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对“渠道扁平化”的思考[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。
本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。
[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。
传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。
而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。
但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？一、正确理解渠道扁平化（一）渠道扁平化的含义渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。
在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。
甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
渠道扁平化的目的是为了挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。
市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，是对市场竞争的自然回应，但目前不少企业对渠道扁平化的构建是简单地将经销商驱逐出局，其结果只能是将传统渠道中经销商的物流功能、信息功能、资金功能等转移于企业之中或者下移至零售终端，这一做法是以增强企业对市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，和经销商密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务的过程管理，更好地实现对经销商的服务和管理。
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。
而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。
此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
渠道结构扁平化名词解释
渠道结构扁平化是指渠道结构的改革，在一定的范围内集中形成“扁平”的结构。
也就是说，更多的渠道是直接指向用户，而不是向消费者贴近，减少中间层，减少渠道环节。
传统的渠道结构是以围绕产品生产和销售分配的结构为主，大多数渠道层级都会非常复杂，其中包括经销商、经销商、经销商网络、代理商、渠道合作伙伴等，大多数厂商都会有非常多的产品分销渠道。
有时，品牌可能会拐着弯，去另一家零售店买相同的商品，在成本上花了更多的钱，这就是传统渠道结构带来的问题。
渠道结构变革就是要解决传统渠道结构耗费成本、低效率、信息不明晰等问题，它的精髓是“更少的中间环节”，生产可以尽可能直接接触到最终的消费者，而不是介入渠道的循环，减少渠道环节，成本和效率都可以提高。
为了实现渠道结构扁平化，必须充分考虑产品本身的实际性能，充分运用互联网技术，对渠道结构进行充分改革，通过网络间接销售，开发更多的社交网络营销渠道，使产品更容易被消费者发现。
例如，电子商务和社交媒体营销渠道可以让人们更容易获得产品信息，避免了渠道结构的复杂性，提高了产品的销售效率。
扁平化的渠道结构既可以节省大量的经营成本，又可以提高渠道的竞争力，使跨渠道信息更容易传播。
由此可见，渠道结构扁平化既可以有效提高产品口碑，又为全球市场开拓提供了更多的可能性。
渠道扁平化名词解释
渠道扁平化是指企业实施渠道扁平化管理模式，这一模式重在规范企业对渠道资源的合理配置，将多层级的渠道压缩至单一层级，规范渠道资源的分配与使用，有利于企业降低销售成本。
渠道扁平化主要有以下四个方面：首先是缩短渠道，精简代理网络，减少渠道结构中的层次，简化管理流程，从而节省企业的营销开支；其次是加强渠道管理，对合作伙伴设置适当的绩效考核机制，做到管理有方、监测有据；第三是注重渠道培育和开发，制定清晰的渠道标准，让参与渠道扁平化的代理商和渠道合作伙伴能够展示技能，能够较好的服务和代理企业的产品；第四是加快渠道建设的步伐，积极拓展新的渠道，挖掘新的销售机会，以此满足客户的需求。
渠道扁平化的实施，有助于企业加强渠道的管理覆盖，缩短距离，加快沟通，减少销售成本，提高企业盈利能力，以及提升整个企业经营水平。
简而言之，渠道扁平化是企业提高渠道管理水平、节省营销开支、更有效地实现企业经营目标的有效手段。
总之，企业通过渠道扁平化管理，不仅能够有效的控制渠道的营销开支，还能够更有效的分配渠道资源，提高渠道服务水平，此外，还可以加快渠道建设步伐，拓展新的渠道，实现最高效率的销售模式，以及满足客户的需求。
渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
出现渠道扁平化的原因渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
出现渠道扁平化的原因渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
