下载文档原格式
企业常用的流程分为哪些类型流程管理的五个步骤是什么企业常用的流程分为哪些类型？流程管理的五个步骤是什么在企业运营和管理中，流程管理是一个关键的环节。
通过对不同类型的流程进行管理，可以提高工作效率、降低成本、规范操作，并最终实现企业的发展目标。
本文将介绍企业常用的流程类型以及流程管理的五个步骤。
一、企业常用的流程类型在企业中，常见的流程类型包括以下几种：1. 生产流程：生产流程是指将原材料转化为最终产品的过程。
它包括原材料的采购、生产线的搭建、生产过程控制和产品质量检测等环节。
2. 销售流程：销售流程是指企业从产品营销到客户订购、交付的整个过程。
它包括市场调研、宣传推广、客户咨询、报价、订单管理和交货等环节。
3. 采购流程：采购流程是指企业购买原材料、设备或服务的过程。
它包括需求分析、供应商选择、谈判采购合同、交付验收和付款等环节。
4. 人力资源流程：人力资源流程是指企业用人的全过程管理。
它包括招聘、培训、员工考核、绩效管理和离职管理等环节。
5. 财务流程：财务流程是指企业处理财务收支和账务核算的过程。
它包括预算编制、费用报销、资金支付、财务审计和财务报表编制等环节。
以上是企业中常用的流程类型，不同类型的流程具有不同的特点和要求。
要实现流程的高效管理，需要遵循一定的管理步骤。
二、流程管理的五个步骤流程管理通常可以分为五个步骤，具体如下：1. 流程规划：流程规划是流程管理的第一步。
在规划阶段，需要明确流程的目标、范围和关键指标，并确定流程的具体步骤和流程图。
2. 流程设计：流程设计是指根据流程规划的要求，进行流程的详细设计和优化。
在设计阶段，需要明确每个环节的职责和任务，并确定信息、物资和人力资源的流转方式。
3. 流程执行：流程执行是指按照流程设计的要求，对流程进行实施和跟踪。
在执行阶段，需要建立相关的执行机制和工作标准，并进行流程监控和控制。
4. 流程评估：流程评估是对流程执行情况进行评估和反馈的过程。
管理企业全流程管理的十个步骤1.设定目标和策略：首先，企业需要设定明确的目标和战略，以指导全流程管理的实施。
目标应该具体、可量化，并与企业的使命和愿景相一致。
策略则是指企业为实现目标所采取的方法和路径。
2.流程识别与设计：在全流程管理中，企业需要识别和分析所有核心流程，并进行设计与优化。
这包括从供应链管理到生产过程、销售与营销等各个环节。
每个流程都应该被仔细审查，以确保其能够高效、优化地实现预定目标。
3.流程测量与评估：为了确保流程的高效运作，企业需要建立流程性能评估机制，并制定相应的指标和度量标准。
通过定期测量和评估流程的性能，企业可以发现问题、纠正错误，并持续改进流程效率。
4.流程再造与改进：分析和评估流程数据后，企业需要进行必要的改进和再造。
这包括消除冗余、减少浪费、简化流程步骤等。
通过不断地改进流程，企业可以提高业务效率和竞争力。
5.组织文化建设：企业需要构建一种有利于全流程管理的组织文化。
这包括鼓励团队合作、促进信息共享和透明度，以及培养员工自信和创新能力等。
正确的组织文化可以增强团队的凝聚力和执行力，有助于全流程管理的顺利实施。
6.技术支持与信息系统建设：全流程管理需要依赖现代信息技术和系统来支持和管理流程。
企业需要投资并建设相应的信息系统，以确保数据的准确性和实时性，并实现流程的可追溯性和控制。
7.人员培训与发展：员工是企业流程管理的关键资源，他们需要具备相应的知识和技能来支持流程的实施。
因此，企业需要进行必要的人员培训与发展，提高员工的业务水平和专业素质。
8.关系管理与合作：全流程管理需要企业与供应商、客户以及其他利益相关方之间的紧密合作与协调。
企业需要建立良好的合作关系，包括签订长期合作协议、共享信息和资源等，以实现整个供应链和价值链的优化。
9.性能监控与持续改进：企业需要建立定期性能监控机制，以确保流程的持续改进。
通过收集和分析数据，企业可以识别潜在问题和改进机会，并采取相应的行动来优化流程表现。
管理制度的规范执行和流程优化流程管理制度是组织内部规范行为、确保有序运行的基石。
只有规范执行和优化流程，才能提高工作效率，促进企业健康发展。
本文将分别从以下十个方面进行探讨。
一、建立明确的规范为了保证管理制度的规范执行，首先需要建立一套明确的规范文件，包括组织章程、工作流程、工作规范等，以便员工能够清楚地了解自己的职责和权益。
二、加强对规范的宣传规范文件制定后，应该及时向全体员工进行宣传，让他们了解其中的内容和意义，并强调规范执行的重要性。
只有员工认同规范，才能够真正遵守和执行。
三、明确责任分工在规范执行的过程中，需要明确各级管理人员的责任分工。
不同的岗位有不同的职责，只有明确责任，才能够做到各负其责，形成一个高效运转的体系。
