西江集团：蓝凌OA+钉钉,支撑多元化国企集团统一管控

国有企业集团资金集中管理及风险防范分析赵㊀娴摘㊀要:在经济高速发展的当今社会ꎬ国有企业已经成了国民经济的发展支柱ꎮ需要通过构建科学的资金管理系统ꎬ对国有资金进行统一管理ꎮ并针对国有企业集团资金管理中可能存在的风险进行分析ꎬ优化国有企业集团资金管理的成效ꎬ提高资金的使用安全和效率ꎮ关键词:国有企业集团ꎻ资金集中管理ꎻ风险防范ꎻ措施探究一㊁引言资金是各种行业正常运转必不可少的关键因素ꎬ良好的资金链是企业生存和健康发展的命脉和咽喉ꎮ当前国有企业集团资金管理中资金分配不均ꎬ有的成员单位有闲置资金得不到有效的开发利用ꎬ而部分下属单位的资金周转困难ꎬ因严重的资金短缺导致生产经营受到影响ꎮ这些分散型的资金管理影响了企业集团资金科学的分配管理ꎬ降低了企业整体的经营管理目标的实现ꎮ二㊁国有企业资金集中管理的必要性国有企业集团中进行资金集中管理可以提高财务控制能力ꎮ帮助集团公司了解各子公司的资金信息动态ꎬ资金存量ꎬ流量和流向ꎬ掌握子公司实际经营情况ꎬ保障企业资金安全ꎬ实现集团经营目标ꎮ集团公司还可以通过资金的集中管理ꎬ优化资金配置ꎬ避免子公司间资金分配不均衡ꎮ也可以提升集团资金的周转率ꎬ集团建立资金集中管理平台ꎬ提高子公司关联交易的资金结算效率ꎬ减少资金周转环节和不必要的交易手续费ꎬ节约财务管理成本ꎬ提高集团效益ꎮ国有企业对资金的集中管理ꎬ可以明确掌握资金在筹集管理㊁投资管理和日常运行资金管理中存在的风险控制节点ꎬ及时识别风险ꎬ提高风险防控能力ꎮ三㊁国有企业集团资金集中管理存在的缺陷和问题(一)国有企业的管理制度还存在漏洞国有企业集团缺乏科学合理的制度约束ꎬ或者制度不健全ꎬ影响了国有企业集团资金集中管理的成效ꎮ集团内部以及各子公司之间对资金集中管理的思想认识不统一ꎬ是制约企业资金集中管理的一个因素ꎮ另外ꎬ企业资金预算管理制度存在漏洞ꎬ使企业的资金不能合理分配ꎬ也增加了企业集团对资金进行集中管理的难度ꎮ在社会和科技不断地发展推动下ꎬ财务人员还不能熟练应用各种先进的技术手段ꎬ改进和调整工作思路ꎬ因此不能摆脱原有的框架结构ꎬ无法充分发挥集团资金集中管理的优势ꎮ(二)国有企业集团资金的风险防控体系不健全在实际的集团资金管理中ꎬ对企业资本信息进行有效的分析整理ꎬ找出目前资金管理中存在的风险隐患ꎮ但这个信息数据整理分析过程较复杂ꎬ无法马上取得成效ꎮ但如果在寻找措施改进资金集中管理漏洞的过程中ꎬ集团受到猛烈冲击ꎬ会使企业资金遭受不可逆的损失ꎮ企业集团的风险主要有收益和成本风险㊁长短期债务风险以及购买股权引起的风险ꎬ这些风险不仅造成企业资金的损失ꎬ还会对当前管理制度带来不良影响和冲击ꎬ使之无法满足现代经济发展需要ꎮ可以说ꎬ企业的风险防控体系是规避集团资金风险的重要屏障ꎬ有的企业认为对资金集中管理就可以完全避免资金风险ꎬ不需要再建立相应的风险防范体系ꎬ进而把国有企业集团的资金管理置于危险境地ꎬ无法科学有效的规避风险ꎬ影响企业集团的健康发展ꎮ(三)国有企业集团资金管理信息化程度不高目前ꎬ国家逐步推广应用智慧财务管理模式ꎬ在集团内部建立信息化管理模式ꎮ但财务管理平台形式单一ꎬ再加上原有集团的信息化管理起步晚㊁水平低ꎬ根本无法为资金集中管理提供强有力的技术支持ꎬ从一定程度上影响了国有企业集团的资金管理决策的制订和实施ꎮ企业集团通过在各个子公司推行成本控制管理工作ꎬ实现对集团资金的集中管理ꎮ但目前对子公司的成本控制管理不够精细ꎬ或者是母子公司间的衔接管理不到位ꎬ影响了成本管理的精细度ꎮ比如母子公司分属于不同的区域ꎬ总公司虽然制订出详细的成本控制制度ꎬ但子公司数据输送延迟ꎬ总公司不能及时掌握相关的成本控制现状ꎬ集团分析产生很多无用成本ꎮ另外ꎬ集团实际运行过程中ꎬ由于一些数据资料ꎬ报账项目等必须用纸质形式报送和存档管理ꎬ这些资料的传输过程中会造成一定时间的延误ꎬ是获取信息的过程滞后的主要原因ꎮ四㊁国有企业集团资金集中管理及风险防控的相关措施(一)建立健全完善的制度体系强化对资金的集中管理国有企业集团可以建立完善的资金集中管理制度体系ꎬ加强对集团母子公司的资金进行集中管理ꎮ通过严格遵守和执行制度的过程ꎬ帮助子公司认识到整个集团对资金进行集中管理的重要性ꎬ明确各自在管理中需要担负的责任ꎮ对每个子公司进行有效监督和考核ꎬ为集团资金集中管理打下坚实的基础ꎮ另外ꎬ对集团各子公司进行统一的资金预算管理ꎬ集团的财务制订出资金预算标准和管理目标ꎬ然后根据实际情况分解布置下去ꎮ这是集团资金预算的细化管理过程ꎬ总部根据资金状况制订总的预算和各子公司的分支预算计划ꎬ各子公司严格按照总部指定的预算方案执行ꎬ并随时根据方案进行计划调整ꎮ在执行预算方案的过程中ꎬ总部要对子公司的资金使用情况进行监督管理ꎬ以便了解子公司对预算方案执行的实时情况ꎬ及时发现资金使用风险ꎬ避免集团遭受经济损失ꎮ总部还要对子公司的执行结构和过程建立考核评估体系ꎬ提高子公司对资金预算管理的重视水平ꎬ保障资金的合理使用ꎬ防止发生财务风险ꎮ(二)建立科学完善的财务风险防范体系资金的风险防控是国有企业集团资金集中管理的重要组成内容ꎮ为了加强对企业集团资金的安全使用管理ꎬ需要在企业内部构建科学完善的资金风险防控体系ꎬ进行风险识别ꎮ风险整体控制和内部控制等管理ꎬ切实提高企业的资金使用安全ꎬ为集团资金的集中管理提供稳定的发展环境ꎮ在建立风险识别体系时ꎬ要结合集团当前的实际业务内容ꎬ明６１管理探索Һ㊀确资金的筹集管理㊁投资管理和日常运行资金管理等的风险