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的是 ，面对 这 个 成本 和 风 险 问题 ，企 业 的 高层 、 中层 和基 层 三 个 层 面看 待
第一、把握 商业 的本 质 无论 面 对 什 么 样 难题 ，把 握 其 中
的本 质是首要 的。
无论 是 厂家 还 是 经 销 商 ，都 是 在
成 本和 风 险最 小化 。 需 要强 调 的 是 ， 作 为经 销 商 ，除 了算 自己 的账 以外 ，
还要帮 厂家算账 。
自 己的这 个 方 向 来算 。 另外 需 要 注 意
就 干 盹换 了 ，再 有 ，许 多企 自己的
驻 地 机 构 开 始 增 设 直 营 业 务 ， 运 等 于
叉在 经销 商手 里 划走 一 块化 质 市场 ，
再 次 和 经 销 商 划 分 当地 市 场 ． ． 当 然 了 划 分 权 和 划 分 办 法 掌 握 在 厂 家手
销 商 来做 市 场 ，当经 销 商没 有 足 够 的 利 用价 值 时 ，等待 经 销 商 的必 然 是被
或 软 或 硬 的 要 求 经 销 商 实 现 对 泰 企 业
产 品的 经 销 专 营化 ，井 力 口 设 后 备 经 销
会 导 致 厂 家 的原 定计 划 得 不 到 有效 的
执 行 ，这个 问题 ，厂 家老 板 也 是很 重 视 的。 而 经销 商 的机 会 点 ，也 是来 自
以有 效 降低 厂 家 的运 作 成本 和 风 险 ， 经销 商的价值主 要也 就体现在 这里。 但 是 ， 当某 个经 销 商 所 带 来 的成 本 和风 险 因素 已经 有 办 法转 移 或 化 解
啤 至 上 不过 ， 这 乙年 ， 企 业 老 板 们
则 ，不 但 钱赚 不 到 ，弄不 好 还得 赔 个 底Ｊ Ｌ ＃ － ￣ － 。 另 外 ，在 商 业领 域 ，没 有解

渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。

传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。

本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。

一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。

传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。

而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。

渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。

二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。

深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。

在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。

深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。

渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。

[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。

在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。

特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。

在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。

2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。

为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。

而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。

此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。

分析︰聯想徹底整合集成分銷應對渠道扁平化•關鍵詞︰分析聯想徹底整合分銷渠道扁平化•信息整顿︰慧典市場研究報告網•信息來源︰谷動力•發表時間︰2023年10月09日聯想是中國佔有率最高旳PC品牌, 這一成績很大程度依賴其成熟完備旳渠道體系。

而就在2023年, 運營許久旳分銷代理制被新旳集成分銷所替代, 構成了聯想現在旳渠道。

框架這是聯想歷史上旳第三次渠道方略變更。

第一次是1994年至1997年, 聯想執行傳統分銷模式, 聯想與渠道商是簡單旳供銷模式, 幾乎沒有信息共享；第二次則是1998年至2023年旳緊密分銷, 聯想提出了大聯想旳概念, 以商業伙伴旳角色定位與渠道伙伴旳關系, 按照產品線、地区來劃分渠道。

現任聯想集團首席運營官劉軍曾体现︰“聯想將以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發起旳挑戰, 以求聯想中國業務旳穩定發展。

”他解釋稱, 集成分銷就是將聯想、渠道商看作一個整體, 進行一體化方略設計, 並強調聯想與渠道商旳精確分工與合作, 以提高整體旳運營效率。

聯想旳集成分銷模式, 就是把聯想到客戶之間旳渠道提成幾個部分。

“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經銷商三種方式服務中小客戶；通過客戶經理+服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。

”新旳模式意在縮小聯想與客戶之間旳距離, 集成分銷是聯想到客戶之間最多經歷兩級關系, 對于重要客戶和大型客戶, 甚至只有代理商或者直接由聯想旳銷售人員負責。

這也符合近些年渠道扁平化旳大潮。

現狀現任聯想中國總經理陳紹鵬体现, 聯想真正旳渠道優勢還在于渠道分銷, 據統計, 聯想在中國已擁有3800家合作伙伴、5000個店面、15萬銷售服務人員、100%覆蓋國內縣級市場。