四、建立考核激励机制规范执行需要有相应的考核机制，制定明确的考核指标，将规范的执行情况纳入考核范围，并根据执行情况给予相应的激励措施，以推动规范的全面落实。
五、加强监督和监管规范的执行离不开有效的监督和监管。
建立健全的内部监控机制，监督各级管理人员的行为，及时发现和纠正违反规范的行为，保障规范的有效执行。
六、优化流程设计规范执行的一个关键环节是流程的优化。
通过对工作流程的分析和研究，找出繁琐和低效的环节，进行优化和改进，简化流程，提高工作效率。
七、采用科技手段支持执行现代科技手段的应用可以极大提升规范执行的效率。
通过引入自动化系统、人工智能等技术，可以实现规范执行过程的自动化管理和监督，减少人为因素的干预。
八、加强培训和教育规范执行需要员工具备相应的知识和技能。
组织应该加强培训和教育，提高员工的专业能力和素质，使他们能够更好地理解和执行规范。
九、改善沟通渠道规范执行需要良好的内外部沟通渠道。
建立畅通的沟通渠道，鼓励员工提出问题和建议，及时解答疑惑，使规范执行得到更好的保障。
十、形成良好的文化氛围规范执行需要全员参与，形成良好的文化氛围。
通过传递企业核心价值观和弘扬优秀企业文化，激发员工的积极性和主动性，使规范的执行成为一种习惯和自觉。
全流程规范管理制度第一条为了规范全流程管理工作，确保各项工作有序进行，提高工作效率和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于全流程管理工作，包括但不限于项目立项、需求分析、设计开发、测试上线以及运维维护等各个环节。
第三条遵循以用户需求为导向、全员参与、开放共享的管理理念，促进团队协作、信息共享、智慧创新。
第四条全公司各部门均应依照本制度的规定，开展全流程管理工作，确保各环节的顺畅运转和协调配合。
第五条公司应建立健全全流程管理制度的内部组织机构、工作流程、信息技术系统和考核评价体系，不断完善和优化管理工作。
第六条公司应加强对全流程管理制度的宣传和培训，提高全员的管理水平和工作效率，建设专业化、高效化的管理团队。
第七条公司应不断总结全流程管理的经验和做法，推动管理创新和变革，不断提升企业的核心竞争力。
第二章项目立项管理第八条项目立项是项目管理工作的首要环节，应严格遵循公司的立项流程和标准，确保项目的可行性和可控性。
第九条项目立项应具备明确的项目背景、目标、范围、预算、时间表、风险评估等关键信息，经过相关部门的评审和批准。
第十条项目立项决策应由公司的领导班子或者专门成立的项目审批委员会进行审议和决策，并做好相关的备案和归档工作。
第十一条项目立项后，公司应确保项目经理和团队成员的到位和齐心协力，依照项目计划和管理规定，顺利推进项目进度和质量。
第十二条项目立项期间，公司应加强对项目的监督和控制，配合项目经理做好项目的风险管理和问题解决，确保项目的成功实施。
第十三条项目立项后，公司应对项目的进展和成果进行全面评估和复盘，总结经验和教训，为今后的项目管理提供借鉴和指导。
第三章需求分析管理第十四条需求分析是项目管理工作中的重要环节，应充分了解用户的需求和期望，明确项目的目标和规格，确保项目的实施效果。
第十五条需求分析应建立清晰的需求分级和分解体系，确保需求的全面性和准确性，便于项目的实施和评估。
第十六条需求分析应进行多方沟通和协调，尽量消除需求的歧义和矛盾，确保需求的一致性和完整性，提高项目的成功率。
建立健全全过程管理制度全过程管理是指企业在生产、运营、销售等各个环节一直从业务的产生到结束，都进行全面的监管和控制。
其目的是通过对企业业务流程的全方位监控和管理，最大程度地提高生产效率，降低成本，优化资源配置，提高企业绩效，以此来使企业保持竞争优势。
为了实现全过程管理，建立健全的全过程管理制度至关重要。
一、全过程管理制度的意义建立健全的全过程管理制度，是企业实现全过程管理的重要保障。
全过程管理不仅仅是生产流程的管理，还包括了供应链管理、质量管理、客户关系管理等多个方面。
通过建立健全的全过程管理制度，企业可以从全局的角度来思考和分析问题，实现各个环节的有效协同。
1.提高生产效率和降低成本全过程管理制度可以进行全方位的控制和监管，及时发现和解决各个环节的问题，提高生产效率，降低生产成本。
2.优化资源配置全过程管理制度可以帮助企业科学合理地配置和利用资源，减少浪费，提高资源利用率。
3.提高质量管理水平全过程管理制度可以帮助企业实现从原材料采购到产品销售的全面质量管理，确保产品的质量。
4.加强风险管理全过程管理制度可以帮助企业及时发现和应对各类风险，降低安全和经营风险。
5.提高企业绩效全过程管理制度可以促使企业在全过程范围内进行全面的优化和改进，从而提高企业整体绩效。
二、建立健全全过程管理制度的步骤要建立健全的全过程管理制度，需要经过以下几个步骤：1.明确全过程管理的目标企业在建立全过程管理制度之前，首先需要明确全过程管理的目标和意义，为什么要进行全过程管理，目标是什么。
