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海底捞财务制度一、总则为了规范和管理公司的财务活动，保障企业财务合法、安全和稳定运转，海底捞制定了本财务制度。
二、会计核算1. 会计核算按照国家相关法律法规和会计准则的规定进行。
2. 会计核算采用权责发生制，以实际发生的经济事项作为会计确认与计量的依据。
3. 会计记录应当真实、准确、完整，确保财务报表反映公司财务状况和经营成果的真实性、全面性和准确性。
三、财务预算1. 公司每年制定年度预算，以实现公司可持续经营和发展为目标。
2. 预算编制应根据公司经营计划和发展战略，结合市场环境、行业发展趋势等因素确定，确保预算的科学性和可操作性。
3. 预算执行过程中，各部门应当按照预算指标开展工作，对超出预算的支出或者无预算支出的，应当经相关部门批准后方可进行。
四、财务审核1. 公司设立财务审核部门，负责对公司财务活动进行审核和监督。
2. 财务审核部门应当定期对公司各项财务报表进行审计，确保报表的真实性和合法性。
3. 财务审核部门对可能存在违规行为或者财务风险的地方，应当及时向公司领导报告并提出建议。
五、资金管理1. 公司每笔资金支出都必须经过预算和审批程序，未经授权使用资金的行为将受到严厉处罚。
2. 公司应当建立健全的资金管理制度，确保企业资金安全，合理运用资金，最大程度实现企业价值。
3. 资金管理部门应当根据公司资金需求和流动状况，灵活运用各种资金工具，降低企业财务风险。
六、成本控制1. 公司应当对各项成本进行分类、核算和控制，确保企业运营成本在可控范围内。
2. 各部门在开支时应当严格按照预算进行控制，对超支行为应当及时查明原因并提交解释。
3. 公司建立了成本核算内部控制机制，确保成本核算的准确性和可靠性。
七、财务风险管理1. 公司应当建立风险管理体系，对市场、信用、操作等各类风险进行分析和评估。
2. 财务风险管理部门应当及时跟踪和监控市场波动，及时对可能出现的风险进行预警和防范。
3. 公司应当建立风险应急处理机制，对不同类型的风险制定不同的处理方案，确保企业最小化损失。
企业文化——海底捞企业文化研究分析企业文化是一个企业的精神核心，是企业的灵魂和品牌价值的集中体现。
对于企业来说，良好的企业文化是永恒的财富，能够提升企业的凝聚力、归属感和竞争力。
而海底捞作为一家备受瞩目的餐饮企业，其企业文化独具特色，深受消费者和员工的认可和喜爱。
海底捞创立于1994年，是一家以火锅为主的餐饮企业，起初只是一个小店铺，如今已经成为国内连锁企业的佼佼者。
在长达20多年的发展历程中，海底捞始终坚持以“为顾客创造幸福”的经营理念，注重企业文化的建设，形成了独特的企业文化，成为其成功背后的重要因素。
首先，海底捞注重的“顾客至上”的理念，成为了企业文化的核心。
海底捞秉持“为顾客创造幸福”的宗旨，从顾客的需求出发，提供高质量的服务。
无论是服务热情、笑容盈盈的服务员，还是干净整洁、舒适宜人的就餐环境，都彰显出海底捞对顾客的尊重和关爱。
海底捞还创新推出了“低消费，高质量”的经营策略，提供美味的食品和独特的餐饮体验，让更多的消费者得到满足和幸福感。
这种注重顾客体验的经营理念，不仅成为海底捞的品牌特色，也赢得了无数的口碑和回头客。
其次，海底捞注重的团队合作和员工培养，也成为了其企业文化的重要组成部分。
海底捞以“顾客至上，员工优先”为原则，通过不断提升员工的技能和管理能力，激发员工的工作积极性和创造力，形成了一支专业、高效的服务团队。
同时，海底捞倡导团队合作的精神，营造了积极向上、和谐友善的工作氛围。
在海底捞的企业文化中，每一个员工都被认为是一个重要的资源，每一个团队都是一个成功的基石。
这种注重员工培养和团队合作的企业文化，使得海底捞的服务团队成为了业内的典范，并成为了海底捞取得成功的关键因素之一。
此外，海底捞还注重社会责任的履行，体现了企业文化的社会价值。
海底捞积极参与社会公益事业，关爱弱势群体，在灾难和紧急情况下，及时伸出援手。
例如，当冰雪灾害影响到部分地区时，海底捞组织捐助活动，向受灾地区提供食品和救援物资，展现了企业的社会责任感和关怀之心。
海底捞内部财务制度一、总则1.1 本制度是海底捞公司内部制定并实施的财务管理规范，旨在规范公司的财务管理行为，确保公司财务资源的安全和有效利用。
1.2 公司全体员工都应遵守本制度，并且公司财务部门负责监督和执行本制度。
1.3 本制度的内容包括公司的财务管理机构设置、收支管理、财务报告、审计监督等方面的规定。
二、财务管理机构2.1 公司设立财务部门，负责公司财务管理工作。
2.2 公司财务部门的具体职责包括：- 组织实施公司的财务规划和预算编制工作；- 监督公司各部门的财务活动，确保合规和高效；- 负责公司的会计核算和财务报表编制；- 负责公司内部控制体系的建立和执行；- 协助公司领导层进行财务决策。