控制节点ꎮ根据设定的风险控制标准ꎬ和实际发生风险的指标进行比对ꎬ及时发现并控制集团子公司存在的资金风险ꎬ实现对集团风险的整体覆盖控制管理ꎮ总公司以集团财务为资金集中管控的核心ꎬ调整建立包括管理ꎬ协调ꎬ考核评价ꎬ监管ꎬ调整等全面系统的组织架构ꎬ对组织机构内的部门和人员进行明确分工和职责考核ꎬ充分发挥结构体系中各环节的资金管控作用ꎮ规范整个集团的账户管理㊁票据管理㊁结算管理以及投资融资管理的各个生产经营环节ꎬ加强内部控制ꎬ有效规避财务风险ꎮ子公司根据自身情况建立类似的资金集中管控组织架构ꎬ配合集团的资金集中管理ꎮ母子公司组织架构中设立专门的资金管理部门ꎬ各部门细分职责ꎬ协同资金往来管理ꎬ健全完善资金集中管理和风险防控体系ꎮ(三)建设企业资金集中管理的信息化系统平台信息技术推动了社会各行各业的发展和管理ꎮ在国有企业集团的生产经营中ꎬ应用先进的信息技术系统软件ꎬ搭建集团资金集中管理的一体化管控平台ꎬ对资金进行全面预算管理ꎬ对资金预算的审核批复和执行各环节进行有效的功能管理ꎬ有效保障集团资金集中管理的安全和稳定ꎮ运用协同软件进行协同办公ꎬ利用互联网实时性技术优势ꎬ实现财务信息的高效传输ꎬ提高资金集中管理效率ꎮ比如ꎬ在财务系统软件中设置资金申请㊁审核㊁批复的程序的功能ꎬ利用线上流程ꎬ便捷操作资金使用申请ꎬ缩短批复时间ꎬ提高资金使用效率ꎮ各项申请批复的数据信息会保留在软件中ꎬ便于查验职责和权限ꎬ为资金管理提供参考数据ꎬ有效进行资金风险防范ꎮ五㊁资金集中管理需要注意的问题１.对资金进行集中管理ꎬ要确保资金在集团内部流动的均衡性和效率ꎬ提升集团经营收益ꎬ优化实现资金规模效益ꎮ保障资金使用安全和流动效率ꎬ进而提升集团收益ꎮ资金安全是集团资金管理的重要目标ꎬ而流动效率对企业利用资金流动提升效益发挥着重要作用ꎮ效益目标是企业追求利益最大化的核心目标ꎮ资金集中管理需要兼顾并努力实现集中管理的目标任务ꎬ提升资金管理效益ꎮ２.资金集中管理要遵循集中性原则ꎬ平衡性原则ꎬ匹配性原则和协同性原则ꎮ发挥资金的规模效益ꎻ通过资金集权和分权平衡管理ꎬ保证资金分配公平ꎬ维护子公司利益ꎻ保证资金集中管理模式适合企业发展现状ꎻ实现企业内部和外部的协调发展ꎮ六㊁结语综上所述ꎬ对国有企业集团进行资金集中管理ꎬ是实现集团战略发展目标的有效手段ꎮ通过对企业各子公司资金的整合ꎬ促进企业的协调发展ꎬ在提升企业集团发展效益的同时ꎬ健全企业集团资金集中管理制度ꎬ引起集团上下对资金集中管理的高度重视ꎬ有效防范资金风险ꎻ建立完善的资金风险防范体系ꎬ从业务㊁管理和内审方面建立三道防线ꎬ实现对资金使用安全的全程监督管理ꎬ保障资金安全ꎻ利用信息技术建立财务管理系统ꎬ优化资金预算审批流程ꎬ提高资金集中管理的有效风险防控ꎮ参考文献:[１]毛丽霞.国有企业集团资金集中管理及风险防范措施分析[Ｊ].当代会计ꎬ２０１９(１１):１３１－１３３.[２]牟渝.业财融合在传统制造业中的建设路径分析[Ｊ].财会学习ꎬ２０１９(１１):８７ꎬ８９.[３]赵鹏飞.国有企业资金集中管理优化对策分析[Ｊ].大众投资指南ꎬ２０１９(５):７７－７８.作者简介:赵娴ꎬ中国铁路武汉局集团有限公司财务部ꎮ(上接第１５页)制的原则ꎬ需要侧重于对标杆企业的重视ꎬ立足公司长远的发展ꎬ重点提高公司经营效率㊁质量作为目的ꎬ实现国企高质量发展ꎬ提升国企的核心竞争力ꎬ要聚焦国企重大的战略任务执行和政府专项任务ꎮ提高国企资源配置的效率ꎬ进一步强化信息资源合理控制ꎬ强化资产负债的约束ꎬ合理地控制企业内部的负债结构ꎬ重点关注企业预算执行状况ꎮ在企业内部ꎬ加快应付账款的催缴和存货的快速周转ꎬ实现改善企业现金资源稳定流动ꎬ全面预算设计的内容比较复杂ꎬ为了确保预算的统一性ꎬ要求国企的预算委员会对预算目标进行细致审核ꎬ要求企业各部门能够根据自己的运营状况ꎬ来自行编制预算计划ꎮ以国企业务部门预算数据作为基准ꎬ并加以数据的汇总分析ꎬ研究检查各个部门的预算目标与企业总体目标是否出现了冲突ꎮ经过反复的研究ꎬ来确定企业未来的预算计划ꎬ能够满足企业实际经营现状ꎮ(四)加强预算执行的监督国企要建立全面的预算绩效考核机制ꎬ检查各部门预算执行效果ꎬ设计完善预算考核指标和考核评分细则ꎮ通过考核的方案来强化预算约束ꎬ在企业内ꎬ针对企业各部门的预算执行状况进行细致的考评ꎮ并将考评结果与职工的薪酬发放相联系ꎬ通过有效发挥预算激励考核的约束作用ꎬ来使员工贯彻落实预算方案ꎮ对于那些绩效结果优秀职工ꎬ给予更多的物质奖励ꎬ对于那些绩效结果较差的人员要加大惩罚ꎬ以此来提高预算执行的严肃性ꎮ四㊁结语全面预算能够为国企未来的稳健经营发展提供更多的动力ꎬ而且全面预算能够带动所有职工参与到预算方案的编制和预算执行中ꎬ预算能够实现对所有运营活动的控制ꎬ给各部门分配合理的资源ꎮ在编制预算方案时ꎬ要坚持公司未来的发展导向ꎬ来设计预算目标ꎬ与战略目标相衔接ꎬ建立预算组织ꎬ设置预算委员会ꎬ强化预算方案编制的监督ꎬ并给予预算方案执行更多的政策㊁资金㊁人才的保障ꎬ才能够使全面预算工作贯彻落实执行下去ꎬ来提高国企的综合竞争实力ꎮ参考文献:[１]段珊珊.浅析国有企业全面预算管理的问题与对策[Ｊ].中国经贸ꎬ２０１９(６):９０－９１.[２]汪晓梅ꎬ乔阳.国有金融企业全面预算管理的现状及对策研究[Ｊ].中国商论ꎬ２０１９(９):４６－４７.[３]谢礼茹.国有企业全面预算管理存在的问题及对策[Ｊ].纳税ꎬ２０１９(２２):３６.作者简介:于洪坤ꎬ沧州市供水排水集团有限公司ꎮ７１。

