克劳斯比质量思想研究

现的情景之下。

究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。

克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。

质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。

传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。

这个标准就是顾客的要求。

所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。

克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。

任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。

过低顾客不能接受，过高则浪费资源。

因此对质量定义达成共识十分重要。

为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。

原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。

传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。

产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。

克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。

他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。

原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。

传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。

克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。

原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。

在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。

他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。

用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。

克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。

本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。

克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。

质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。

需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。

质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。

管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。

对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。

对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。

这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。

在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。

组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。

即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。

在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。

阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。

当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。

但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。

处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。

在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。

这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。

这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。

阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。

克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。

他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。

本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。

1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。

他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。

这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。

管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。

他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。

此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。

数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。

他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。

在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。

基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。

他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。

因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。

2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。

以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。

通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。

降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。

克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一:什么是质量？·质量即符合要求，而不是好。

质量的定义就是符合要求而不是好。

"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。

原则二:质量是怎样产生的？·预防产生质量·检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。

预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

原则三:什么是工作标准？·零缺陷，而不是"差不多就好"工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。

如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。

这是"零缺陷"工作标准的重要意义。

零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。

原则四:怎样衡量质量？·不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。

指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。

不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。

而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。

不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。

这是不必要的代价。

克劳士比谈质量问：1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。

字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。

因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。

” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。

这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。

人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。

2.“不符合”这个字或许不错。

最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。

这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。

要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。

我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。

多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。

比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。

可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。

他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。

但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。

“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。

克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。

质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。

质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。

每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。

政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。

然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。

许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。

难题就出在这儿。

但是思想领袖有一个选择机会。

欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。

质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。

当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。

然而他们却不明白到底要做些什么。

没有共识可言。

在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。

产品或服务质量取决于对它的要求。

质量（诚信）就是严格按要求去做。

高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。

其他人不能这么做。

它是一个非常私人化的行动。

靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。

这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。

因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。

任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。

克劳士比的质量管理四项原则克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”科学的发展和应用。

克劳士比最出名的成果就是质量管理四项基本原则。

基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。

什么是好，什么不好，依靠主观判断不一定正确。

正如推行ISO国际质量体系认证，任何一个流程、工序和文件都必须符合标准化的要求。

首先要制定标准作业书，并按照目视管理的原则张贴在显眼的地方，对于员工来说就是要依葫芦画葫芦，而不能依葫芦画瓢、似是而非。

每一个行为都不能马马虎虎，每一种态度都不能得过且过，每一种思想都不能随心所欲，而是要层层把关、严格把关。

基本原则二：质量系统质量系统第一是预防，第二才是检验。

检验是在过程中或者过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，这时已经造成了成本的浪费。

预防发生在过程的设计阶段，包括：沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。

也就是说，在车间的生产过程中，除了检验出不良，还要不制造不良、不流出不良。

不制造不良是生产的最高目标，而不流出不良是要求本部门的不良品必须在本部门改善，不能随随便便流到下一个制程。

基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。

虽然真正的零缺陷是永远无法达到的，但是作为一种至高无上的追求，零缺陷可以引导我们在质量改进的道路上不断前进。

正因为永无止境，没有人敢说质量已经十全十美了，我们才能百尺竿头、更进一步。

而“差不多就好”则意味着一个错误是正常的，两个错误是难免的，三个错误是可以原谅的，这样下去只能导致好的越来越少、坏的越来越多。

因此，标准就是要严格、严格、再严格。

基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是仅仅用指数。

指数比如说次品百分比、返工百分比只是一些单纯的数字，4%与5%的次品百分比区别很小，6%的返工百分比看起来也不是很高。

但是将它们折算成相应的货币价值，就能达到触目惊心的效果：次品百分比上升一个百分点会给公司带来多么大的损失，返工百分比降低一个百分比会给公司带来多么大的效益。

克劳士比质量管理观点
以下是其主要观点：
1. 第一次就把事情做对（：克劳士比认为，质量的定义是符合要求，而不是好或优秀。

他强调在工作中应该第一次就把事情做对，避免缺陷和错误的发生。

2. 零缺陷：克劳士比倡导追求零缺陷的目标，即通过预防和改进来消除缺陷，而不是依赖事后的检验和修复。

3. 质量的成本：克劳士比提出了质量的成本概念，包括预防成本、评估成本和失败成本。

他认为，通过预防和改进来降低失败成本，从而提高质量和降低总成本。

4. 质量改进的基本要素：克劳士比认为，质量改进的基本要素包括管理层的承诺、质量教育、工作标准、衡量和评估、改进的实施以及对改进的认可。

5. 质量管理的四项基本原则：克劳士比提出了质量管理的四项基本原则，即符合要求、预防为主、零缺陷和持续改进。

克劳士比的质量管理观点强调预防和持续改进，通过消除缺陷和追求零缺陷来提高质量和效率。

他的思想对质量管理领域产生了深远的影响，并被广泛应用于许多组织的质量改进实践中。

零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。

他大约每周写一篇文章，每年出一本书。

更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。

有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。

在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。

比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。

然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。

“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。

零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。

中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。

所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。

具体要求是第一次就把事情做正确。

每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。

两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。

“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。

但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。

零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。