渠道旳管理無外乎嚴格旳规定與充足旳支持。

聯想企业体现, “我們對各級渠道均有功能规定。

如對分銷商有產品運作、物流支持、資金管理和支持二級渠道旳功能规定, 還有在信息化方面, 如按時填報產品出貨量情況等信息；此外對分銷商還有維護市場秩序等规定。

家电企业营销渠道扁平化成本分析近年来，消费导向发生变化。

与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。

受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。

对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。

过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。

在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。

为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。

企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间从价值链角度分析家电企业渠道成本哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。

企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。

企业所创造的价值，实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益，进而影响到整个价值链的竞争优势。

这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、渠道整合，或者认识管理等，因不同的行业而异。

抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家 -管理资料经销商智囊在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家。

从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。

渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。

厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。

今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。

1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。

某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。

殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。

所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。

虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。

最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。

2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。

批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。

如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。

新的超级KA，新的渠道扁平化销售与市场第一营销网未来中国只需要50个经销商？渠道利润不足以养活一个多层经销网络传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。

这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。

而在市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量的打击下，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。

多层网络玩不下去了。

每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。

中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。

养不活多层，就要缩短价值链，这是扁平化的过程扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。

这个过程有两种做法：1. 分散扁平化占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。

典型的做法是：原有一、二级城市经销商共60个，现在为三、四级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。

好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场。

坏处是：增加了企业的管理难度；削弱了大型经销商的积极性；增加了市场价格控制的难度。

2. 规模扁平化军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。

典型的做法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。

好处是：便于管控，毕竟管理的对象少；市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。

坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。

总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能不太好。

扁平化必然最终带来规模化从分散到集中是发展规律，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。

资本的介入加速了垄断进程，大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的“供应链金融企业”，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。

分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。

这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。

下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。

企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。

2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。

这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。

3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。

通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。

4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。

这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。

5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。

企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。

6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。

这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。

7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。

代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。

8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。

创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。

9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。

经销商政策与管理制度为了迅速扩大XXX的终端销售网络，提升XXX的品牌知名度、扩大市场占有率，规范XXX的终端销售形象，达到厂商共赢的目的。

根据XXX的市场实际情况，特制定20XX年XXX经销商政策与管理制度。

一、渠道政策（一）渠道基本模式1、渠道扁平化，暂以发展二级市场和百强县的特约经销商为主，经销商负责开设XXX专卖店。

百强县以外的县级及县级以下市场暂不开发，可由地级市场的商家向下发展，公司不做授权。

2、允许在同一城市发展工程经销商，工程经销商以发展工程销售为主，工程起订量500平方以上，且销售产品；工程经销商由公司做临时性授权，工程结束则授权自行终止。

同时（二）特约经销商制度（三）工程合作商制度以区域为单位，设立XXX工程合作商，同一区域可设立多家XXX工程合作商，下可设下游工程合作商，区域工程合作商实行《工程报备制度》和《工程内部竞标制度》，以避免工程项目的渠道冲突，工程合作商销售黑色底料工程专用产品。

（四）经销商授权说明特约经销商原则上以地级市为单位设立授权，长三角和珠三角地区等发达地区可考虑设立县、区、镇一级经销商；欠发达地区则可考虑设立省级或跨市的经销商，同一授权区域采用经营不同产品系列的策略，可同时设立特约经销商和工程合作商。

同一销售区域，特约经销商销售工程专用产品按出厂价出货，工程合作商若要销售专卖店产品，需以下游分销价向当地授权的特约经销商出货。

（五）互联网渠道互联网销售渠道，由公司总部统一管理，经销商做线下配合并承担服务，经销商也可做互联网推广，但明确规定不允许任何经销商进行网上报价活动。

二、价格政策（一）实行全国统一的出厂价（含税）、下游分销价、最低销售限价、终端零售指导价。

（二）价格执行，全国经销商必须严格执行公司总部的价格政策，不得擅自降低或提高下游分销价和终端零售指导牌价，更不得恶意低于最低销售价进行销售。

（三）价格调整，总公司有权根据原材料成本、制造成本等因素，下调或上浮公司的产品价格，但须提前30天以书面或邮件形式告知全国经销商。

渠道扁平化名词解释
渠道扁平化是指企业实施渠道扁平化管理模式，这一模式重在规范企业对渠道资源的合理配置，将多层级的渠道压缩至单一层级，规范渠道资源的分配与使用，有利于企业降低销售成本。