2.3 公司还设立审计部门，负责对公司的财务活动进行审计监督和内部控制评估。
2.4 公司领导层要对财务部门和审计部门的工作进行定期评估和考核，并对其提出合理化改进建议。
三、收支管理3.1 公司各部门在执行各项支出前，必须进行预算编制和审批程序，确保支出合理，并符合公司的财务预算。
3.2 公司对各项支出都要建立相应的支出凭证和账务记录，确保支出的合法性和有效性。
3.3 公司的收入应当及时归集到公司指定的收款账户，并明确记录收入来源和时间。
3.4 公司应当定期进行收支统计和分析，及时发现财务管理中的问题，并及时采取有效措施加以改进。
四、财务报告4.1 公司应当按照法律法规和会计准则的要求，编制和提交财务报告，确保财务信息的真实性和准确性。
4.2 公司的财务报告应当包括财务会计报告、财务分析报告和内部财务报告等内容。
4.3 公司的财务报告要定期向公司董事会和股东会提交，确保信息的透明和公开。
4.4 公司的财务报表要由公司财务部门审核并签字确认，确保财务数据的准确性和完整性。
五、审计监督5.1 公司每年至少进行一次财务审计，并将审计报告提交给公司董事会和监事会。
5.2 公司内部设立审计部门，负责对公司的财务活动进行监督和评估，及时发现问题并提出改进建议。
海底捞企业文化存在的问题及措施海底捞企业文化是其商业成功的关键所在，得到了广泛的赞誉和认可。
然而，随着企业不断发展，也出现了一些问题。
本文将探讨海底捞企业文化存在的问题，并提出相应的改善措施。
一、企业文化太过强调“顾客至上”海底捞一直强调“顾客至上”，在其经营管理中始终坚持“服务至上”的原则。
然而，这种强调“顾客至上”也导致了海底捞其他问题的出现。
比如说，一些商家因为客人有特殊要求或特别喜欢某种食物而把不健康的食品添加在了食物中，并提供相应的服务。
有些店员因为追求客人满意度，为了讨好客人而忽视了自己的尊严和合法权利，如加班等。
这样的经营策略，不仅无法长期维持，也潜在地影响了企业的形象。
因此，应该注重“顾客满意”而不是“顾客至上”。
当企业需要无度迎合顾客时，就可能导致一些其他问题的出现。
而企业要做到顾客满意就需要建立起一套科学完整的管理体系，确保经营可持续，并且保留顾客忠诚度。
二、为了顾客满意而牺牲员工利益海底捞“服务至上”，但不应该是以员工的利益为代价。
尽管海底捞已经同意向员工支付餐费，但员工对待顾客的方式问题仍旧存在。
比如缺乏权益保障、老员工的素质不足，还有管理机制不健全等问题亟待改进。
要解决这些问题，企业需要加强对员工权益的保护和规范，保证员工收入水平和福利待遇，同时加强福利品质保障，创造一个健康有序的工作环境和促进员工工作热情和积极性。
此外，企业要增加培训和晋升机会，提高老员工的素质和能力，同时加强管理机制的完善。
三、企业文化同质化的趋势由于海底捞的快速扩张和在全国各地的连锁店，企业文化延续的习惯也表现出同质化的趋势。
虽然在经营中的一致性可以提高了管理的效率，在顾客服务方面也更加稳定和可靠，但是这种同质化过程无形中也抹杀了城市个性和特色。
同时，这也会使得海底捞的顾客流失率上升，因为他们会更倾向于寻找有特色和不同的地方。
为了避免企业的同质化，海底捞应该注重不同区域顾客的不同需求，设计出与当地文化相符合的产品和服务，打造地域特色明显的连锁店。
海底捞火锅重要项目的会计政策和行业惯例
海底捞火锅是一家知名的火锅连锁餐饮企业，在其重要项目方面，会计政策和行业惯例起着重要的作用。
下面将对此进行解释。
首先，海底捞火锅的会计政策是指该企业在进行财务报告时所遵循的规定和准则。
这些政策旨在确保其财务报告的准确性和一致性。
其中，海底捞火锅可能采取的一些重要会计政策包括：计价方法、资产和负债确认、收入确认、成本计算、资本化和摊销等。
例如，对于计价方法，海底捞火锅可能采用成本法或公允价值法来确定其资产和负债的价值。
成本法是按照企业购买或生产资产时所支付的实际成本进行计价，而公允价值法是根据市场上可以获得的最新价格来计价的。
根据行业惯例和相关法规，海底捞火锅会选择适用的计价方法。
其次，行业惯例在火锅行业中起着重要的指导作用。
行业惯例是指在特定行业中被广泛接受和采用的做法和规范。
海底捞火锅作为一家火锅连锁餐饮企业，会参考行业惯例来制定自己的会计政策和财务报告。
在火锅行业中，一些常见的行业惯例包括：成本分类、库存估值、销售收入确认等。
例如，海底捞火锅可能根据所提供的食材和服务的成本分类来进行成本核算，并按照行业惯例来确定库存的估值方法。
此外，火锅行业通常会在销售完成后确
认收入，以确保收入的准确性和可靠性。
综上所述，海底捞火锅在重要项目的会计政策和行业惯例方面，会根据相关规定和行业实践来制定自己的政策，并确保财务报告准确无误地反映了企业的财务状况和经营业绩。
这些政策和惯例是为了维护财务报告的可比性和透明度，以便投资者、管理层和监管机构能够准确评估企业的经营情况。