集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。

为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。

本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。

1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。

本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。

明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。

分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。

新奥集团牵手蓝凌协同OA办公系统，打造一体化流程管理平台
近期，国内领先的新能源企业：新奥集团与蓝凌正式签约，打造一体化流程管理平台！
新奥集团股份有限公司是一家创新型的综合企业集团，致力于提升品质生活、推动智慧生产、创建美丽生态，旗下有新奥、新绎、新智三大业务品牌，为客户提供能源环保、文化、旅游、健康、置业和互联网等领域的行业解决方案和平台服务。

截至2016年底，新奥集团年度营收和企业总资产均超千亿元人民币，员工逾4万人，旗下拥有新奥能源（02688.HK）、新奥股份（600803.SH）、北部湾旅游（603869.SH）三家上市公司，在中国20余个省、市、自治区及东南亚、欧洲、北美洲、大洋洲均有分支机构及经营业务，集团及下属企业屡获“中国企业500强”、“中国民营企业500强”等荣誉。

新奥集团及下属公司一向注重通过IT赋能企业发展，已构建了包括SAP系统、智能决策平台、销售管理平台、工程可视化平台、运营管理平台、好气网、云数据管理平台、ICOME、门户等信息系统，多套工作流平台助力企业提高运营效率。

基于蓝凌LBPM流程引擎的强大功能，及与众多500强企业合作的成功经验，新奥集团旗下新智控股投资有限公司，将通过多级工作门户构建，费用等多领域流程管控、多元化的流程数据共享、SAP等多业务系统集成、多移动端接入，打造灵活、稳定、安全、高效的全新一体化流程管理平台，全面满足领导、员工协作需求，提升办公体验与效率，提效集团经营与管理，打造全球知名清洁能源品牌，促进能源、经济与环境的和谐发展。

蓝凌集团型企业智慧管控解决方案编者按：在社会经济发展中，集团企业的贡献力量不容忽视；随着新时代经济形势的变化，集团企业对自身经营管理水平与业务协同的要求越来越高，依靠IT的创新应用，提升一体化管控，增强核心竞争力成为其做强、做大、做优的必由之路。

