下载文档原格式
简析人力资本的激励与约束机制
人力资本是一种可以推动企业发展的重要资源，它的激励与约束机制对于企业的发展至关重要。
本文将就人力资本激励与约束机制进行简析，重点探讨其作用。
首先，激励机制可以促进人力资本发展。
激励机制通常可以分为直接激励机制和间接激励机制。
直接激励机制包括金钱激励、物质报酬、福利待遇和任务激励等，这些激励机制可以强化员工对于工作的积极性；间接激励机制包括企业文化、人际关系等，这些激励机制可以促进员工的创新发展。
其次，约束机制是积极的约束，它可以帮助企业控制成本和改善系统的效率。
约束系统可以按照政策划定的方向引导企业发展，不仅能够促进企业的稳定发展，还能够有效利用企业内部资源，最大限度地减少浪费。
综上所述，人力资本激励与约束机制对于企业发展至关重要，激励机制可以使员工积极参与工作，而约束机制则可以有效控制成本，改善企业效率。
企业在未来发展中，要对人力资本激励与约束机制重视，以期实现企业的高效稳定发展。
人力资本的激励机制是指通过给予员工合理的激励措施，以提高其工作动力、创造力和绩效。
以下是一些常见的人力资本激励机制：
1. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，基于员工的工作表现、贡献和市场价值进行激励。
这可以包括固定工资、绩效奖金、股权或期权激励等。
2. 晋升机会：提供晋升和职业发展机会，让员工看到自己在组织中的成长空间和前途。
制定明确的晋升标准，并根据员工的能力、表现和潜力进行评估和晋升。
3. 培训与发展：投资于员工的培训与发展，提供持续学习和专业发展的机会。
这既可以增加员工的知识和技能，也可以激励他们追求更高的职业目标。
4. 工作环境与福利：创造良好的工作环境，提供适当的福利待遇，如灵活的工作时间、健康保险、带薪休假等。
这些措施可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
5. 个人成长与挑战：给予员工有挑战性的工作任务和项目，让他们能够发挥自己的潜力，并获得成就感和个人成长。
6. 赞扬与认可：及时给予员工肯定和赞扬，公开表彰他们的优秀表现，并提供适当的奖励和奖励机制。
这可以增强员工的动力和归属感。
7. 参与决策：鼓励员工参与组织的决策过程，听取他们的意见和建议。
这可以增加员工的参与感和责任感。
重要的是，人力资本激励机制应该根据组织的文化、目标和价值观来制定，并与员工的个人需求和动机相匹配。
不同的员工可能对不同的激励方式有不同的偏好，因此，灵活性和个性化非常重要。
通过恰当的激励机制，可以激发员工的工作热情、创造力和持续进步，从而提高整体绩效和竞争力。
论企业家人力资本的激励与约束机制在进入二十一世纪之后，人力资本作为企业发展最为重要的生产要素，在企业的发展过程中决定着企业在市场竞争中的竞争能力。
企业想要调动或者激发企业的人力资本使其发挥其自身的潜能，就必须确保人力资本的行动方向同企业发展的目标保持一致，由此，建立有效的激励机制和约束机制就显得格外重要。
基于此，文中笔者就系统科学的基模原理从宏观层面对企业人力资本的激励与约束机制的构建进行一些有益的探讨。
标签：人力资本约束机制激励机制一、前言现阶段，我国企业人力资源管理中的约束机制和激励机制还存在很多不足，这都给企业的发展带来不同程度的影响，如：制度不完善、机制落后等。
因此，做好企业人力资源的约束机制和激励机制的完善和创新，是我国企业面临的重要问题。
二、系统思考的原理及系统基模1.系统思考的基本理念系统观认为，世界是由多层次的个体事件相互关联而构成的系统整体；系统的行为表现为互动关联的一连串过程；系统行为的背后蕴藏着一定的作用机理，即系统结构，也就是说系统的结构决定着系统的行为。
因此，通过了解系统的结构来分析系统的行为，深入探析现实世界中的各种现象是可行的。
系统思考认为，人类极度复杂的社会系统背后却蕴藏着为数不多的“系统基模”，它为我们处理复杂问题提供了有效途径。
2.系统基模的核心美国管理大师彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中创建了一种系统分析工具——系统基模，这种分析工具非常适用于带有关联性作用的复杂过程性问题的研究。
系统基模的核心是运用一定的图形符号简单明了地刻画影响问题的各个因素之间的关系。
这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。
反馈环分为正反馈环、负反馈环、时间延迟，它们是构成系统基模的三个基本原件。
三、企业人力资本激励与约束的系统基模人力资本是企业最具能动性的生产要素。
在复杂多变的环境下如何调动和激发企业的人力资本发挥自身的潜能，同时又确保人力资本努力的方向与企业的目标保持一致，这就是企业人力资本管理的目标。
人力资本的激励与约束机制问题人力资本是指一个组织或国家拥有的所有员工的知识、技能、经验和能力。
在现代社会中，人力资本的重要性越来越被人们认识到，人力资本的激励与约束机制也成为组织管理中的重要议题。
本文将从激励和约束两个方面，探讨人力资本的问题，并提出一些解决方案。
一、激励机制激励是指通过给予一定的回报或奖励，使员工积极主动地投入工作，提高工作效率和绩效。
在激励员工方面，组织可以采取以下几种机制：1. 薪酬激励：薪酬是最直接的激励手段之一。
组织可以设置合理的工资体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬水平。
此外，还可以设立绩效奖金、股权激励等制度，激励员工不断努力进取。
2. 职业发展激励：员工对于个人职业发展的追求是一种重要的激励动力。
组织可以为员工提供培训、交流、晋升等机会，使他们感受到自己在组织中的价值和成长空间。
3. 工作环境激励：员工在舒适、合理的工作环境下能更好地发挥自己的才能。
组织应该注重改善工作环境，提供良好的办公设施和条件，让员工能够专注于工作。
二、约束机制约束是指通过设立一系列制度和规则，限制员工的不当行为和违规操作，确保组织运作的正常进行。
以下是一些约束机制的例子：1. 契约约束：雇佣合同和行为规范是约束员工行为的基础。
组织应该制定明确的契约条款，明确员工的职责和义务，并规定相应的惩罚措施，以确保员工的行为符合组织的期望。