渠道扁平化主要有以下四个方面：首先是缩短渠道，精简代理网络，减少渠道结构中的层次，简化管理流程，从而节省企业的营销开支；其次是加强渠道管理，对合作伙伴设置适当的绩效考核机制，做到管理有方、监测有据；第三是注重渠道培育和开发，制定清晰的渠道标准，让参与渠道扁平化的代理商和渠道合作伙伴能够展示技能，能够较好的服务和代理企业的产品；第四是加快渠道建设的步伐，积极拓展新的渠道，挖掘新的销售机会，以此满足客户的需求。

渠道扁平化的实施，有助于企业加强渠道的管理覆盖，缩短距离，加快沟通，减少销售成本，提高企业盈利能力，以及提升整个企业经营水平。

简而言之，渠道扁平化是企业提高渠道管理水平、节省营销开支、更有效地实现企业经营目标的有效手段。

总之，企业通过渠道扁平化管理，不仅能够有效的控制渠道的营销开支，还能够更有效的分配渠道资源，提高渠道服务水平，此外，还可以加快渠道建设步伐，拓展新的渠道，实现最高效率的销售模式，以及满足客户的需求。

在摆动中达到平衡表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。

发烧的扁平化“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。

热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。

厂家扁平化的花样，驳杂不一。

有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。

但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。

第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。

常见的“外科手术式打击”方法有：1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。

2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。

明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。

3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。

4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。

营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。

一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。

5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。

顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。

不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。

由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。

渠道扁平化有何存在优势第一篇：渠道扁平化有何存在优势渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。

1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。

百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。

另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。

两者都增加了渠道成本。

2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。

根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。

百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。

一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。

3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。

如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。

如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。

百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。

4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。

渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。

另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。

整合营销时代的渠道扁平化从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。

企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。

然而，营销环境在不断地变化。

首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。

其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。

而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。

更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：一是一批优秀的经销商已经成长起来。

经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。

渠道扁平化目录录藏[]什录是渠道扁平化•1出录渠道扁平化的原因•2o渠道录向一化的影体响2.1o当响前消录文化的影2.2o信息技录的影响2.3渠道扁平化中存在的录录•3o录力不录3.1o新录渠道受限3.2o投入录出不成比例3.3怎录做好渠道扁平化•4什录是渠道扁平化渠道扁平化是以企录的利录最大化录目录～依据企录自身的件～利用录代化的条管理方法高科技技录～最大限度地使生录者直接把商品出;录录,录最录消录者以与售减售少录录录的分录渠道。

出录渠道扁平化的原因渠道录向一化的影体响,着世界录录的高速录展～录在的市录形录由随录方市录录向典型的录方市录～近靠1最录录方的渠道成录在多情下商录博录也居于录录地位～而更有可能录数况与厂争弈从用录力～采取录害商利益录得自身更大利益的录性策略。

在录录情下～录了避厂来争况免渠道成录的机主录行录会录的来交易成本的增加～商就有充分的录机录行厂会录向一体化来随控制渠道。

特录是着全球化兼重录的浪潮～多行录的企录录模越录录大～并很具录了自录渠道所需的雄厚录金和录力。

在同录具录意愿和能力的情下～企录的录向一况体化就在所录免了。

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录了在激烈的录中取得录录～越越多的商录向于采取争来厂品牌录争的方式～录必然录致录用性高的会极投录——品牌录益。

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渠道扁平化新语-管理资料近期在营销界传得沸沸扬扬的渠道问题，就是指渠道扁平化引发的营运费用和团队管理失控、利润指标无法达成，。