集团企业体量一般巨大，属于多地、多层的集团管控模式，在发展过程中必然会遇到“战略分散、组织分散、流程分散、信息分散、文化分散”的瓶颈，而通过信息化手段来推动四大融合（组织、文化、流程、知识），并通过年度战略项目执行支撑和集团共享服务支撑，形成集团层面的战略一致性。

五大平台，支撑集团型企业一体化高效管控以“分散经营、整合资源、管控平衡、提升效能”为要点，蓝凌整合多维度的集团型门户平台、全周期集团战略项目管理平台、多领域集团共享服务平台、一体化集团流程管控平台、体系化集团知识管理平台，打造灵活高效的智慧办公体验，赋能集团型企业一体化高效管控。

集团型工作门户平台，统一数万人的工作入口基于门户引擎，快速构建多组织、多角色、多类型工作门户，满足从总部到下属事业部、分子公司的内部员工，及外部客户、合作伙伴、供应商等需求，配置个性化资讯与流程，让数万人的集团企业拥有统一的协同办公入口。

融合主动操作（基于搜索与订阅关注的主动操作模式）、机制促发（响应流程、待办、任务安排的被动操作）、自助向导（基于工作、生活需要的自助快捷操作）于一体，全新门户让工作、学习、沟通、信息更集中，集团战略上传下达，思想与文化统一，各区域流程同步。

集团型统一流程平台，规范总部到分公司协作通过全局流程梳理，实现总部统一流程与下属企业个性化流程的有效管理；实现流程的纵向打通，包括集团与二级企业之间，二级企业与三级企业之间，为集团与下属企业、下属企业与成员企业间的事务沟通、业务处理提供了通路，提高了工作效率。

例如新希望集团，基于集团对各产业&事业部的授权体系文件，设计总部各部门业务蓝图。

投资发展等重大事项流程由总部集中管控，每个区域有根据公司制度及内控要求制定区域流程，实现公司业务分级管控。

业财融合一体化的财务管控模式构建目录1. 内容概括 (2)1.1 业财融合的背景与意义 (3)1.2 业财融合一体化财务管控模式的需求 (4)1.3 本文研究内容及目标 (6)2. 业财融合一体化财务管控模式框架 (7)2.1 模式构建理念 (8)2.2 模式核心要素 (9)2.2.1 数据化集成 (10)2.2.2 流程优化协同 (11)2.2.3 绩效管理与激励机制 (12)2.3 模式应用实践 (13)3. 业财融合一体化财务管控模式的具体实施 (14)3.1 数据沉淀与整合 (16)3.1.1 数据标准化与建模 (17)3.1.2 数据安全与管理 (18)3.2 流程优化与协同 (20)3.2.1 核心业务流程集成 (21)3.2.2 跨部门协同机制建设 (22)3.3 绩效考核与激励机制 (23)3.3.1 绩效考核指标体系构建 (25)3.3.2 激励机制设计与落地 (26)4. 业财融合一体化财务管控模式的效益分析 (28)4.1 提升财务效能 (29)4.2 加强资金安全保障 (30)4.3 推动业务发展 (31)5. 结论与展望 (32)1. 内容概括本文探讨“业财融合一体化的财务管控模式构建”，旨在分析当前企业财务管控模式面临的挑战，并基于产业互联网和数字化转型发展趋势，提出业财融合一体化为企业财务管控的一种全新路径。

分析传统的财务管控模式的弊端:突出企业规模扩大、业务复杂化、信息化程度提升等背景下，传统财务管控模式在效率、精准性、回应速度等方面的局限性。

阐述业财融合一体化的概念和目标:明确业财融合一体化的本质特征，包括打破部门壁垒、一体化流程、数据化管理等，并对其能够带来的变革效益进行说明，例如提高财务效能、增强数据分析能力、驱动企业可持续发展等等。

构建业财融合一体化财务管控模式的框架:详细阐述构建该模式需要关注的关键环节和步骤，包括组织架构调整、系统建设、流程优化、人员技能培养等方面。

接时代，蓝凌全新移动互联解决案利用“微信、钉钉”连接一切、利用“蓝凌kk”深化应用，连接员工、连接客户、连接上下游合作伙伴，构建企业ALL-in-ONE的接应用。

当下，“连接”成为人们关注的热门话题，“连接”是一种互联网思想，更是一种时代趋向。

企业期望能构建ALL-in-ONE的无缝接，在一个移动端入口实现部、外部的协作和服务，通过连接员工提升组织产能、通过连接客户创新营销与服务。

多年来，蓝凌在服务于众多领先企业的信息化建设中，总结了企业实现接的最佳实践：利用微信连接一切、利用私有kk深化应用，为企业提供连接客户、连接员工、连接上下游合作伙伴的IT落地支撑平台，实现用1套平台完成ALL-In-One的移动技术转型。

接时代下蓝凌的移动互联整体解决案：一体为主，两翼拓展。

蓝凌KK：企业统一移动工作平台，实现ALL-in-ONE接的落地支撑平台。

规、公文项目管理（BAM）学习考试金地集团的统一移动协同平台“掌中金地”作为金地集团与蓝凌共同打造的标杆项目，为金地集团提供了统一、开放、安全的移动工作平台，实现了点对点的即时通讯、消息推送，协同办公、费控管理以及其他异构系统连接集成、客户数据挖掘和管理等应用，使金地集团步入崭新的企业应用移动化时代的开端。

美的集团的统一移动工作门户“美信”——美的人的微信，是美的全新的移动工作门户，集沟通、社交、外部应用服务于一体，融合协同办公、人力资源、企业社交、采购管理、客户管理、财务管理等移动应用，美信采用原生“APP+轻应用“的开发模式，大大降低了开发及平台建设的成本，且功能迭代的期短，应用升级便快捷，满足了美的“易工作、乐分享”的运营管理需求。

