面掌握企业HR 及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。

任职资格是指一个人在担任某一职位时所需要具备的知识、技能和能力的要求。

对员工进行任职资格的考核，主要是评估他们是否具备完成工作所需的知识、技能和能力，以及是否能够达到公司的期望和要求。

在考核过程中，通常会根据职位要求，制定相应的考核标准和方法，对员工的任职资格进行评估。

这可能包括面试、笔试、实际操作测试、工作样本分析等多种方式。

考核的结果可以作为员工晋升、降级、调岗或解雇的依据，也可以作为员工培训和发展的参考。

对于任职资格的考核，应该注意以下几点：
1. 明确考核标准和要求：应该明确每个职位的任职资格要求，包括知识、技能和能力等方面的要求，以便员工了解并为之努力。

2. 客观公正地进行考核：考核应该基于客观的标准和公正的方法，避免主观臆断和偏见。

3. 提供必要的培训和发展机会：对于那些在任职资格考核中表现不佳的员工，应该提供必要的培训和发展机会，帮助他们提高技能和能力。

4. 及时反馈考核结果：考核结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的表现和需要改进的地方。

5. 合理运用考核结果：考核结果应该合理运用到员工的晋升、降级、调岗或解雇等方面，同时也可以作为员工培训和发展的参考。

总之，任职资格考核是人力资源管理中的一项重要工作，有助于提高员工的工作表现和公司的整体绩效。

任职资格与绩效考核的区别任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。

1、考量的假设不同在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。

国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。

因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。

汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。

其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。

何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

2、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。

举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。

任职资格与绩效考核的区别任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。

1、考量的假设不同在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。

国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。

因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式。

汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。

其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。

何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

2、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。

在华为，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。

任职资格与人力资源各模块的接口关系作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问➢任职资格与人力资源规划❑人力资源部根据各专业通道目前的人才等级现状分布、员工能力发展状况，形成公司分级、分类的人力资源盘点报告，同时根据业务发展趋势及公司发展战略需求，确定各专业通道年度的人才需求，为人才培养、人才储备、人才招聘等提供指导。

➢任职资格与招聘调配❑任职资格标准完全可以成为招聘选拨时对人的招聘要求，招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具等。

同样，选拨某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。

❑招聘中常用的STAR方法，其本质就是行为事件面试方法，和素质模型的采集方法BEI的原理是基本相同的。

BEI用于内部标杆员工的素质挖掘，STAR用于外部招聘，但目标是一致的，即判断面试对象具备的核心特征和素质是什么。

❑STAR方法指测评应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。

--- Suation：情景--- Task：任务--- Action：怎样行动--- Result：结果➢任职资格与培训培养❑传统的培训零碎，没有主线❑通过各部门自行上报需求❑培训以教育知识为主，缺少技能训练☐基于任职资格的培训，以公司核心竞争力为核心来规划☐由于有任职资格标准，员工知道自己需要什么☐培训以培养“行为”为主，强化了实用技能的训练任职资格与绩效管理☐绩效考核结果是任职资格管理任证的参考项，绩效考核表示员工达成了基于计划的绩效要求，但并不表示能力的实质性提高；而只有能力的实质性提高，才是绩效可持续获得的基础条件。

所以任职资格管理促进长期绩效的改进。

☐绩效管理更侧重结果，兼顾过程；而任职资格侧重行为（即过程），兼顾结果，二者如果融合在一起，就实现了过程和结果的平衡，以此二者可以形成实现组织和员工共同成长的“两条腿”。

☐任职资格标准来自职责、战略、流程，更多的内容是相对固化的；而绩效计划来自动态的组织目标，二者结合实现了长短期的平衡。