企业文化案例分析——海底捞班级：工商111成员：卜义杰、陈文俊、许羽萍、杨墁杨雪、叶静、虞淑静、张莉目录前言 .............................................................................................................................................. - 1 -1. 企业介绍 ................................................................................................................................. - 2 -1.1. 企业简介.......................................................................................................................- 2 -1.2. 领导人介绍...................................................................................................................- 2 -2. 海底捞现状分析 (4)2.1. 产品危机 (4)2.1.1. 产品质量 (4)2.1.2. 服务质量 (4)2.2. 管理危机 (5)2.2.1. 瓶颈问题 (5)2.2.2. 彼得原理 (5)2.3. 制度化与人性化 (5)2.3.1. 人性化 (5)2.3.2. 制度化 (6)2.3.3. 结合 (6)3. 海底捞遇到的问题及回应 (7)4. 企业文化透析 (9)4.1. 企业价值 (9)4.1.1. 理解企业价值 (9)4.1.2. 海底捞有何企业价值 (10)“海底捞”的员工价值 (10)“海底捞”的客户价值 (11)4.2. 企业精神 (11)4.2.1. 理解企业精神 (11)4.2.2. 海底捞有哪些精神文化 (11)顾客至上 (12)双手改变命运 (13)4.2.3. 从海底捞学到了什么 (13)4.3. 领导体制 (14)4.3.1. 理解领导体制 (14)4.3.2. 海底捞的领导体制 (14)充分的信任 (14)合理的授权 (15)充分的激励 (15)4.3.3. 从海底捞学到了什么 (16)4.4. 管理制度 (16)4.4.1. 理解管理制度 (16)4.4.2. 海底捞的管理制度 (17)人性化 (17)标准化 (18)创新化 (19)4.4.3. 从海底捞学到了什么 (19)员工、公司之间关系 (19)员工与顾客之间关系 (20)制度 (20)5. 结束语 (21)前言海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深吸引，然而吸引人们的不仅是海底捞火锅的口味特色，还有海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。
海底捞企业文化背后的财务逻辑[推荐阅读]第一篇：海底捞企业文化背后的财务逻辑常说财务是支持部分, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务职员困惑的地方. 苟先生在文章给我们揭露了财务如何支持他们公司的企业文化和理念的建设. ?? ? ?2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。
在众多长江商学院校友的注视当中，亲手创建了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，和刚刚创下国内慈善记录的新华都实业团体董事长陈发树。
明显，仅凭一个范围不足10亿元的连锁餐馆就可以从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，其间语重心长。
为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特点企业文化以其背后的财务逻辑。
激起善VS.控制恶1994年，在四川拖拉机厂担负电焊工的张勇在故乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。
张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中***最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来很有些乐天派的意思，由于服务很好，在简阳很快就打响了名望。