蓝凌BAT整合应用解决案企业的核心在于应用，蓝凌的价值在于建立企业应用和各种终端的连接：包括企业私有化的KK和互联网化的微信、钉钉、易信等APP，终端是什么不重要，最终都是以应用为核心！我们的目标是为企业构建一个多终端、大后台、全业务的新一代移动平台。

移动办公专家 中国500强锦江集团：用泛微OA系统打造财务共享中心财务共享服务中心通过将财务与业务深度融合，进行集中式标准化、统一化管理，提升财务运营水平与效率，降低企业的整体运作成本，助力集团战略发展…泛微以OA系统为核心，通过多系统集成应用积累了丰富的财务共享中心实践经验。

杭州锦江集团作为总资产超660亿，营收超840亿的中国500强企业（2017年第254位），现有产业遍布全国20多个省级行政区，并在海外投资创业。

伴随规模不断壮大、业务不断扩展，锦江集团财务管理遇到以下挑战：挑战一：如何保证集团各子公司制度统一化？移动办公专家 挑战二：如何将分散的财务数据集约化管理？挑战三：如何提升财务人员的整体审核效率？针对上述需求，泛微通过协同OA平台为锦江集团搭建了财务共享服务中心，助力集团全球化发展战略。

（整体方案架构）一、锦江集团财务共享中心亮点1、多系统集成，实现数据贯通泛微OA将用友NC、ERP、HR、影像系统打通，实现数据集中化，极大提高了财务人员业务处理效率，帮助财务管理部门真正成为企业的“业务合作伙伴”。

移动办公专家（多系统交互）·主数据自动获取人员与部门档案信息、个人银行信息统一从HR系统中获取，OA流程自动带出数据，无需手工填写，方便、准确、一致。

供应商、总账科目、辅助核算信息统一从ERP、财务系统中获取；OA系统将财务系统中的总账科目数据进行再加工，按照层级、类别进行展现，一目了然。

（供应商信息）·用友NC财务系统集成出纳通过NC系统在流程支付节点完成资金支付，NC系统回写支付状态及资金凭证号，流程自动归档并生成总账凭证号。

用友NC财务系统集成帮助财务共享中心实现：移动办公专家 数据的规划性、准确性、统一性集团统一规则，有效将制度落实报账全程信息化完成，规范标准全程智能化操作，提高财务效率·影像系统集成泛微OA系统中打印二维码（含公司名称、部门、业务信息等）成封面，支持影像扫描进行识别，影像上传并质检完成。

OA案例——新希望集团：打造世界级企业管理支撑平台连续12年位列中国企业500强的新希望集团，业务涵盖农牧与食品、房产与基础设施、化工与资源、金融与投资等，在全球30多个国家和地区拥有分子公司超600 家，员工近9万人，年收入突破900 亿。

为打造世界级农牧企业，新希望一直注重信息化建设。

从2012年开始，蓝凌与新希望六和、新希望集团、新希望乳业、新希望地产渐次展开合作，为新希望在迈向世界级企业过程提供了有力的管理支撑。

1、新希望集团篇：集团管控平台新希望集团总部定位于企业火车头，主抓文化品牌、驱动变革、战略投资、运营提升、风险管控。

为强化管控，新希望集团构建了基于“流程管控+信息平台+多维门户”的统一管理平台，以满足集团日常办公、统一运营管理流程、统一信息管理和发布、统一移动办公等方面的需求。

➤统一信息发布：解决了集团总部与下属各事业部之间信息上传下达，促进文化融合。

➤运营流程管控：固化管控规则，实现人力、财务、行政类等各类审批流程电子化，提升了运营效率。

➤多维门户：以用户为中心的个性化展现，同时还实现了不同事业部的信息和数据隔离。

➤移动门户：方便快捷的移动应用，满足随时随地处理办公事务需求。

2、新希望六和篇：业务整合平台新希望六和以前IT建设以ERP等业务系统为主，为满足企业发展，需加强管理系统建设，携手蓝凌，双方建立了一套覆盖全公司及下属近千家分子公司的协同管理系统，改变了纸质审批模式，提升了公司工作效率，强化了业务整合效应。

➤多维门户：实现了不同用户群方便快捷获取不同资讯与关注点的需求。

➤流程管控：通过规范管理，降低成本，强化协作，提高效率。

➤工作沟通：解决了跨部门、多任务的协作难题。

➤异构系统集成：多种集成方式，实现了各类创新业务全过程闭环管理。

例如，通过统一用户管理（UM）、单点登录（SSO）与数据集成（审批流程一体化），员工可在CRM中新建促销活动，接着自动提交至OA中审批，然后OA中审批通过，自动写回CRM。

OA融合门户整体工作任务1.金和、蓝凌OA融合1.1保留金和OA全部功能。

1.2参考蓝凌OA的工作看板，在金和OA平台上新建中航国际工作看板，包括：周工作看板、日程看板、共享信息看板、职能分工看板1.3保留蓝凌OA以下功能（深圳用户默认使用，北京用户选用）1.3.1会议管理-会议安排1.3.2流程管理（用Java平台）1.3.3机票差旅管理1.3.4资源领用（重点：资源借用、车辆管理，临时：固资管理）1.3.5知识中心1.3.6文化之窗-调查管理1.4裴纯姜颖做金和OA业务场景菜单的编制（含全部功能）；苏同骏做蓝凌OA业务场景菜单编制（只含保留功能）；给出对应的url等。