明确目标可以帮助企业更好地规划和组织全过程管理工作。
2.全面梳理业务流程企业需要对自身的业务流程进行全面梳理，包括生产流程、供应链管理、质量管理、客户关系管理等多个方面。
只有全面了解业务流程，才能建立健全的全过程管理制度。
3.制定全过程管理制度的框架企业需要根据自身的情况，制定全过程管理制度的框架，明确各个环节的职责和要求。
4.建立全过程管理制度的流程和方法企业需要根据自身的情况，建立全过程管理的具体流程和方法，包括监控和控制的具体方法、质量管理的具体流程等。
流程管理的五个步骤流程管理是指对企业内部各项业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
它可以帮助企业提高工作效率、降低成本、加强内部协作，从而提升整体竞争力。
在实施流程管理时，需要遵循一定的步骤，以确保流程管理的顺利进行。
本文将介绍流程管理的五个步骤，帮助您更好地理解和实施流程管理。
第一步，识别流程。
流程管理的第一步是识别流程。
在识别流程时，需要明确该流程的输入、输出、各个环节以及参与者。
通过对流程进行全面的调研和分析，可以帮助企业更好地了解各项业务流程的运作情况，为后续的流程管理工作奠定基础。
第二步，建模流程。
建模流程是流程管理的第二步。
在建模流程时，需要将识别到的流程进行图形化的描述，以便于员工和管理者更直观地了解流程的运作方式。
建模流程可以采用流程图、流程图表、流程图示等形式，通过图形化的方式展现流程的各个环节和流程之间的关系，有助于提高流程的可视化程度，为后续的流程优化工作提供依据。
第三步，分析流程。
分析流程是流程管理的第三步。
在分析流程时，需要对建模后的流程进行深入的分析，找出流程中存在的问题和瓶颈。
通过对流程的分析，可以帮助企业发现流程中的不必要的环节、低效率的操作和存在的风险，为后续的流程优化提供指导。
第四步，优化流程。
优化流程是流程管理的第四步。
在优化流程时，需要根据分析结果对流程进行调整和改进，以提高流程的效率和质量。
优化流程可以包括简化流程、优化流程环节、引入新的技术工具等方式，通过优化流程可以帮助企业降低成本、提高效率，增强竞争力。
第五步，监控流程。
监控流程是流程管理的最后一步。
在监控流程时，需要建立流程管理的监控机制，对流程的执行情况进行实时监控和反馈。
通过监控流程，可以及时发现流程中存在的问题和异常情况，为流程的持续改进提供数据支持。
总结。
流程管理是企业管理中非常重要的一部分，通过对流程的规划、执行、监控和优化，可以帮助企业提高工作效率、降低成本、加强内部协作。
在实施流程管理时，需要遵循识别流程、建模流程、分析流程、优化流程和监控流程的五个步骤，以确保流程管理的顺利进行。
做好各业务的全流程管理工作1.了解业务流程：首先，您需要全面了解每个业务的流程和每个环节的关键步骤。
这包括从业务的开始到结束的各个阶段，以及涉及的人员、资源、时间和成本。
2.制定有效的流程管理计划：制定一个详细的流程管理计划，包括各个环节的目标、时间表、责任和评估指标。
确保每个团队成员都清楚自己的角色和职责，并设定合理的目标和期限。
3.自动化和集成流程：考虑使用自动化工具和系统来优化和集成各个业务流程。
这将有助于减少人为错误和重复工作，提高效率和准确性。
例如，您可以使用项目管理工具、ERP系统或工作流程管理软件来自动跟踪和监控流程中的任务和进展。
4.提供培训和支持：为团队成员提供必要的培训和支持，确保他们了解流程管理的重要性、目标和方法。
培训可以包括如何使用工具和系统、如何进行有效的沟通和协作，以及如何解决问题和应对风险。
5.建立有效的沟通渠道：建立良好的沟通渠道是实现全流程管理的关键。
确保团队成员之间和不同部门之间的沟通畅通无阻，并及时分享重要信息和进展。
使用项目管理工具、电子邮件、在线会议或即时通讯工具等可以帮助促进有效的沟通和协作。
6.监控和评估流程：定期监控和评估各个业务流程的执行情况和结果。
这可以通过制定关键绩效指标（KPIs）和进行定期的绩效评估来实现。
根据评估结果，及时调整和改进流程，以确保其高效和符合组织目标。
7.持续改进和创新：全流程管理工作应该是一个不断改进和创新的过程。
鼓励团队成员提出改进意见和创新想法，并及时予以评估和实施。
持续改进和创新可以帮助提高效率、质量和客户满意度，并使业务处于竞争优势。
有任何一个项目能轻而易举的成功。
但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。
介绍项目管理的十大流程，让你项目控制的更得心应手，为你的项目全程保驾护航。
其实，只要项目的流程搞清晰了，项目进度管理就不再是难事。
要掌握项目的发展，首先要关注的就是以下十个关键的流程点：1、生命周期与方法论这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
2、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。
服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。
这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。
众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。
脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
三、确立理念流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。
这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。
然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。
而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
四、搭建架构搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。
三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。
这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。
如下图所示：五、描述现状流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。
根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。
六、透视流程简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
流程图绘制的基本技巧如下所述：▪从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
▪确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
▪为每一项活动标明负责的岗位。
▪确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
▪采用标准的流程图符号。
▪在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
▪详细程度应达到足以识别无效率的活动。
▪……七、聚焦重点如果泛泛的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。
很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
八、优化流程科班理解流程优化的方法很多，至少包含三层含义。
第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。
这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。
九、发布手册新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。
企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。
新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。
为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。
十、塑造文化企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。
企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。
另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。
甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。
这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。