在摆动中达到平衡表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。
发烧的扁平化“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。
热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。
有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。
但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。
第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。
明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。
营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。
不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。
由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
渠道扁平化新语-管理资料近期在营销界传得沸沸扬扬的渠道问题，就是指渠道扁平化引发的营运费用和团队管理失控、利润指标无法达成，。
我想我们需要为这扁平设计个度。
这度是什么决定的呢？我们回到原点思考，渠道的存在，是由于交易的需要。
最初时，一个牵着羊的人和一个牵着牛的人为了各自的需求作个交易。
当初，他们交易是最为直接的、最为简单的。
当然，那时的渠道表现为最短的，也是最扁平化的。
消费者（用户）到消费者（用户）的渠道模式，也可以理解成生产商到生产商的渠道模式。
这是局限于当初的有限的商品和交通条件。
当商品日益丰富、同质化竞争的加剧、消费群体的扩大和物流效率的提升。
渠道如何完成她原来的使命？如何变革渠道模式来适应这种市场需求？简单来说，如何实现快速将商品传到消费者（用户）手中？这将成为企业竞争的成败的关键。
因此产生了渠道扁平化的概念。
其实渠道扁平化的表现形式是多样化的，或者说，渠道扁平化有不同的深度。
一、绝对扁平化。
这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，那就是如网站订单、短信订单、等等模式。
简单表达就是：生产商――消费者（用户）。
在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。
理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。
这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。
我们可以看到，淘宝网推出的“试衣室”，让消费者可以通过3D效果、更换颜色、款式、尺寸等，不同角度，让消费者有身临其境的感觉，有新鲜、接近真实的体验效果；我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现。
从各方面支撑这种渠道模式。
随着科技的不断创新和物流系统的强大，生产商――消费者，会越来越被企业所运用。
二、区域扁平化。
这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。
就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商――经销商――零售商――消费者（用户）。
新坐商：渠道扁平化的新模式渠道扁平化是近几年营销界和企业界谈论的比较多的一个话题。
从提升产品销量来看，渠道扁平化可以最大化的增加终端的利润空间，同时压缩企业在分销层级的成本费用，使最终消费者能够享受到相对更加物美价廉的产品和服务，从而增加终端销量。
从这个层面出发，许多企业把渠道扁平化作为自己渠道建设的指导思路，并结合自身所处的多样化市场环境不断进行探索实践，以寻找最适合自己的扁平渠道策略，在这方面比较突出的例子是双鹿集团在农村家电市场建立起来的两级渠道模式。
但随着竞争的加剧和行业的升级，渠道扁平化的弊端也逐渐暴露，且成为影响企业进一步发展的阻挠因素。
是在现有模式基础上进行调整还是重新进行渠道模式的创新，成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿渠道扁平化的喜与忧作为较早进入三四级市场的知名家电品牌，双鹿集团很早就开始了农村家电市场的探索。
经过深入实地的详细调研和论证，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，各品牌要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本都将十分惊人。
另一方面，产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，最终到消费者手中的价格也已经十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。
为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好的激励终端出货量，双鹿在保证自己产品质量的同时，独创了基于渠道革新的两级营销模式，将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络：无论是哪个区域哪个层级的经销商，都只能将自己手中的双鹿产品直接销往零售终端。