2.公文延伸2.1二级企业账号：与档案室做全部二级企业收文员账号信息确认、授权、配置（流程监控）。

2.2公文交换中心建设：参考蓝凌OA“集团信息交换门户”，在金和平台上搭建总部——全部二级企业间的公文交换中心。

企业通过该中心上报公文，并能看到公文在总部的流转情况。

总部通过该中心给企业下发公文。

2.3集控平台：与具有OA的企业，测试直接在跨域名、异版本、异种平台OA之间直接交换公文。

现阶段做金网OA（信息化工作平台）的验证。

2.4公文待办集成：在金网OA部署SSO，展现中央待办（含公文待办）进行跨域名同平台验证；考虑与地产合作，在地产OA进行跨域名异平台验证。

2.5gd格式、天榕客户端的分发部署，替代方案的研究。

3.新门户建设3.1P2V一台虚拟机作为开发平台3.2对现有通用门户进行风格优化。

3.3苏同骏主持做HR、报销、BSC等其它系统的业务场景菜单编制，与1.4的两个OA业务场景菜单，再次进行混合编排后，在门户部署。

3.4处理门户首页、导航页的分工合作：原则上应用系统首页不直接展现给用户，但各系统首页上的必须信息，要在门户首页展现。

3.5新建企业运营报告、费用管理portlet，展现给部门领导以上。

3.6新门户全面权限管理，打得开的才看得见。

一、判断题（每题5 分，共8 题，总分40 分）•1、对标世界一流管理提升行动的战略目的是关键是要构建国企科学、细致、量化、可持续的发展路径和管控方法体系。

A、对•2、企业战略布局的规划要依照经济高质量发展的新发展理念，具体包括创新、协调、绿色、开放、共享。

A、对•3、在三类集团管控模式中，战略管控是总部管前面的制度输出，战略，计划，预算和后面的绩效管理，稽核，审计；中间靠制度制约或柔性控制。

A、对•4、国有企业战略实施管理，卓越绩效模式属企业战略实施的管控模式之一。

A、对•5、产业地图平台功能主要是统计。

B、对•6、我国央企深化国有企业改革目标是培育具有竞争力的区域先进企业。

B 、对•7、企业战略发展的最根本是掌握核心技术、发挥核心功能、占据核心客户。

A 、对•8、做好战略规划，对工程咨询师与业务管理上的三强要求，即强化使命担当、强化智力支撑、强化咨询内部团队协作。

BA、对B、错二、单选题（每题5 分，共8 题，总分40 分）•9、企业战略规划的方法基本模型第一层次程序是（）。

AA、辨势明道配资B、明道辨势配资C、辨势配资明道D、配资辨势明•10、集团通过制定（）策略，可实现业务的创新升级以及集团可持续及高效运营。

A、数字化转型、过程化转型、一体化转型•11、当今世界正经历百年未有之大变局，全球产业链供应链正面临重构与调整。

中国龙头企业在产业链供应链规划上，要实施（）布局以适应发展。

A、多维、单一、传统•12、集团战略落实以提高运营管理的专业化、精细化和规范化为目标，致力于实现运营管理，被动管理向主动管理转型关键举措是（）。

A、跨部门协同平台、业务蓝图详细设计、标准化建设•13、不属于集团管控模式是（）。

D、财务管控型、战略管控型、运营管控型•14、夯实产业基础能力、保产业链供应链稳定、提升产业链供应链现代化水平的政策思路和重大举措，以下与我国不相符合政策和措施的是（）。

D、保持产业链供应链安全、保持产业链供应链稳定链现代化水平•15、世界一流跨国企业产业链供应链价值链规划布局，战略规划与管控是以（）。

财务共享模式下国有企业内部控制体系探析目录一、内容简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 （一）背景与意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 （二）研究目的与内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 （三）研究方法与路径．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 二、财务共享模式概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 （一）财务共享模式的定义与特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 （二）财务共享模式的发展现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 （三）财务共享模式对国有企业的影响．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 三、国有企业内部控制体系现状分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 （一）国有企业内部控制的现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 （二）存在的问题与挑战．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 （三）财务共享模式下的改进需求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 四、财务共享模式下国有企业内部控制体系的构建．．．．．．．．．．．．．．13 （一）构建原则与目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 （二）框架设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 （三）关键控制点设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 （四）实施保障措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 五、财务共享模式下国有企业内部控制体系的运行与优化．．．．．．．．19（一）运行机制与制度保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20（二）绩效评价与持续改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21（三）案例分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23六、结论与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24（一）研究结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25（二）未来展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26（三）政策建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27一、内容简述本文旨在深入探讨财务共享模式下国有企业内部控制体系的构建与实施。

蓝海集团：蓝凌智慧OA赋能企业精细化管控山东蓝海酒店集团是一家以中高档酒店经营为主，连锁餐饮、职业教育、现代农业、装饰工程等产业为辅的企业集团，拥有酒店60+家，员工数万人，屡获十佳中国酒店管理公司、中国驰名商标、中国酒店集团16强等荣誉，综合实力在全国本土酒店集团中名列前茅。

二十多年来，公司信息化建设已颇具规模，但也面临着以下问题：●信息孤岛严重：现有酒店管理、财务、供应链等系统彼此独立，数据不能共享。

●集团管控不足：流程固化不足，需进一步优化，以支撑从总部到下属公司一体化管理。

●用户体验待改进：需实现PC与移动端的数据同步，系统交互更加友好。

面向未来发展，企业需要从平台整合、统一协同办公入口、E化流程、加大知识文档集管理控与分享等等方面，进一步提升IT应用价值，支持集团更好、更快发展。

选型思考基于以下方面，蓝海集团选择蓝凌一起合作，以智慧办公的角度深化企业信息化建设：1、平台功能全面：支撑公文、知识、固资、新闻、任务等多领域协同，保障高效办公；2、流程引擎强大：从流程梳理、设计到流程应用、监控、统计，能全周期管理企业流程；3、移动平台可靠：能打造移动办公门户，快速构建移动应用，管理方便，信息安全有保障。

