企业战略转型案例分析 之富士康

富士康案例分析报告富士康案例分析报告1目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。

二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。

三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。

四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。

五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。

一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。

一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。

由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。

代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。

但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。

原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。

其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。

富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。

中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。

在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。

中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。

富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。

下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。

这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。

然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。

为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。

具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。

通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。

2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。

通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。

3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。

通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。

4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。

通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。

通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。

这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。

富士康企业战略及战略转型分析著作日期：2010-7-2班级：财务管理07-2班姓名：孔德勇学号：07067210富士康企业战略及战略转型分析Ⅰ、摘要：它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”，它就是一个帝国。

这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”，在台湾则叫做“鸿海科技集团”。

从今年1月23日到5月26日，富士康集团发生了12起员工跳楼事件。

被媒体形象地称为“富士康康12跳”，作为全球最大的代工生产企业，其声誉和形象受到严重打击，更对富士康的企业战略发出了深深的警讯。

6月8日，郭台铭不得不率领的富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。

是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件？本文认为，是富士康的企业战略出了问题。

其企业战略到底出了什么问题？在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。

Ⅱ、关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本Ⅲ、全文结构：第一、富士康现行企业战略分析1、总体战略分析2、投资战略分析3、竞争战略分析4、资源战略分析第二、富士康企业战略环境分析（波特五力）1、供应商2、购买者3、原有竞争者4、替代产品企业5、潜在进入者第三、富士康现行战略存在的问题1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计2、人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化问题3、低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机第三、富士康类型企业如何实现战略转型1、实行产业升级战略，从产业链低端走向高端2、实行人才本土化战略，重用大陆本土人才，广纳贤才3、实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性4、实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路参考文献：《企业战略管理》北京大学出版社、《对富士康的十点忠告》搜狐社区、《富士康发展历程》富士康官网、《代工模式：帝国黄昏？》中国企业家杂志、《比亚迪PK富士康：代工王者之争》中国经营报、《富士康转型狂想曲—代工之王谋求渠道王》南都周刊、《中国代工—产业链上利润被压榨殆尽的一环》阿里巴巴咨询、《富士康“万马奔腾”计划渐现曙光？》中国经济时报、《稳定型战略》《资源配置》《直接竞争战略》百度百科第一、富士康现行企业战略分析㈠总体战略分析——稳定型战略目前富士康已经成为中国代工制造业的龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。

案例分析风雨无阻的富士康富士康，一家颇具争议的企业，既有“代工大王”之称，也是倍受质疑的“血汗工厂”。

在3C产品代工过程中，富士康带动了中国制造产业链发展，解决了中国数万劳动力就业问题。

然而，因代工业务利润空间有限，大量一线工人生存空间被进一步挤压，在2013年前后出现的多起员工跳楼事件，更让富士康长期背负“血汗代工厂”骂名。

加之经济水平提升、人工成本不断攀升，劳动密集型企业的降本增效更是刻不容缓。

在此背景下，改善生产环境，提高生产效率成为富士康最为重要的任务。

而以互联网、大数据、人工智能为核心的工业互联，被认为是推动制造业数字化转型的重要技术手段。

依托工业互联网，由低附加值代工厂转型为科技驱动的生产型服务企业，一度成为富士康最重要的发展战略。

富士康的工业互联网转型之路2013年，富士康初步形成工业互联网构想。

此后两年，富士康在选定示范产线上进行工业互联网系统开发。

在自身庞大的制造基础上，支持海量数据采集、汇聚、分析的服务体系，支撑制造资源泛在连接、弹性供给、高效配置的工业互联网逐渐发展成形。

2015年，富士康将物联网、机器人、人工智能相关业务单独拆分，组成工业互联网业务公司——富士康工业互联网股份有限公司，简称工业富联。

工业富联董事长陈永正曾表示：“工业互联网是发展中国制造2025的最佳途径之一，富士康已经具备了相应的实力，所以将物联网、机器人、人工智能相关业务拆分出来，组成工业互联网业务进行上市。

工业互联网也是公司发展方向，希望借助上市，跟上产业发展浪潮。

”2017年，富士康工业互联网平台编入中国首部“工业互联网平台白皮书”，并参与制定中国工业互联网平台标准。

2018年6月，工业富联成功在上交所挂牌上市。

A股上市后，工业富联总市值逼近4000亿元，超过海康威视，成为A股市值排名第一的科技企业。

工业富联将聚焦于工业互联网平台构建、云计算及高效能运算平台、高效运算数据中心、通信网络及云服务设备、5G及物联网互联互通解决方案、智能制造新技术研发应用、智能制造产业升级、智能制造产能扩建八个部分业务。