1999年海底捞走出简阳的第一站，西循分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩大到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在准备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，具有员工7600多名。
与此同时，快速扩大的海底捞难能宝贵地坚持着低本钱控制。
在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务本钱，全年财务本钱控制在500万元之内。
”依照2009年海底捞9亿多元的营业范围，财务本钱仅占销售收进的0.5%左右。
海底捞财务案例海底捞作为一家享有盛誉的火锅连锁品牌，在过去几年里发生了一系列财务问题，引起了社会广泛关注。
下面是海底捞的财务问题列表及分析。
1.营收虚高海底捞2018年营收约为102亿元，较2017年增长了24%。
而根据其财报数据，单店营收同比增长率为负数，不符合海底捞宣传的“门槛高、客流量大、人均消费高”的经营模式。
这引起了疑问，是否将不同地区、不同类型的店面营收加总在一起，达到了虚高的效果。
2.成本控制不严在过去几年里，海底捞的成本一直在增加，其中人工成本最为突出。
此外，其产品质量的提升与配套经济措施的引入等也使得成本增加。
然而，在行业竞争激烈的情况下，海底捞没能有效节约成本。
在2018年，海底捞毛利率下降了2.4个百分点，达到了23.4%，严重影响了财务状况。
3.财务信息披露不全面在2019年3月发布的海底捞财报中，异动账款和其他应收款同比增长了6倍和4倍。
然而，海底捞并未对这些异动做出解释，更没有提供相应的明细。
这使得股东和投资者难以了解到公司的经营情况和财务状况，使得公司形象受到了很大的影响。
4.海外业务亏损除了在国内开展业务，海底捞在海外也开设了多个店面。
然而，这些海外店面并未取得预期收益，造成了亏损。
据财报数据，海外业务在2018年亏损了1.79亿元，占到了公司净亏损的一半以上。
这使得公司的财务状况更加恶化。
海底捞是一家具有影响力的企业，在市场上享有很高的声誉。
然而，其财务问题的发生使得公司形象和股价受到了很大的影响。
公司应该在财务信息披露上更加透明化、公开化，加强成本控制和管理，挽回市场和投资者的信心。
海底捞的效劳利润链爱吃火锅的人没有不知道“海底捞〞的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
海底捞的效劳很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了〞，结果几分钟后，气喘吁吁的效劳员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的效劳让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞，员工可以享受一个特权：基层效劳员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜〞，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意效劳做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～200 0元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，那么考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
为了鼓励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的局部直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责〞的企业，2021年的收入却到达了3亿元。
海底捞的“效劳利润链〞自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团〔百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司〕将上半年度“〔中国〕区域经理大会〞的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
?? ? ? ? 常说财务是支持部分, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务职员困惑的地方. 苟先生在文章给我们揭露了财务如何支持他们公司的企业文化和理念的建设.