方案规划基于蓝凌大中型组织智慧办公平台EKP，通多领域协同模块部署、多系统集成整合、私有化KK移动办公接入，打造了蓝海集团全新的智慧办公平台，支撑企业高效化、精细化管控。

应用场景统一入口，助力数万员工敏捷协作新平台为蓝海集团全员提供了统一的PC、移动端办公入口，从信息获取到流程发起，各类待办集中推送；洒管系统、BI数据分析等业务系统导入，让各类协作更高效。

伴随着系统首期上线，注册用户已达1.5万人，成为企业不可或缺的核心信息系统。

员工打开手机即可查阅企业新闻、处理待办、审批流程、沟通工作、分享日程……3000+模板，驱动集团高效工作流通过重新调研梳理，以流程为核心固化企业权责体系，落地企业管理制度，提升管理规范。

以经济体制改革为牵引进一步全面深化改革目录1. 内容概述 (3)1.1 经济体制改革背景 (4)1.2 全面深化改革的必要性 (5)1.3 文档目的与结构 (6)2. 经济体制改革的核心理念与目标 (7)2.1 从计划经济向市场经济过渡 (8)2.2 增强市场在资源配置中的决定性作用 (9)2.3 完善宏观调控体系 (11)3. 主要经济体制改革内容 (12)3.1 税制与财政体制改革 (13)3.1.1 税负与税收体系的结构调整 (15)3.1.2 完善财政转移支付制度 (16)3.1.3 建立现代财政制度 (17)3.2 金融体制的深化改革 (18)3.2.1 商业银行业务与发展牌照制放宽 (20)3.2.2 增强汇率市场化与资本账户可兑换 (21)3.2.3 强化金融市场监管与风险防控 (22)3.3 国有企业改革 (24)3.3.1 优化国有资本布局结构 (25)3.3.2 深化国有企业股权多元化改革 (26)3.3.3 完善国有资产监管体制 (27)3.4 市场体系建设 (28)3.4.1 公平开放的市场准入 (29)3.4.2 重塑城乡统一市场 (30)3.4.3 促进服务市场发展 (32)4. 简化的制度与法律构建 (33)4.1 行政许可简化与放权松绑 (33)4.2 保障产权和合同权利 (34)4.2.1 财产权的明确界定与保护 (36)4.2.2 合同法的完善与执行保障 (37)4.2.3 知识产权制度的全方位完善 (38)4.3 对外开放大格局 (39)4.3.1 推动贸易与投资自由化 (41)4.3.2 拓展国际竞争合作 (42)4.3.3 推进“一带一路”建设 (43)5. 社会体制改革的益处与调整 (44)5.1 社会管理体制与公共服务改革 (45)5.1.1 简政放权优化服务效能 (47)5.1.2 推进教育、医疗、养老等社会事业 (48)5.1.3 加强社会治理能力与公共安全保障体系 (49)5.2 推动公平包容的社会管制 (51)5.2.1 增强社会政策与可持继发展战略的对接 (52)5.2.2 消除社会歧视，增进社会公正 (53)5.2.3 倡导生态文明建设与绿色发展理念 (55)6. 结语与未来展望 (56)6.1 经济体制改革面临的新挑战与解决策略 (57)6.2 全面深化改革的里程碑意义与影响 (59)6.3 总结与未来展望 (60)1. 内容概述市场化改革深入推进：深化完善市场化、法治化、国际化的营商环境，提高市场准入门槛，构建更加公平、开放、竞争激烈的市场体系，释放市场活力，促进经济高质量发展。

蓝凌软件升级数字化OA成趋势作者：蒋倩来源：《计算机与网络》2020年第15期近期，2020年《财富》中国500强排行榜公布，今年上榜公司总营业收入达到50.5万亿元人民币，和去年相比增长11 %；净利润，达到了4.2万亿元，比2019年增长超过16 %，蓝凌软件对500强现状进行了研究分析。

值得一提的是，2020年的上榜公司中，互联网领域小米集团再度登榜，在总榜中小米集团排行50，较去年上升3名，并在互联网服务榜单上位列前三强。

拼多多和欢聚集团首次上榜，分别以301亿元与256亿元的总收入，排名第321位和第359位。

长江商学院李伟教授在分析中指出：国有企业占据了规模优势，但民营企业在效率上明显更强。

1.从做大规模到做细管理，500强离不开数字化新上榜分析：增长背后，除了业务开拓，管理提升也功不可没，有专家指出，通过将传统OA升级为数字化OA，大部分企业实现了经营管理上的提效降本，将吸引越来越多的行业龙头加大数字化投入，通过业务创新与管理升级，推动企业发展，2021年将有望更多“新人”入榜。

那么，这些500强背后究竟使用了什么提高效率、降低成本的“秘密武器”？答案就是：蓝凌软件。

2.数字化工作专业服务商，赋能500强企业发展作为数字化工作专业服务商的蓝凌，自2001年成立以来，蓝凌软件专注于智慧办公与知识管理19年之久，服务过的客户包括：华为、万科、腾讯、施耐德、小米、金科地产和广州汽车集团等500强企业，占500强总体量的30 %。