2. 内部控制约束：内部控制是组织对自身运作进行监督和控制的手段。
组织可以建立健全的内部控制制度，规定各部门的职责和权限，加强对员工的监管和审计，减少可能的操纵和失误。
3. 外部约束：除了内部约束机制，组织还需要受到一系列外部规范和法律的约束。
组织应积极遵守相关法律法规，确保自身运营合法合规。
三、解决方案为了更好地激励和约束人力资本，组织可以采取以下一些解决方案：1. 建立绩效评估机制：组织可以制定科学合理的绩效评估机制，将绩效与薪酬挂钩，让员工感受到他们的努力和表现得到了公正的认可和回报。
摘要激励是人力资源管理的重要手段。
建立有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人工作。
目前，中国正处于工业化快速发展和深化的阶段，产品和技术更新日益加快。
伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，加强对技能人才激励机制问题的研究，制定符合中国国情的人才激励机制具有重要的理论意义和现实意义。
关键词: 人力资源管理；人才；激励机制；人力资本目录第一章人力资本激励的概述 (1)第一节人力资本与人力资本激励的概念 (1)第二节人力资本激励的方式 (1)第三节人力资本激励的作用 (2)第二章我国企业人力资本激励机制存在的主要问题 (3)第一节教育投资不足，渠道单一 (3)第二节人力资本投资结构不平衡 (3)第三节观念落后 (4)第四节企业人力资本投资管理与运营不完善 (4)第三章完善我国企业人力资本激励机制的建议 (4)第一节加大人力资本投资力度 (4)第二节搞好培训制度的改革 (5)第三节加强对人力资本的管理与运营 (5)第四节坚持以人为本，构建和谐企业文化 (5)第四章结束语 (6)参考文献 (6)第一章人力资本激励的概述第一节人力资本与人力资本激励的概念人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。
由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。
人力资本的激励就是企业为达到经济等效益，对人力资本作出的一种投资方式。
人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
浅析人力资本的激励机制引言：激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。
哈佛大学的威廉•詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
同时，国际知名的大集团或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
面对世界经济一体化发展的趋势，企业应该继续完善和加强企业的激励机制建设，并将这项系统而复杂的庞大工程贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程。
激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。
而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。
正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。
”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。
一、如何创建与完善企业激励体系在现代经济社会中，人力资本的质量和数量是企业竞争胜败的关键所在，这已是管理界和企业界的共识。
而如何发挥人力资本的作用，涉及到人力资本激励机制的构建问题，这是当代法人治理结构中首先要解决的问题。
笔者认识，完整而科学的企业激励体系应该从以下几个方面着手：1、构建以经济利益为核心的激励机制首先，改善薪酬福利制度，使其具有激励功能。
人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。
这三要素中，利益占首位，说明在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
目前，国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。
在这五个方面中，最重要的是期权激励。
人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益，这一观点十分重要。
其次，借鉴国外的员工持股制度。
据调查，美国500强企业中90％的企业实行员工持股。
员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。
中国企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。
2、构建以提升权利和地位为依托的激励机制首先，在企业设立首席执行官。
当代人力资本在企业中的权利和地位已经有了极大的加强，这种结果就是产生了CEO，即首席执行官。
CEO的权力是100％总经理加50％董事长的权力，董事长不再对重大经营决策拍板，经营活动已交由CEO独立进行，从而实现了功能性分工。
CEO所听从的企业战略决策委员会，是由企业和社会精英组成，他们有权力指定或否定CEO。
而独立董事是一个企业的经济学、法学、管理学方面的权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的。
企业从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生，是对优秀人才的充分尊重与利用。
其次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。
现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。