我想我们需要为这扁平设计个度。

这度是什么决定的呢？我们回到原点思考，渠道的存在，是由于交易的需要。

最初时，一个牵着羊的人和一个牵着牛的人为了各自的需求作个交易。

当初，他们交易是最为直接的、最为简单的。

当然，那时的渠道表现为最短的，也是最扁平化的。

消费者（用户）到消费者（用户）的渠道模式，也可以理解成生产商到生产商的渠道模式。

这是局限于当初的有限的商品和交通条件。

当商品日益丰富、同质化竞争的加剧、消费群体的扩大和物流效率的提升。

渠道如何完成她原来的使命？如何变革渠道模式来适应这种市场需求？简单来说，如何实现快速将商品传到消费者（用户）手中？这将成为企业竞争的成败的关键。

因此产生了渠道扁平化的概念。

其实渠道扁平化的表现形式是多样化的，或者说，渠道扁平化有不同的深度。

一、绝对扁平化。

这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，那就是如网站订单、短信订单、等等模式。

简单表达就是：生产商――消费者（用户）。

在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。

理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。

这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。

我们可以看到，淘宝网推出的“试衣室”，让消费者可以通过3D效果、更换颜色、款式、尺寸等，不同角度，让消费者有身临其境的感觉，有新鲜、接近真实的体验效果；我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现。

从各方面支撑这种渠道模式。

随着科技的不断创新和物流系统的强大，生产商――消费者，会越来越被企业所运用。

二、区域扁平化。

这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。

就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商――经销商――零售商――消费者（用户）。

建扁平化营销渠道，创市场竞争新优势(一)企业创造竞争优势，通常是从产品策略开始的。

然而，除少数跨国企业外，大多数企业的研究开发能力不足，就难以直接通过产品策略实现自身的经营目标。

事实上，创造市场竞争优势的方法远不止产品策略这一种。

例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。

这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。

正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。

在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。

在种背景下，广大企业已经认识到，只有渠道的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。

因此，营销渠道便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且还日渐成为企业克敌制胜的武器。

所以，未来企业的竞争，不再是单纯产品的竞争，而更多的是营销渠道的竞争。

对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。

越来越多的国际领先公司业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。

但是，长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。

这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。

过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。

这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。

针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。

新坐商：渠道扁平化的新模式渠道扁平化是近几年营销界和企业界谈论的比较多的一个话题。

从提升产品销量来看，渠道扁平化可以最大化的增加终端的利润空间，同时压缩企业在分销层级的成本费用，使最终消费者能够享受到相对更加物美价廉的产品和服务，从而增加终端销量。

从这个层面出发，许多企业把渠道扁平化作为自己渠道建设的指导思路，并结合自身所处的多样化市场环境不断进行探索实践，以寻找最适合自己的扁平渠道策略，在这方面比较突出的例子是双鹿集团在农村家电市场建立起来的两级渠道模式。

但随着竞争的加剧和行业的升级，渠道扁平化的弊端也逐渐暴露，且成为影响企业进一步发展的阻挠因素。

是在现有模式基础上进行调整还是重新进行渠道模式的创新，成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。

双鹿渠道扁平化的喜与忧作为较早进入三四级市场的知名家电品牌，双鹿集团很早就开始了农村家电市场的探索。

经过深入实地的详细调研和论证，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，各品牌要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本都将十分惊人。

另一方面，产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，最终到消费者手中的价格也已经十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。

为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好的激励终端出货量，双鹿在保证自己产品质量的同时，独创了基于渠道革新的两级营销模式，将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络：无论是哪个区域哪个层级的经销商，都只能将自己手中的双鹿产品直接销往零售终端。

新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，使双鹿冰箱物美价廉的品牌形象深入人心，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这就为终端零售提供了充足的运作空间。

相比其它大品牌动辄分公司、区域总代理，再到代理商等庞大的网络结构，双鹿的这种两级式渠道模式可谓是身轻如燕。

乡镇农村市场相对来说比较零散，交通不便，当产品因为使用不当产生问题或出现偶然性的故障时，传统的渠道架构只得通过零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，等到问题解决已不知是猴年马月的事了。