蓝凌与各个行业的标杆企业共同打磨出了多款智慧办公产品，提供丰富的开箱即用的功能模块100+，功能组件300+，业务适用场景1 000+。

蓝凌的产品线覆盖大中小全量企业，包括：大中型组织办公：蓝凌数字化办公平台、蓝凌新一代管理中台、蓝凌专属钉钉智能门户和蓝凌数字运营平台；成长型组织办公：蓝凌智能OA、叮当SaaS应用；企业知识管理：蓝凌知识管理平台、蓝凌在线培训学习平台；业务场景类产品：蓝凌智慧合同管理中台、蓝凌印章管理平台、蓝凌电子采购平台、蓝凌无纸化会议管理平台和蓝凌抗疫管理平台；细分行业解决方案：政务、制造、勘察设计、教育、医疗、金融和地产等100+个行业细分领域专项解决方案。

完善现代化制度体系，加强集团化管控完善现代化制度体系和加强集团化管控是组织发展的重要组成部分，它们为组织的稳定、持续和高效运行提供了保障。

首先，完善现代化制度体系是组织管理的基础。

一个健全的制度体系能够帮助组织规范行为、提高效率、降低风险，确保各项工作有章可循、有据可查。

为了完善制度体系，组织需要从实际出发，结合自身特点和业务需求，制定科学、合理、实用的规章制度，并定期进行审查和更新，以确保其适应组织的发展需求。

其次，加强集团化管控是组织发展的必然要求。

随着组织规模的扩大和业务范围的拓展，集团化管控成为提高组织效率和协同作战能力的关键。

通过加强集团化管控，可以实现资源共享、优势互补、风险共担，提高组织的整体竞争力和市场地位。

为了加强集团化管控，组织需要建立完善的管控体系，明确各层级职责权限，优化业务流程，加强信息共享和沟通协调，确保组织内部的有机统一和高效运转。

在实际操作中，组织需要注重以下几个方面：1. 制度建设要与时俱进。

制度体系不是一成不变的，随着组织的发展和市场环境的变化，制度体系也需要不断更新和完善。

组织要定期审查现有制度，及时修订和完善，确保制度的有效性和适用性。

2. 强化执行力。

制度体系的完善是基础，但执行力的强弱直接影响制度的效果。

组织要注重培养员工的制度意识，加强制度宣传和培训，确保员工能够自觉遵守制度，共同维护制度的有效性和权威性。

3. 加强监督和考核。

监督和考核是确保制度落实的重要手段。

组织要建立健全监督机制，定期对制度的执行情况进行检查和评估，发现问题及时整改和处理。

同时，要将制度的执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极遵守和维护制度。

4. 促进集团内部协同发展。

在加强集团化管控的过程中，组织要注重内部协同发展。

通过建立统一的管理体系、制定统一的战略规划、优化资源配置等措施，促进各业务板块之间的协同效应，实现组织的整体发展和共赢。

5. 持续改进和创新。

完善现代化制度体系和加强集团化管控是一个持续改进和创新的过程。

益田集团：借力钉钉+蓝凌OA，实现智慧地产的高效办公深圳市益田集团股份有限公司成立于1996年，目前已发展成为拥有旅游商业、智慧地产、新兴产业、文化教育、医疗健康和金融服务六大板块业务的股份制企业集团公司。

公司员工逾1900人，总资产规模逾500亿元人民币、净资产近200亿元，连续多年获得“广东房地产综合实力10强”、“深圳地产资信10强”等荣誉，2017年、2018年连续两年获评“中国商业地产企业品牌价值10强”和中房协“中国房地产开发企业100强”。

作为大型的多元化产业集团，益田集团一直以来非常注重企业信息化建设，自2011年以来携手蓝凌构建智慧OA办公平台，并不断进行升级和完善，满足集团流程一体化管控、加强全员协作、多系统集成及单点登录、移动办公等多项需求，提效业务运营，支撑集团不断创新发展。

选型思考通过对多家企业的调研、选型及方案评选，益田集团最终选择和蓝凌一起合作，主要基于以下方面：1. 平台功能齐全：支撑多领域协同办公，可快速配置多维度门户，赋能企业高效运营；2. 流程引擎强大：构建一体化流程体系，加强集团管控；3.移动平台可靠：基于钉钉，能够快速构建移动应用，管理方便，信息安全有保障。

方案规划基于蓝凌EKP办公平台和钉钉，益田集团携手蓝凌，通过统一门户、统一搜索、统一信息、统一移动，构建流程管理、协同办公、知识管理、行政资源管理几大板块多项应用，搭建流程一体化体系，加强全员协作，提升企业管理水平，助力益田集团贯彻“铸树精品，创新无限”的经营理念，成为品质生活的引领者！应用场景多维门户，构建员工高效办公台全新智慧OA平台通过配置集团总部、商业集团、物业公司、高管门户、广西公司、合作项目门户等不同区域公司、不同角色共12类门户，满足员工个性化需求。

进入商业集团门户，商业集团新闻资讯、通知公告、知识成果等信息全天候共享，待办待阅入口一键切入；物业公司、东莞公司等门户支持EHR、ERP等异构系统单点登录，流程一键发起；高管门户通过图表等形式实时展现关键经营数据，助力领导决策洞察。

面临的新挑战企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。

球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。

对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。

企业在业务流程管理方面的要求越来越高：如何进一步规范内部管理和运作效率如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本解决方案蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。

其中，流程管理咨询服务：借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台；业务流程管理平台：提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。

流程管理应用日常审批流程应用：在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。

业务流程应用：通过BPM解决方案，可以整合企业业务系统如ERP或CRM以及财务系统中的数据，实现跨系统的流程运转和业务协作，目前EKP-BPM可以实现与SAP、Oracle、用友、金蝶及明源等ERP主流软件的整合。