战略性绩效管理与年度绩效考核机制(精)

第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。

战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。

本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。

一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。

它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。

2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。

3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。

4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。

二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。

2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。

3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。

4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。

5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。

6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。

7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。

三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。

年度绩效考核制度为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。

一、考核原则(一)坚持权、责、利相统一的原则。

(二)坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。

(三)坚持客观评价与有效改进相结合的原则。

二、适用范围本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。

三、考核内容年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。

(一)部门年度绩效考核部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。

部门年度绩效考核基本分为____分。

其中，业绩评价占____分，综合评价占____分，另设____分加分。

(二)岗位年度绩效考核岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。

岗位年度绩效考核基本分为____分。

其中，业绩评价占____分，综合评价占____分，另设____分加分。

四、工作流程(一)人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。

(二)分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。

(三)考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。

(四)人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。

(五)考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。

五、考核结果(一)部门年度绩效考核结果部门年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。

(二)岗位年度绩效考核结果岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B 类。

战略绩效制度管理制度范文第一章总则第一条为规范战略绩效管理工作，提高绩效管理的科学性和规范性，促进单位业务工作的发展，根据《国务院政府绩效管理办法》的要求以及本单位的实际情况，制定本规定。

第二条本规定适用于本单位内所有部门及其工作人员的绩效管理工作。

第三条绩效评价的目的是为了提高单位的工作效率和工作质量，促进工作发展，营造和谐的工作氛围。

第四条绩效管理是一个全员、全过程、全方位的工作，要求各部门和全体员工积极参与，并共同营造一个良好的绩效管理氛围。

第五条绩效管理的基本原则是公正、公平、科学、激励。

第六条本单位设立战略绩效管理委员会，负责绩效管理工作的统筹和指导。

第七条绩效管理委员会由单位领导任命，成员包括单位领导、人力资源部门主管、业务部门主管等。

第八条绩效管理委员会的职责包括：制定绩效管理的重大决策、制定绩效管理计划、监督和检查绩效管理工作的执行情况等。

第九条绩效管理委员会设立绩效管理办公室，负责日常的绩效管理工作的具体落实。

第十条单位各部门要配合绩效管理委员会的工作，积极开展绩效管理工作。

第十一条本规定经单位领导审定后, 自公布之日起正式施行。

第二章绩效管理制度第十二条本单位实行以目标管理为核心的绩效管理制度。

第十三条单位要根据其业务发展的战略目标，制定具体的年度绩效目标，将其分解到各部门和各岗位。

第十四条绩效目标要具有可量化、可衡量、可评价的特征，以便于进行绩效评价和激励奖励。

第十五条绩效目标分为综合目标和个人目标，综合目标由各部门负责人和单位领导共同制定，个人目标由下级领导和下属共同商定。

第十六条绩效目标的达成情况要以定量数据为依据，具体数据由业务部门提供并由人力资源部门审核。

第十七条绩效目标的达成情况除了以定量数据为依据外，还应结合绩效考核和业绩评价的情况进行综合评价。

第十八条绩效目标的考核方式包括：直接考核、综合考核、360度考核等。

第十九条绩效目标的达成情况将作为激励奖励的重要依据，对表现突出的员工给予奖励，并对绩效不到位的员工进行纠正。

战略性绩效管理与年度绩效考核机制【培训时间】 2009年12月25日（周五） 9：00—16：30【培训地点】福建大厦福建大厦二层文渲阁（朝阳区安贞西里三区11号）【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效考核、薪酬主管等中高层管理者【课程背景】2009年终即将来临，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。

针对公司2010年度经营目标，人力资源管理系统如何支撑企业的经营目标实现，值得企业管理层以及人力资源管理者深思。

制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。

本课程将通过案例和情景模拟，深入剖析绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。

【课程收益】1、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；2、掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法；3、在企业面临挑战时，如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧；4、正确认识年度绩效考核，掌握年度绩效考核操作的方法和工具；5、掌握奖金分配的方法和技巧，提升绩效面谈的技巧；6、正确理解人力资源规划，掌握人力资源规划的方法和工具；7、正确理解关键岗位管理，提升关键岗位管理的六大技能。

