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第1篇一、背景介绍华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家全球领先的电信设备供应商，提供无线、固定、云、管等综合信息解决方案。
近年来，华为在全球范围内的发展迅速，但也面临着诸多法律诉讼的挑战。
本文将分析一起华为的法律诉讼案例，以探讨华为在法律诉讼中的应对策略以及面临的挑战。
二、案件概述2019年，美国某科技公司（以下简称“原告”）以侵犯其知识产权为由，向美国法院提起诉讼，指控华为侵犯了其多项专利。
原告要求华为停止侵权行为，并赔偿巨额经济损失。
此案引起了国内外广泛关注，成为华为近年来面临的重要法律诉讼之一。
三、案件分析1. 原告的诉讼理由原告认为，华为在研发和生产过程中，未经其许可，使用了其多项专利技术，侵犯了其知识产权。
具体来说，原告指控华为侵犯了以下专利：（1）专利A：一种无线通信技术，用于提高通信效率和稳定性。
（2）专利B：一种数据传输技术，用于提高数据传输速度。
（3）专利C：一种网络优化技术，用于提高网络性能。
2. 华为的答辩策略面对原告的指控，华为采取了以下答辩策略：（1）否认侵权：华为表示，其研发和生产过程中，并未使用原告所指控的专利技术，也未侵犯原告的知识产权。
（2）证据反驳：华为提交了相关证据，证明其在研发和生产过程中，独立研发了相关技术，并未使用原告的专利。
（3）抗辩理由：华为提出，即使其产品中存在与原告专利相似的技术，但根据现有法律和司法解释，华为的行为并不构成侵权。
3. 案件审理过程案件审理过程中，双方展开了激烈的辩论。
原告提供了大量证据，证明华为侵犯了其专利。
华为则通过证据反驳和抗辩理由，力图证明其并未侵权。
经过长时间的审理，法院最终作出判决。
法院认为，华为在研发和生产过程中，并未使用原告所指控的专利技术，也未侵犯原告的知识产权。
因此，驳回了原告的诉讼请求。
四、案例分析1. 华为在法律诉讼中的应对策略（1）积极应对：华为在面对法律诉讼时，积极应对，迅速组织专业团队进行研究，制定应对策略。
引言党的二十大提出，要加快实施创新驱动发展战略，强化企业科技创新主体地位[1]。
科技企业即研发、生产和销售高新技术产品的企业，作为国家科技创新的核心力量，构建鲜明的企业形象有助于实现自身及社会的可持续发展目标。
但其在施行计划方案中，往往忽视形象建设，常常出现重科研而轻宣传、重硬实力投入而轻软实力提升的状况，从而对人才引进、产品销售等方面产生负面影响，导致科技企业产品与商业模式高度趋同，面临成长困境。
华为技术有限公司是全球通信基础设施与智能终端提供商，也是中国科技企业的代表，其完备的企业形象构筑策略对外部公司具有参考价值。
有鉴于此，本文结合华为的企业战略规划，借用企业形象识别系统（Corporate Identity System，简称CIS）理论展开有关华为企业形象建构策略的讨论，并为其他科技企业构拟优秀形象，实现企业文化传播提出建议。
一、文献综述（一）企业形象识别系统概念解析所谓CIS，是组织将理念、行为、视觉等可感受形象实行统一化、标准化的科学管理体系，是公众辨别和评价组织的依据，也是组织赢得公众认同的有效手段[2]。
完整的CIS 系统由理念识别系统（Mind Identity System，简称MIS）、行为识别系统（Behhavior Identity System，简称BIS）和视觉识别系统（Visual Ideentity System，简称VIS ）三大要素组成。
理念识别、行为识别、视觉识别分别对应着精神、制度、物质层面的表现。
理念识别系统也称策略识别体系，指企业在长期经营过程中认同遵循的文化内涵与价值方向，对未来发展方向和战略实行统一的界定和策划。
MIS 是CIS 的灵魂，也是BIS 与VIS 规划设计的原则性标准，一般包括企业价值观、企业宗旨、愿景使命、质量方针、组织体制及社会责任等多个要素。
行为识别系统又称企业动态识别体系，指在理念指引下企业所形成的行为准则，是理念作用下的实践表现，既包括企业基本行为的建立系统，又包括以行为表现企业特征的表达系统[3]。
华为技术有限公司CIS案例分析一、华为VIS（视觉识别系统）分析华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：1.聚焦:新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；2.创新:新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；3.稳健:新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；4.和谐:新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
2.华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
二、华为MIS（管理信息系统）分析1.组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。
华为CIS大数据安全解决方案让安全态势实时感知-公共场所其他华为推出的CIS（Cybersecurity Intelligence System，网络安全智能系统）,。
采用最新大数据分析和机器学习技术，可用于抵御APT攻击。
它从海量数据中提取关键信息，通过多维度风险评估，采用大数据分析方法关联单点异常行为，从而还原出APT攻击链，准确识别和防御APT攻击，避免核心信息资产损失。
网络安全具有很强的隐蔽性，一个技术漏洞、安全风险可能隐藏几年都发现不了，在最近5月份爆发的WannaCry勒索软件病毒，就让很多国内单位中招，成为业界热点事件。
对于网络管理员来说，如果不对企业网络进行安全漏洞梳理，就会导致“谁进来了不知道、是敌是友不知道、干了什么不知道”的情况。
高风险的漏洞长期“潜伏”在网络里面，一旦遇到合适契机就会发作。
华为CIS大数据安全解决方案可以主动监测网络环境，让网络管理员对网络安全态势实时感知，才能知己知彼，百战不殆。
华为CIS大数据安全解决方案华为推出的CIS（Cybersecurity Intelligence System，网络安全智能系统）,。
采用最新大数据分析和机器学习技术，可用于抵御APT攻击。
它从海量数据中提取关键信息，通过多维度风险评估，采用大数据分析方法关联单点异常行为，从而还原出APT攻击链，准确识别和防御APT攻击，避免核心信息资产损失。
具体来说，华为CIS系统还有如下亮点：全面检测：基于APT攻击链，检测单点事件，关联组合威胁CIS在收集大量的原始流量信息和日志/事件等数据的基础上，采用大数据的技术进行关联分析。
CIS提供了丰富的异常行为检测模型，通过离线检测、实时检测、关联分析、机器学习和综合评估实现贯穿APT攻击全阶段的检测，辅以上下文信息的验证，针对APT全攻击链中的每个步骤：渗透、驻点、提权、侦查、外发等各个阶段进行检测，建立文件异常、Mail异常、C&C异常检测、流量异常、日志关联、WEB异常检测、隐蔽通道等检测模型并关联检测出高级威胁。
华为技术有限公司组织结构案例阐发河北金融学院会三周玉春一、案例布景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型德律风交换机代售（电信网络解决计划供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不竭调整、成长与壮年夜，经历了屡次的战略和组织结构的变动，如今已成为以通信业为主的年夜型综合性现代化企业，华为从最初的主动地进行组织结构的变动成长到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的成长，正是其不竭成长壮年夜的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高品级CMM5级认证。
华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立早期）·管理结构。
·这种权责清楚、协调容易、快速反响的组织结构，使得华为在创业早期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不合，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司辨别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决计划，C$C08年夜型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取告捷利，华为的员工总数也从最初的6个人成长到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场规模广泛全国各地，纯真的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者承担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部分之间协调性差三、直线职能制（公司成长中期）·，华为对组织结构进行了重年夜调整，由以往集权式结构向产品线结构修改，以应对快速变更的市场。