“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。
?? ? ?2010年1月22日，
在众多长江商学院校友的注视当中，亲手创建了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，和刚刚创下国内慈善记录的新华都实业团体董事长陈发树。
明显，仅凭一个范围不足10亿元的连锁餐馆就可以从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，其间语重心长。
为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特点企业文化以其背后的财务逻辑。
激起善VS.控制恶
1994年，在四川拖拉机厂担负电焊工的张勇在故乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。
张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中***最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来很有些乐天派的意思，由于服务很好，在简阳很快就打响了名望。
1999年海底捞走出简阳的第一站，西循分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩大到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在准备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，具有员工7600多名。
与此同时，快速扩大的海底捞难能宝贵地坚持着低本钱控制。
在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务本钱，全年财务本钱控制在500万元之内。
”依照2009年海底捞9亿多元的营业范围，财务本钱仅占销售收进的0.5%左右。
“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟习业务以后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部分，财务价值也从顾客获得价值中得到体验，实在单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部分配合中创造价值。
”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群绝不粉饰本身财务观的“海底捞化”。
谈到这里就不能不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本天天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供给水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；假如生病了，不用担心，会有宿舍***照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看看；小孩可以避免费上公司在四川简阳办的私人学校……“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事落后行全面控制，来推动企业成长。
海底捞企业文化的核心在于激起和鼓励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计动身点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工具有免单权，这样可以激起对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。
这和美国的法律制度设定是一样的，都是假定人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。
”苟轶群以为海底捞的财务特点不以“控制恶”为目的，反而获得的成绩更大。
独特企业文化所构成的凝聚力让海底捞员工活动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工均匀活动率为28.6%，这样海底捞每一个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。
“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养本钱等某些方面海底捞的人力本钱较高，但实际上保障了员工满意率不但是保障顾客满意率的条件，同时也下降了员工的活动性，进步了员工的虔诚度，对下降员工招聘、新员工培训本钱都能发挥很大的作用，同时大量员工活
动造成顾客满意率降落的隐性本钱也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就进步了顾客的虔诚度，顾客的回头率高达50%以上，不但老顾客本身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司勤俭了大量的宣传用度的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。
”苟轶群表示。
海底捞有一套完全的监视和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。
缺陷进行赠予菜品、打折、乃至免单的服务“但店长天天都通过因服务缺陷酿成的每项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监视了对员工的打折优惠授权。
同时通过团体餐饮管理系统，总部天天也能把握每一个门店因缺陷率酿成的损失，财务部分也设置专门明细科目核算缺陷率损失本钱，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理职员提供建议。
”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。
“再如海底捞对管理职员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元之内的用度支出他们不用再请示总经理就能够决定支出，给管理职员充分的信任和经营自主权。
但同时公司的财务监视是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银团体理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由团体总部同一对外支付，这里我们寻求的是万无一失，效力会略微低一些，一般从申请到终究付款最少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由团体总部同一对外支付，逐日的对外付款情况我亲身把关，明查秋毫。
逐日收进也是全部通过网银回集到团体总部，固然门店散布在全国，但资金同一调度使用，不但勤俭了资金本钱，发挥资金的最大功效，同时资金安全零风险。
”苟轶群夸大良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。
苟轶群乃至将“激起善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群历来不要求对方把本钱控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己斟酌，结果这样对方会为我着想，由于我的条件是信任对方，而这类信任感也会感染对方，对方会认真负责地把本钱控制在最低。
”固然能判定出对方控制在最低本钱的苟轶群自然心里有数。
客户第一员工第二
“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希看能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。
比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。
现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是显现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时夸大进步资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供给商进行洽商等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。
”苟轶群以为目前海底捞的财务状态还是比较健康的。
“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大范围的扩大，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润进步到最大化，假如时机成熟可能会斟酌上市。
”固然更偏向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上往却其实不急于融资。
从创建伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度动身见长，而其10年来也激起产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。
“我们的财务本钱控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务本钱来讲是不划算的，由于后厨做半份菜的本钱相对来说是较高的，但假如站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长时间效益来看，这类本钱是可以抵消的。
”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。
由于行业特点使然，海底捞的大部份现有员工来自农村，尽大多数没有受太高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必定命题。
目前海底捞北京大区经理袁华强，虽然只有29岁，却已负责海底捞全国30多家分店中的12家。
19岁时袁华强因家
庭条件不好没能进进大学，加进海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。
袁华强在北京凭仗自己的能力已买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞其实不鲜见。
“由于他们是从一线出来的，更晓得顾客需求。
而这类现象在餐饮行业实际上是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候候执行力就变得极为重要。
”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管实在没甚么障碍，固然有高等教育学历背景会更好。
”
如今，在张勇精心营建的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一名新员工都有清楚的升迁线路，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、老实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。
“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过很多方式来做好这块工作。
”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩大的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部分工作的支持，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中发掘部分数据需求，就是把财务性数据转变成部分实践可读性数据，从而满足部分需求，终究要终端消费者获利。
”
而对如何配合其他部分做
好财务，如何让顾客感到宾至如回，苟轶群对此表示，“很多事情财务部分需要通过本身找题目，由于财务控制欲太强，在业务部分配合方面，总是僵化地站在财务部分的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的题目，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个条件是需要熟悉一致，实在终究的目的都是站在顾客的角度。