【课程大纲】一、战略性绩效管理概述1.1什么是战略性绩效管理？1.2对绩效管理的困惑1.3解决思路：4D绩效体系设计框架1.4为什么提出4D方法论二、绩效指标设计——（D1：Design BSC）（一）战略性绩效管理的主要工具2.1 三层次战略2.2 平衡记分卡平衡记分卡的四指标举例: 指标的因果关系某集团战略地图的基本结构平衡记分卡的相关问题2.3 EVA与高管人员绩效管理2.4关键绩效指标-KPI2.5目标管理（MBO)与指标（二）绩效指标设计流程指标体系的开发流程：2.6 KPI．草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.7检验KPI-SMART目标要求2.8权重分配2.9如何确定衡量标准（目标值）2.10方案细化与确认——一个互动过程2.11 目标设定的窍门及需要注意避免的问题研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某重机企业战略绩效三、绩效执行与督导（D2：Driven）（一）绩效执行的障碍组织障碍人员障碍（二）绩效回顾机制3.1 目标跟进的原则3.2 目标跟进的方法3.3 目标跟进后的管理-短板管理案例讲解：某消费品企业绩效执行案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？四、年终绩效考核（D3：Domination of result）（一）常见的考评错误（二）绩效评估方法4.1 绩效评估方法目标管理法行为观察法（关键事件法）4.2 绩效评估与面谈的流程组织讨论/面谈作总体评估聆听告知员工他的表现根据评估,制定行动计划绩效评估的级别与评估结果分布4.3 360度评估4.4评估中要注意避免的问题案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理角色扮演: 绩效考核面谈五、绩效奖励与发展（D4：Reward & Develop）5.1如何确保薪酬与绩效挂钩5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？销售人员的激励5.3．案例讲解：某物流公司绩效管理六、小结及绩效管理相关问题【讲师介绍】王东晖老师：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。

战略方案性绩效管理与绩效考核机制LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略性绩效管理与年度绩效考核机制【培训时间】 2009年12月25日（周五） 9：00—16：30【培训地点】福建大厦福建大厦二层文渲阁（朝阳区安贞西里三区11号）【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效考核、薪酬主管等中高层管理者【课程背景】2009年终即将来临，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金如何通过绩效面谈有效激励员工等这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。

针对公司2010年度经营目标，人力资源管理系统如何支撑企业的经营目标实现，值得企业管理层以及人力资源管理者深思。

制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。

本课程将通过案例和情景模拟，深入剖析绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。

【课程收益】1、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；2、掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法；3、在企业面临挑战时，如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧；4、正确认识年度绩效考核，掌握年度绩效考核操作的方法和工具；5、掌握奖金分配的方法和技巧，提升绩效面谈的技巧；6、正确理解人力资源规划，掌握人力资源规划的方法和工具；7、正确理解关键岗位管理，提升关键岗位管理的六大技能。

【课程大纲】一、战略性绩效管理概述什么是战略性绩效管理对绩效管理的困惑解决思路：4D绩效体系设计框架为什么提出4D方法论二、绩效指标设计——（D1：Design BSC）（一）战略性绩效管理的主要工具三层次战略平衡记分卡平衡记分卡的四指标举例: 指标的因果关系某集团战略地图的基本结构平衡记分卡的相关问题EVA与高管人员绩效管理关键绩效指标-KPI目标管理（MBO)与指标（二）绩效指标设计流程KPI指标体系的开发流程：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化检验KPI-SMART目标要求权重分配如何确定衡量标准（目标值）方案细化与确认——一个互动过程目标设定的窍门及需要注意避免的问题研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某重机企业战略绩效三、绩效执行与督导（D2：Driven）（一）绩效执行的障碍组织障碍人员障碍（二）绩效回顾机制目标跟进的原则目标跟进的方法目标跟进后的管理-短板管理案例讲解：某消费品企业绩效执行案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？四、年终绩效考核（D3：Domination of result）（一）常见的考评错误（二）绩效评估方法绩效评估方法目标管理法行为观察法（关键事件法）绩效评估与面谈的流程组织讨论/面谈作总体评估聆听告知员工他的表现根据评估,制定行动计划绩效评估的级别与评估结果分布360度评估评估中要注意避免的问题案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理角色扮演 : 绩效考核面谈五、绩效奖励与发展（D4：Reward & Develop）如何确保薪酬与绩效挂钩考核与薪酬多长时间挂钩一次？销售人员的激励案例讲解：某物流公司绩效管理六、小结及绩效管理相关问题【讲师介绍】王东晖老师：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。

战略性绩效管理战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。

随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。

企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。

绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。