华为技术有限公司CIS案例分析一、华为VIS（视觉识别系统）分析华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：1.聚焦:新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；2.创新:新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；3.稳健:新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；4.和谐:新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
2.华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
二、华为MIS（管理信息系统）分析1.组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。
华为技术有限公司CIS案例分析一、华为VIS（视觉识别系统）分析华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：1.聚焦:新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；2.创新:新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；3.稳健:新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；4.和谐:新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
2.华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
二、华为MIS（管理信息系统）分析1.组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。
目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。
华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。
华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。
2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。
截至2008年3月员工总数为309名，其中43% 为研发人员。
公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。
华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。
华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。
截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。
在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。
华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。
华为积极参与国际标准制定。
在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。
华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。
在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。
经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。
2.华为的组织结构目标持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。
这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。
因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。
建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。
如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。
规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。
同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。
信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。
轮值CEO制度面对外界的不同观点，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。
CEC轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。
传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。
在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。
CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽履，熟悉当代技术与业务的变化。
选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。
华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，一无所有。
由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO职能。
相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但团结也更加困难一些。
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。
在此基础上，构筑华为的生存。
授权一群“聪明人”作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。
这就是轮值CEO制度。
2.战略1.战略制定a 、战略制定过程由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题，为EMT 提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。
通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。
公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。
华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部门、财务部门等)参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。
b 、战略目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商。
以客户为中心为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
2. 战略部署a 、活动计划的制定和部署（1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署。
公司的业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品牌策略，调整研发及行销人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等工作来确保行动计划的实施。
对于产品路标的产品开发项目，华为通过PDC（Portfolio Decision Criteria）模型进行优先级排序，并根据PDC结果调整资源的分配。
（2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商。
由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和考虑的重点。
（3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源。
（4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标（Metrics）体系。
三、华为BIS（商业信息系统）分析（一）华为印度主要竞争对手目前，包括爱立信、华为、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、中兴在内的主要设备商都加快了在印度圈地的步伐。
作为全球领先的通信设备商，爱立信在 2005年就加大了在印度市场的投入，先后在印度兴建了制造厂、研发中心和全球服务中心。
诺基亚西门子将印度市场看作是其通信业务的四大市场之一。
诺基亚西门子于去年底将印度设为独立大区，将重点放在提升市场占有率，尤其是未来的 3G市场占有率上。
阿尔卡特朗讯首席执行官本·韦华恩更是直言，印度和中国将成为公司的重要利润来源，印度是公司摆脱困境的希望。
（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。
鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
