人力资源管理教案辽宁对外经贸学院2008.9.15上篇人力资源管理基础教学目的：旨在阐述人力资源管理学科的基本概念、研究对象、特点与范围；介绍人力资源管理的基本概念，影响人力资源管理的环境因素，介绍人力资源管理的理论基础。
教学重点：人力资源的含义与特点、人力资源管理的含义、人力资源管理的环境。
教学方法：讲授为主，案例讨论为辅，使用多媒体教学使用教材：教育部面向21世纪人力资源管理系列教材，董克用主编《人力资源管理概论》（第二版），中国人民大学出版社2007（8）参考书目：1、张德主编《人力资源开发与管理》清华大学出版社2007（4）2、葛玉辉主编，人力资源管理，经济管理出版社，2007（7）3、杨文健主编，人力资源管理，科学出版社，2007（8）第一章人力资源概述第一节人力资源及相关概念主要内容：本节主要介绍了人力资源的含义、人力资源的数量和质量、人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系、人力资源和人力资本的关系。
人力资源和人力资本既有联系又有区别。
重点概念：资源、人力资源、人力资本一、人力资源的含义1.资源的含义：2.人力资源的内涵：3.区别与此相近的词汇人口资源、劳动力资源、人才资源二、人力资源的特点1.生物性：与人的自然特征相联系；2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4.智力性：人类的智力具有继承性；5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
补充：农业，我国的第一产业；第二产业是指对第一产业和本产业提供的产品(原料)进行加工的部门,我国规定专指采矿业,制造业,电力、燃气及水的生产和供应业,建筑业；第三产业（third industry）：又称第三次产业。
按“三次产业分类法”划分的国民经济中的一个产业部门。
指以服务劳动为基础，为社会生产和生活服务的部门。
其范围一般包括商业、服务业、公用事业、交通运输业、邮电通讯业、银行业、保险业等。
[资料来源：农业大词典323页]三、人力资源的数量和质量1、数量：从企业和国家两方面考虑2、质量：体能素质和智能素质四、人力资源和人口资源、人才资源五、人力资源和人力资本第二节人力资源的性质和作用主要内容：本节主要介绍了人力资源的性质和作用，以及人力资源的分布和结构。
人力资源的性质主要有能动性、时效性、增值性、社会性和可变性；人力资源的作用主要有人力资源是财富形成的关键要素、人力资源是经济发展的主要力量、人力资源使企业的首要资源。
一、人力资源的性质1、能动性2、时效性3、增值性4、社会性5、可变性6、可开发性二、人力资源的作用1、人力资源是财富形成的关键要素2、人力资源是经济发展的主要力量3、人力资源使企业的首要资源第三节人力资源的分布和结构主要内容：本节主要介绍了人力资源的分布和结构。
通过对人力资源的分布和结构进行分析，我们可以更加深入和具体地把握国家和组织的人力资源状况和特点，从而有针对性地进行人力资源的开发和管理，实现人力资源的有效利用。
一、国家的人力资源分布和结构1、年龄构成2、产业分布二、企业的人力资源分布和结构1、年龄构成2、学历构成3、职业分布4、部门分布5、素质构成第二章人力资源管理概述主要内容：本章主要介绍人力资源管理的定义、模式、功能、目标、职能和活动、地位和层次以及人力资源管理的作用。
重点概念：管理；人力资源管理一、人力资源管理的界定1.人力资源管理的含义(1)从目标上看：吸引、保留、激励、开发(2)从内容上看：有效利用、合理开发、科学管理(3)从实质上看：政策与实践2.人力资源管理的内容(1)主要职能；(2)相互关系。
二、人力资源管理的模式1、工业模式2、投资模式3、参与模式4、高度灵活模式三、人力资源管理的功能：吸纳、激励、开发、维持四、人力资源管理学科的特点1. 综合性：它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。
2. 实践性：是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。
3. 发展性：人力资源管理是开发的、发展的认识体系。
4. 民族性：（见美国、日本人力资源管理对比表）5. 社会性：现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和使用。
五、人力资源管理的目标：整体目标和具体目标六、人力资源管理的职能（一）基本职能1、人力资源规划2、职位分析3、招聘录用4、绩效管理5、薪酬管理6、培训与开发7、员工关系管理（二）人力资源管理基本职能之间的关系七、人力资源管理的地位和层次八、人力资源管理的作用1、有助于实现和提升企业的绩效2、有助于企业战略的实现第三章人力资源管理的产生与发展主要内容：本章主要介绍了人力资源管理的产生基础，人力资源管理的发展阶段，及中国人力资源管理的发展历程及发展趋势。
第一节人力资源管理产生的基础一、工业革命的影响二、集体谈判的出现三、科学管理运动的推动四、早期工业心理学的出现五、公务员服务委员会的成立六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现七、人际关系运动的发展八、行为科学的研究九、相关的立法第二节人力资源管理的发展一、西方国家人力资源管理的发展阶段（一）六阶段论（二）五阶段论（三）四阶段论（四）三阶段论二、中国人力资源管理的发展1、我国古代人事管理的思想2、我国近代人事管理的概况3、新中国建立以来人力资源管理的发展补充：人力资源管理的发展趋势一、教育将发展成为一种产业的趋势二、管理目标方面的趋势三、管理职能方面的趋势四、管理技术方面的信息化趋势五、未来人力资源管理者应具备的能力第四章人力资源管理者和人力资源管理部门第一节管理者概述主要内容：本节主要介绍了人力资源管理者的定义、分类、应具备的技能。
人力资源管理者简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。
根据组织中所处的不同层次分为高、中、基层管理者三类；按照管理职责涉及的范围不同分为综合管理者、专业管理者；、依据管理活动与组织目标实现的关系分为直线管理者和辅助管理者。
管理者应具备的技能有技术技能、人际技能、概念技能。
重点概念：人力资源管理者；人力资源管理部门一、管理者的分类1、根据组织中所处的不同层次：高、中、基层管理者三类2、按照管理职责涉及的范围不同：综合管理者、专业管理者3、依据管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者二、管理者的角色举例：明茨伯格的管理者角色理论三、管理者应具备的技能技术技能、人际技能、概念技能补充：对管理者素质的要求身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。
两种特长同时具备的人很少，所以总要有一种选择。
1、要与组织内部达成共识法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。
他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。
美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。
虽然它们都有世界级的公司。
但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。
企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。
有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。
所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。
对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够2、效果和效率兼顾评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。
20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。
因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。
没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。
因此他提出了第二个角度，叫做效果。
效率就把事情做对，就是说Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ；效果是做正确的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。
什么事情该做，什么事情不该做，这是管理者要考虑的问题。
怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。
如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。
在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。
图2－４效率和效果的区别对管理者技能的要求对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。
但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。
打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。
第二节人力资源管理者和部门主要内容：本节主要介绍了人力资源管理部门的出现、人力资源管理者和部门承担的活动和任务、人力资源管理者和部门的角色、人力资源管理者应具备的素质、人力资源管理的责任及人力资源管理部门的绩效。
一、人力资源管理者和部门的出现早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起的并由一线管理人员承担的人事专职人员人事专家人力资源管理部门二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动三、人力资源管理者和部门的角色1、战略伙伴2、管理专家3、员工激励者4、变革推动者为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。
管理专家人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题、员工的职业问题等等。
这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。
员工激励者所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通过政策、制度对员工起一种激励作用。
人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。
当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。
变革的推动者、组织管理和问题的研究者组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。