为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。
3、构建以企业文化为保障的激励机制首先，强调以人为本，重视沟通与协调。
人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重。
因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路。
其次，强调团队精神，促进竞争与合作。
现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。
企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。
他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。
这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。
在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。
二、企业常用的激励方法企业的激励机制要发挥效力，需要通过各项具体的激励手段与方法来加以具体的实践。
现介绍几种比较有效也破受争议的激励方法。
1、双梯阶激励在20世纪50年代中期，美国的一些企业就开发了双梯阶机制（dual ladders ）。
双梯阶机制也叫双重职业生涯路径（dualcareer paths），它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。
双梯阶激励就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerial ladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technical ladder）。
管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任；技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。
在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。
这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。
同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。
这一机制作为一种为专业技术人员提供个人发展和奖励的激励机制，在西方国家已被广泛应用于高技术企业和R&D组织。
图1 研究开发实验室中的双梯阶机制图1所示就是一个典型的为研究开发部门制定的双梯阶机制。
从图中可以看出，对专业人员来说，双梯阶意味着“Y”型梯阶，即在技术梯阶的中部为专业人员提供了两条平行的发展道路，一条继续沿着技术梯阶发展，一条转入管理梯阶发展。
并且，专业人员可在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动，从而使专业人员的发展机会大大增加。
但对于沿管理梯阶发展的管理人员而言，却应避免横向转移到技术梯阶，以免使技术梯阶成为收容管理人员的“垃圾场”（dumping ground）。
2、EVA激励EV A（Economic Value Added），经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。
EV A的基本计算公式是：EV A= 税后净营业利润 - 资本成本。
（资本成本= 资本成本率 x 公司使用的全部资本。
）EV A考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制。
作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。
由于EV A是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。
理论上讲当EV A为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。
企业可以设定一定的分配比例，将超额的EV A中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。
这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩（我们称之为“EV A 股权模拟奖金计划”）。
而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值，我们称为“自我供给”（Self-funding）的奖励计划，对股东没有成本。
3、股权激励伴随着人力资源在企业运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本（尤其是智力资本）为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧，股权激励的方法也在企业具体的应用实践中不断创新、发展。
股权激励在西方发达国家应用很普遍，其中美国的股权激励工具最丰富，制度环境也最完善。
下面简要介绍几种常用也比较成熟的股权激励工具。
（1）股票期权。
属金融衍生创新产品（期权）在企业管理中的借用，目前在美国最流行、运作方法也最规范。
股票期权实质上是一种选择权，即被授予者享有的在未来规定的若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买公司股票（行权）的权利，这个权利被授予者可以使用，也可以放弃。
实施股票期权的假定前提是公司股票的内在价值在证券市场能够得到真实的反映，所以被授予者为了得到股票升值给自己带来的好处，会尽力表现以使公司的业绩不断改善、使公司股票的价值不断上升。
（2）虚拟股票。
是指公司授予激励对象一种"虚拟"的类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的岗。
