全球家庭及个人护理用品业的快速增长将创造巨大的盈利机遇，预计未来三、四年中盈利空间将达到近两千三百亿美元。
除亚太区外，几乎没有其他地区能提供更多这样的机遇。
2006年，埃森哲进行了一次全球性调研， 旨在分析和确定在家庭及个人护理品行业实现 卓越绩效的要素（埃森哲称之为卓越绩效的三大基石）。
本报告重点摘录了本次调研结果中有关亚太市场的重要发现。
埃森哲认为在亚太地区有三个较为突出的市场群:1、发达市场群：包括澳大利亚、新西兰和新加坡。
这些国家与其他发达国家市场非常类似，其城市化水平较高，消费者相对富裕，有较强目标感并且社会正步入老龄化。
2、带有独特本土特色的发达市场群：包括日本和韩国。
尽管其国民人均收入较高，多数类别的产品渗透率也较高，但过于复杂的经销商网络限制了厂商对较大零售客户的影响。
3、发展中的市场群：包括中国、印度和东盟成员国（不包括新加坡）。
这些国家的特点是：需求层次相对较低的年轻人口居多，城乡分割明显，基础设施严重不平衡，市场虽大但缺乏秩序，财税制度复杂。
567对于地区性市场参与者的启示就这一行业而言，亚太区市场聚焦与定位的关键与其他地方并无差异，也就是实现具有战略意义的市场占有。
市场领先企业通过严格的项目组合管理流程来确定并利用具有价值的热点。
通过有选择地将重点放在某个关键和具有战略意义的产品门类、品牌和地域上（换句话说就是下注的次数要少但金额要大），实力最强的企业由此形成了能够同样主宰该行业的全球运营 模型。
例如，利洁时家化公司的大部分营业收入都来自于它旗下的15个强大品牌，但是它在一些有选择性的市场（如韩国和印尼）则通过并购当地企业来推出符合当地需求的品牌。
成功的本土企业则将重点放在像发油这类在当地十分畅销的商品上，因为此类商品在像利洁时家化这样的大型企业的全球品牌组合中通常不占有重要位置。
印度的一家本土企业Marico公司由于对全印度的消费者行为模式非常了解, 因而在发油市场占据了近半壁江山。
Marico公司占据着市场的绝对主导地位，以至于试图凭借Nihar品牌打入同一细分市场的HUL公司不得不早早退出。
埃森哲的卓越绩效企业研究确定了使得该行业中卓越绩效企业脱颖而出的三项独特能力：•以客户为中心，或者说是深入了解决定企业走向的消费者和市场 动态。
• 创新营销，或者说是一种能够优化产品生命周期价值的综合创新和营销方法。
• 通过一个网络化的组织，实现最佳的产品可获得性。
亚太区域外的卓越绩效企业运用其在全球取得成功的一整套突出能力, 在亚太地区的发达市场群中也同样能做得很好。
比如，这些企业可以依靠澳大利亚、新西兰和新加坡的消费者支付他们觉得能带来附加价值的产品创新。
这种创新既可以是在已有产品线基础上所做的变化，如吉列的Fusion剃须刀(它是在市场上大获成功的锋速3剃须刀的后继产品),也可以是全新产品，如Clorox公司所谓“游戏规则颠覆者”的产品组合。
实际上，在创新过程的早期便实行严格的项目组合管理是此行业实现卓越绩效的关键。
例如，吉列公司投入了大量资金用于推销其剃须刀产品，但正是由于企业在组合管理流程方面具备实力, 公司才能缩减产品组合，减少和市场打赌的次数, 并确保真正有市场前景的产品获得足够资金。
这种对于极少数高利润率品牌的关注博得了零售商的欢心，他们同生产厂商一样也对高利润率产品情有独钟, 因此结果反过来又提高了产品的可获得性——即第三种特殊能力，在发达国家市场中其表现形式则为重要客户管理。
卓越绩效企业在组织内为关键零售客户建立彼此独立的垂直架构，根据客户要求制定激励措施，同时提供单独的物流支持。
在日本和韩国，对独特能力加以调整和修正是非常必要的。
例如，创新营销也包括附加价值产品，但这些产品须经过改进以适应当地的特殊条件。
此外，企业不能仅仅是在销售产品，它们还必须提供用于解决特定客户问题的解决方案。
如宝洁集团便开发出Womama项目，该项目通过互联网为消费者提供整体服务，其目标消费群是日本的年轻母亲，其中还包括有关儿童护理、时装和化妆品的信息。
以客户为中心和最佳产品的可获得性这两方面可能都会影响到营销和分销战略，同时它们还必须考虑到当地的特殊情况。
成功的本土公司，如日本的高丝和韩国的Amore Pacific在相同产品类别中实现了产品差异化，并采用不同的名称（以及不同价格）经营和销售同样的产品，具体方式取决于经销店是专营奢侈品的高级商店还是低端的杂货铺。
由于批发商在分销网络中占有强大实力，因此有必要采用相对应的特别措施。
以宝洁公司为例，该公司在日本的成功在于其与当地合作伙伴结成了牢固合作关系。
而在发展中国家市场，拥有独特能力仅仅是一个起点。
当地纷繁复杂的条件、覆盖面大且长距离的分销网络以及数量巨大的传统经销店大大增加了深入了解消费者的难度，要实现最佳的产品可获得性更是谈何容易。
因此，以客户为中心就变成了“产品定制”，即充分了解并通过服务于当地的独特需求而赢利的能力。