（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。

⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。

由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。

代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。

但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。

原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。

其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。

富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。

中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。

在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。

富士康集团战略分析以富士康集团为例,分析企业发展战略!以富士康集团为例,分析企业发展战略!富士康集团简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。

凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。

以富士康集团为例,分析企业发展战略!2004年集团出口突破百亿美元；首次成为全球第一大3C代工厂2005年跻身《财富》全球500强，位居第371名.首次成为全球第一手机模块代工厂。

2006年跃居《财富》全球500强第206名，首次成为全球第一大相机模块代工厂。

2007年跃居《财富》全球500强第154名。

2022年跃居《财富》全球500强第132名。

富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%,连续7年雄居大陆出口200强榜首。

2022年跃居《财富》全球企业500强第109位。

以富士康集团为例,分析企业发展战略!企业外部环境战略分析法(PEST分析法)简介：宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目的和战略选择的影响。

经济因素社会因素政治因素技术因素以富士康集团为例,分析企业发展战略!经济因素是指企业所在国家或地区的宏观经济环境对于企业的影响。

以富士康集团为例,分析企业发展战略!建立初期大陆总体经济环境1988年当郭台铭来大陆投资在深圳开办工厂时，正值，1987-1988年一个经济扩张的阶段，物价指数在前一期经济扩张的拉动下，持续走高，上升到了改革开放以来的第一个历史高点。

以富士康集团为例,分析企业发展战略!90年代初初步展时期1991年底，经过三年的治理整顿，积极秩序有了比较明显的改善，整个国民经济已经恢复正常的增长速度，治理的主要任务已经基本完成。

数字化转型下富士康的未雨绸缪案例分析作为全球最大的电子科技制造服务企业，富士康业务范围涵盖消费性电子产品、云端网络产品、电脑终端产品、电子元器件及其他等四大领域，占据全球电子代工市场40%以上份额，服务客户包括苹果、亚马逊、惠普、思科、华为、戴尔、索尼等知名科技品牌商。

自2005年起富士康连续16年跻身《财富》世界500强行列，2021年位居世界500强第22位。

在科技制造服务领域，富士康已形成供应链系统、关键零组件制造、机构设计研发、系统整合服务等优势。

基于此，集团刘扬伟董事长亲自制定了F2.0数字富士康转型战略及“One Digital Foxconn”转型目标。

当下，富士康正整合服务经验，打造内部灯塔工厂集群，推动变革暨数字化转型，以进一步提升核心竞争力，进而引领行业发展的趋势。

伴随着改革开放的进程，中国制造在几十年间发生了翻天覆地的变化。

据世界银行数据显示，自2010年起，我国制造业成为全球制造业第一大国，如今已经连续11年成为世界最大的制造业国家。

但不可否认的是，当前中国制造仍存在“大而不强”的局面，从目前中国产业链现状来看，在关键核心零部件、关键基础材料、先进的基础工业、行业的技术基础等“工业四基”领域存在着大量短板。

尤其是近年来，在全球产业链加速重构的大背景下，中国制造还面临着人力红利消失、全球经济与流通放缓、低碳减排压力等挑战。

以富士康所在的电子制造行业为例，与其他行业不同，电子产品制造业有着明显的淡旺季之分。

传统上，每年上半年是电子制造行业的淡季，企业出于经营成本考虑，用工需求相对并不明显。

而到了下半年旺季时，随着产品订单的不断增加，行业用工需求就会激增。

面对短期内客户的爆发式订单需求及交期压力，如何平衡产能稳定输出和用工需求及成本成为考验电子制造业的难题。

这就导致行业企业规模越大，客户订单越多，这种动态平衡的考验难度就会越大。

产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线底端，利润相对薄弱。

富士康能否成为不断重生的鹰一、富士康背景关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本富士康在台湾省被称为鸿海集团。

1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。

2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。

富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。

建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

二、富士康公司战略转型的动因？在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。

2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。

金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。

富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。

这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。

这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。

《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。

尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。

据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。

”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。

台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。

“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。

当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。

”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。

中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。