新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，使双鹿冰箱物美价廉的品牌形象深入人心，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这就为终端零售提供了充足的运作空间。
相比其它大品牌动辄分公司、区域总代理，再到代理商等庞大的网络结构，双鹿的这种两级式渠道模式可谓是身轻如燕。
乡镇农村市场相对来说比较零散，交通不便，当产品因为使用不当产生问题或出现偶然性的故障时，传统的渠道架构只得通过零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，等到问题解决已不知是猴年马月的事了。
【经营管理】关于渠道扁平化的辩论网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，把握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。
我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的把握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。
（目标管理）渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标化的管理方法和高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
扁平化出自和迈克尔.伯特的第五项修炼。
指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，仍能够减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即壹种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。
仍有人认为“渠道扁平化”就是让所有的用户见到产品实物，而不是通过广告媒介见到。
其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是当下分销商部分是否成熟，当下分销商的作用分为三大部分，壹是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流平台。
将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织能够非常好地协调好渠道上下关系，上能够完成销售任务，下能够拓展市场、面对消费者。
壹个功能俩个要求，这几个因素均是必须的，缺壹不可。
当下有很多公司于各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然于很大程度上能够算是仅作为物流平台，上能够完成厂商销售任务，可是这些分公司于下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，于联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。
事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为壹个集服务、信息和物流为壹体的综合性公司物流平台。
去年联想结构改革，于渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业组织扁平化大客户的订制，这也就意味着联想今年要于渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。
渠道扁平了，为什么业绩下滑了？浙江某“百年老字号”企业为实现销售业绩的增长，在一年前实现了销售渠道的扁平化，将原先的地级代理商的经销权予以限制，只让其进行地级城市中心区的销售，而将周边县级市场的经销权予以收回，以县为单位进行招商。
经过半年来的工作，县的覆盖率达到了80%左右，但看其销售业绩报表，不论是同比还是环比，不但没有上升，而且下滑幅度在10%以上。
对此，企业老总感觉很疑惑，渠道的扁平化，渠道渗透率增加，为实施该项目企业上马了ERP 管理系统，增加了管理人员和市场的投入，怎么营销业绩反而下滑了呢？笔者有幸有机会给该企业做了一个多月的咨询服务，现将原因的解析和优化策略进行简要的陈述，以给一些企业以借鉴和指导。
项目起因：浙江的该“百年老字号”企业，传承百多年历史，在浙江可以说尽人皆知，在全国市场的销售也曾经风光一时，按照品牌影响力和销售业绩来评比，在国内排在三甲之列，在浙江市场稳居老大宝座，同时又是国内该行业的唯一一个“百年老字号”，可以说品牌源远流长、历史文化的积淀深厚。
在浙江市场，原先采用的营销模式主要是地级市场的代理制，由于大多的经销商对县级市场的覆盖采用的是二级分销的模式，由于缺乏精细化管理，许多的县级市场没有分销商，就是有县级市场的区域终端覆盖率也不高。
这种模式持续了三年多，销售业绩也连续三年多没有增长，但在浙江，外省的几家同行企业的销售业绩却在持续增长，这样看来总体的市场容量是增长的。
为改变该情况，企业的管理认为终端覆盖率的提升，改变经销商的疲惫现象是营销提升的必由之路，所以在去年的时候提出扁平化的操作思路，并付诸于实施。
具体的做法就是将现在的经销商的经销权收缩于只做地级城市市场，县级市场进行招商。
一年后的时间，县级市场的覆盖率超过了80%，终端的覆盖率也得以提高，但销售业绩却有了下滑。