比如，在印度农村地区，人们向来都用木炭、砖头渣和类似能起到擦拭作用的物质来刷牙，牙膏产品在这些地区的市场渗透率较低。
因此高露洁-棕榄公司推出了牙粉以满足特殊需要。
如今高露洁已经是印度牙粉市场的第一大品牌，其市场份额将近48%。
同时，创新营销在这里就变成了价格定制以回应当地市场对于低价、小包装产品的需求。
在竞争激烈的印度洗熨护理产品市场，宝洁8公司成功推出了其Ariel Gainsoaker 产品，该产品相对粗糙但价格低廉, 也更能为印度消费者所接受。
另一个例子是，当宝洁公司大幅降低飘柔洗发露的价格后，它便成为中国农村市场的领先护发品牌。
在这些零售渠道分散且无序的市场来提高产品的可获得性是一项困难而复杂的工作。
这需要将重点放在供应链网络的前端上，也就是确保在低成本的基础上扩大产品供应的覆盖面。
联合利华印度分公司的Shakti计划成功借助了当地人的创业热情，通过参与该计划的一万五千名农村妇女在五万个印度村庄推销联合利华的产品。
而印度的一家本土企业Nirma公司为减少成本则将产品直接运到批发商店销售，从而降低了产品的价格。
除了全球性的独特能力外，发展中国家市场上的卓越绩效企业还需要具备以下几项能力：• 杰出的后端效率——以减少总体运营成本和价格，而这两点正是在这些市场取得成功的关键因素。
•兼顾城乡差别——充分了解这些细分市场中所存在的巨大差异并培养在每个细分市场生存和发展的必要能力。
• 建立产品类别——通过提高品牌渗透率和消费者意识来形成人们对产品类别和品牌的偏好。
后端效率既是指运营效率和费用支出的有效性，也包括成本较低的位置地点、采购活动、对信息技术（如企业资源规划）的有效利用、供应链规划以及经销商销售点解决方案。
作为一家本土企业，中国浙江的纳爱斯集团已在国内建立生产基地并实现了规模效益和较低的生产成本。
在印度，大多数主要企业在喜马偕尔邦经济特区建立了生产厂，这些企业在经营的头五年可享受免税待遇。
一些富有前瞻眼光的公司在将非核心业务部门（如IT、交易性财务和会计工作）外包给专业的服务供应商方面也走在了前列。
低成本生产和精益供应链是Nirma公司取得成功的主要原因，这家印度的本土企业专注于为大众市场提供廉价产品。
宝洁公司也充分利用印度国内的低成本采购渠道生产其Vicks产品并在印度和泰国销售，而在泰国生产的成本费用甚至更低。
兼顾发展中国家城市与农村市场之间存在的社会、经济和心理差异并采用不同方式满足其需要是企业另一个至关重要的能力。
联合利华（印度）公司则将重点放在分库存批发商的间接渠道以及Shakti计划（动员农村妇女参与销售工作）上，以提高产品可供性和在农村地区的渗透率。
在城市地区，其工作重点是通过独家经销商和网络营销推动现代化的交易方式。
营销工作也必须根据目标客户是城市还是农村消费者而对应地采用不同形式。
城市地区的消费者受教育程度较高、也更加富裕，因此产品渗透相对容易，可以重点通过有线和卫星电视频道的广告加强品牌宣传。
而农村地区的消费者——在印度和中国占人口的主要部分——则对于价格更为敏感，而且不像城市消费者那样精明。
他们的需求层次更基本一些且注重产品的实用性，所以针对这些消费者的营销工作重点是提高产品的可接受性。
比如，联合利华在掌握了印度农村市场的现状后便推出了碧浪Excel快洗产品，这种洗衣粉不仅减少一半用水量而且可作为农村地区人们的沐浴用品。
打造产品类别其实就是提高品牌的渗透率，这通常需要借助提高品牌认知度的各种活动，如高露洁-棕榄公司在印度发起的口腔保健月活动。
在此期间，高露洁-棕榄公司向两千所学校发放了一百多万个口腔保健用具。
而联合利华公司通过其Bharat计划向两千两百万户印度家庭赠送了一个装有其基本产品的廉价商品盒。
根据埃森哲所做的卓越绩效企业调查，绩效底蕴——实现卓越绩效的第三大基石——是组织的一种“思维形式”，这种思维形式是可以衡量并且能够促成领导层立即行动。
在家庭及个人护理用品行业，绩效底蕴是指在一个不断自我更新的企业文化中对于各种快速出现的变化兼容吸收的能力。
在市场格局复杂的亚太地区，企业的这种能力必须更强。
比如，专业的资源和人才正变得日益稀缺。
生产家用及个人护理用品的企业不仅正在与其他行业进行一场人才争夺战，而且它们相互之间的人才竞争也很激烈，有些企业的福利待遇非常具有吸引力。
随着一些重要行业的快速发展（如印度的IT产业），家庭和个人护理用品行业面临着本土专业人才严重短缺的局面。
在越南，尽管政府现正对教育和培训加以投资，但仍然缺少足够的本土专业管理人才。
日本社会正面临人口快速老龄化的问题，因此开展更好的人才管理和技能开发工作便成为当务之急。
企业必须借助正确的招聘、人才保留和职业发展政策以应对这些挑战。
同时它们必须确保自身的企业文化有着足够的特色和吸引力，以便吸引到世界各地最好的人才。
对于仍由始创家族所拥有并管理的众多地区性企业而言，这无疑是项艰巨的工作。
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