原因分析：根据该企业需要对渠道进行诊断的需求，笔者一行对该企业进行了半个多月的内访外调，后经过分析和深层原因的探讨，得出该企业经营业绩的下滑主要是由以下原因造成的：1、原来经销商积极性受挫：在我们走访的经销商中，地级市经销商大都合作时间很长，除一家经销商外其余全部从公司开始拓展市场开始就进行了合作，应该说是公司的市场开拓元老。
渠道扁平化：流行的不一定是合脚的
孟令涛
【期刊名称】《数据通信》
【年(卷),期】2006(000)004
【摘要】近年来,"渠道扁平化"频现于各个行业企业的营销变革计划中,成为营销渠道变革方案中的主导词汇.从现实看,无论是从汽车业厂家直供的"4S"店、手机行业各个国产品牌的"自建渠道"、家电业"买断包销"的大卖场,还是联想公司增加的"电话直销部",实际上都是"渠道扁平化"思想的具体表现形式.所谓渠道扁平化,就是简化产品销售的中间环节,尽可能减少产品从生产厂家到最终消费者之间的经手过程,从而达到节省销售成本,实现产品或服务快捷交付,缩短消费者向生产厂家的信息反馈流程,达到厂家快速响应市场和消费需求的目的.……
【总页数】3页(P64-66)
【作者】孟令涛
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】TN919
【相关文献】
1.审美创造具有发展原则流行的不一定是最好的 [J], 陈沙沙
2."流行"的不一定是最好的 [J], 齐美利;徐玉娟
3.流行的不一定是正确的不可能“碱化你的身体”! [J], 唐子人
4.渠道扁平化之后怎么办？——扁平化：渠道红利的诱惑与陷阱 [J], 刘春雄
5.“流行”的不一定是最好的 [J], 侯晓玲;齐美利
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“伦飞”的渠道扁平化之变
2000年新春过后不久，伦飞电脑科技公司即在上海和广州两地与IBM共同举办了“伦飞IBM联合技术发表会”。
在此次发表会上，伦飞电脑除了向用户演绎移动办公的全新技术之外，还将自身全新的面貌展现在人们面前。
在销售渠道建设方面，伦飞将更深入地进展其扁平化的模式。
伦飞从传统的销售模式中解脱出来，直接进人销售体系的改革举措，是其经营思路的一个重大转变，同时也体现了整个IT行业销售渠道的扁平化进展趋势。
一、原有渠道存在的问题
伦飞原有的销售渠道同传统的IT产品流通渠道一样，要紧分为四级：厂商、分销商、经销商和最终用户。
产品由厂商生产，厂商将销售权交给规模较大的分销商，分销商再将产品分配给各个地区和不同级不的经销商，经销商将产品销售给用户。
伦飞所使用的这种传统的四级分销结构模式，在国内市场极具代表性。
据权威调查部门的统计，中国 IT市场总体上的产品、技术差不多上通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户，由此建立和形成了庞大的渠道销售网络。
随着中国市场对 IT产品需求的不断扩大，产品代理商的队伍也迅速地壮大，渠道也愈加复杂和冗长。
而计算机类产品流通的生命周期专门短，主流产品一个月的时刻，就可能会出现更迭。
如此的现实条件，一方面为中国IT渠道提供了进展自身的机会，但另一方面又对传统的销售渠道提出了严峻的挑战。
以伦飞的结构为例，在传统的销售渠道和销售模式中，产品在渠道中流通的时刻过长，而信息流通的速度专门快，末级渠道得到产品的时候，产品的价值差不多专门低，价格弹性越来越小，销售压力越来越大，层层挤压的局面给用户和厂商都造成了极大的负担。
二、伦飞的新渠道观
随着国家经济的迅速进展，人们对信息化的认识不断普及，宽敞企业对信息化认识也在逐步提高，中国国内市场现在正在成为全球IT产品需求增长最快的地区之一。
面对日益增长的市场需求，伦飞在感到欢欣鼓舞的同时，也清醒地认识到必须不断优化销售策略、改进销售方式。
也正是如此，为了缓解越来越激烈的市场竞争和直销风潮所带来的压力，伦飞除了在产品研发和市场宣传方面加大力度外，对渠道的改革和重组打算也被提上了日程。
早在几年前伦飞就提出了扁平化的渠道进展思路，即由总代理直接面对经销商，经销商直接接待最终用户，并专门快以多种途径将这一思路付诸实践。
伦飞从1999年下半年开始，先后在上海、广州、武汉等地筹建了14家独资分公司。
至 2000年 4月，伦飞的分公司将增加到 18家， 2000年年底前，伦飞将在中国各地建立30家独资分公司，形成遍地开花的销售网络。
所有分公司都直接面对当地的经销商，完全实现对当地市场的治理职能，发挥治理平台、货运平台、反应平台、售后服务平台的作用，同时更直接地把伦飞在资金、技术、产品等方面的实力充分发挥出来，用以支持各地经销商的销售。
通过分公司的建设，伦飞实现了渠道的真正压缩，如此做不仅加快了物流速度，降低了物流成本，而且最大限度地减少了人员、货运、治理等方面的费用支出，增强了伦飞笔记本电脑在价格方面的竞争力。
为了更直接地面对消费者，缩减销售和服务的中间环节，发挥生产优势，伦飞在武汉投资成立了武汉伦新华信电脑有限公司，全面承担了伦飞品牌笔记本电脑及维修配件的生产。
这一举措不仅全面缓解了各地笔记本市场货源紧张、进货程序复杂的问题，极大提高了笔记本电脑组装品的质量，而且有力地推进了销售渠道扁平化的进程。
伦飞公司贯穿“以服务为本”的原则，在14个要紧都市，建立了维修中心，实现在维修水平、维修时刻、备件储备、备件价格等方面让消费者放心。
此外，以这14个要紧都市为中心，建立辐射中小都市的维修网络，从而解决其他地区笔记本电脑维修难的问题，使销售渠道扁平化进一步得到了保障。
三、伦飞带来的启发。
