戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。

一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。

现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。

2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。

8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。

二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。

所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。

愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。

三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。

各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。

这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。

（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。

这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。

戴尔的市场营销策略对戴尔的营销策略分析优势：扩大差异化的竞争优势，戴尔在中国市场推出针对消费业务的“与众不同，唯有戴尔”全新市场推广活动，这个活动有三个方面，它的一切推广活动都是以消费者为中心，所有的营销都是以消费者为中心来推动，第二个，它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验，但是这个体验包括几个方面，一个是多渠道的购买机会、购买体验，第二是对于丰富产品线不同的定位，还有多层次服务覆盖，比如上门服务、送修服务，还有现有的服务网点。

第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式，这个跟以前大规模推广产品是不太一样的，它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里，这是整个活动的主题。

这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势，并以个性化的产品与全面的服务支持，服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。

另外，在最近的一年中，戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新，并于最近重新启用了代表着高性能表现的XPS品牌。

加上原有时尚、自我、便携与高性价比的Inspiron灵越系列，终极游戏利器Alienware系列，以及包含Streak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列，目前戴尔具有史上最为强大的产品组合，消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。

戴尔中国拓展了针对消费者的销售体系与渠道体系布局，通过包含上海旗舰店、各地的金钻店、3C卖场、以及IT卖场专营店等遍布全国的数千家渠道店面，消费者能够完成从咨询、购买、升级在内的全面服务支持。

此外，通过在全国范围内建立的上门维修、送修服务等的售后服务网点，戴尔更解决了消费者使用电脑产品的后顾之忧。

具体而言，戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、五星等大型3C连锁经销商，是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。

同时，还发展了大量的传统IT经销商，形成了覆盖1-6级市场的销售网络。

如果把国美与苏宁的店算上，目前戴尔已经拥有近万家店面。

戴尔D e l l公司战略人力资源模型Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔（Dell）公司战略人力资源模型企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。

企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。

企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。

人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。

具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。

企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。

相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。

因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。

同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。

⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。

根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。

⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。

它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。

⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。

⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。

业务层战略
最优成本供应商战略
• 定义：
通过综合低成本和差异化为鞥多的顾客所支付的价格提供更多的价值。 其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
• 战略成功关键：
– 为客户提供物超所值的产品或服务
最优成本供应商战略
• 战略实质:
– 低成本战略+差异化战略
供应商
企业
客户
比竞争对手更有效
• 其核心产品策略：是快速 低成本的满足顾客要求 高品质
实现途径（二）
直接销售模式
直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品并把 它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上
• 戴尔直销模式运作流程：
|-> 广告公司 ----广告宣传--------| |-> 运输公司 ----5个工作日-------| | | 供应商->DELL公司--电话、Tnternet订购、付款----> 最终用户 | | |-> 服务公司 --------------------| |-> 代表处 --------------------|

从网上或书上找有关图
• 关于达到0库存的流程图
现在的行业环境
总述大环境：
波特五力模型：
主要竞争对手战略分析
戴尔目前自身经营战略分析
应选择的业务层战略
• 战略： • 简介战略： 战略带来的好处： 核心竞争力的形成和从那方面入手打败 竞争对手
实现途径
市场细分 • 戴尔的三类顾客： • 公司，政府，教育等大型企业客户 • 中小企业客户及家庭和个人消费者。
• 面对不一样的顾客，戴尔有着不一样的 直销策略。 但是宗旨不变：竭诚为顾 客服务以顾客的需求为根本，提供最好 的产品和服务。

《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。

1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。

2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。

公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。

公司总部位于美国得克萨斯州。

戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。

在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。

实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。

行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。

戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。

戴尔公司市场分析（一）引言概述：本文旨在对戴尔公司进行市场分析。

戴尔公司是一家全球知名的电脑硬件与软件解决方案供应商，致力于提供创新、高质量的产品和服务。

通过对戴尔公司市场地位、竞争环境、产品组合、市场份额和市场前景等方面的研究，本文将全面分析戴尔公司在市场中的地位和发展潜力。

正文：一、市场地位1. 戴尔公司的市场地位和品牌认知度2. 戴尔公司的市场份额和竞争对手3. 戴尔公司的市场定位和目标客户群体4. 戴尔公司的营销策略和市场渗透率5. 戴尔公司在不同地区和市场的竞争优势和挑战二、竞争环境1. 戴尔公司所处的电子产品行业竞争状况2. 竞争对手的产品特点和竞争策略3. 戴尔公司与竞争对手的差异化优势和核心竞争力4. 戴尔公司的市场份额增长与竞争环境的关系5. 戴尔公司面临的竞争压力和应对策略三、产品组合1. 戴尔公司的主要产品线和产品分类2. 不同产品系列的特点和市场需求3. 戴尔公司的产品创新和研发投入4. 戴尔公司的产品质量和性能指标5. 戴尔公司的产品定价策略和渠道销售策略四、市场份额1. 戴尔公司在各个市场的市场份额和市场渗透率2. 戴尔公司的市场份额与竞争对手的对比分析3. 戴尔公司市场份额的变化趋势和市场竞争力4. 戴尔公司在不同市场和区域的市场占有率5. 戴尔公司的市场份额提升和市场扩展策略五、市场前景1. 戴尔公司未来市场发展的趋势和机遇2. 戴尔公司面临的市场挑战和风险3. 戴尔公司的市场拓展战略和市场扩大计划4. 戴尔公司的创新战略和未来产品规划5. 对戴尔公司市场前景的总结与展望总结：通过对戴尔公司市场分析的研究，我们可以看到该公司在全球市场中的地位和竞争优势。

然而，戴尔公司也面临着激烈的竞争和市场变化的风险。

因此，戴尔公司应该保持产品创新和质量提升，同时寻求市场扩大和差异化策略，以确保其在市场中的竞争力和长期发展。

DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。

戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。

他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。

DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。

波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。

就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。

SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

分析直观、使用简单是它的重要优点。

即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。

但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。

例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。

以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。

戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。

背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。

1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。

1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。

戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。

顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。

从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。

这种策略给戴尔带来了很多优势。

第一，省去经销商这一中间环节。

不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。

第二，实行 JIT。

装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。

这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。

第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。

1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。

过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。

戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。

6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。

引言
戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。 本次演示旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围， 以期为相关企业提供借鉴与启示。
研究方法
本次演示采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司 营销策略的比较分析。首先，通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司 的发展历程、产品特点及营销策略；其次，结合具体案例，对两家公司的营销 策略进行深入剖析；最后，对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结 优缺点及适用范围。
市场反应
戴尔公司的竞争战略在市场上产生了积极的影响和反应。首先，其高品质的产 品和卓越的性能赢得了客户的认可和信赖，使得越来越多的企业选择戴尔作为 他们的IT解决方案供应商。其次，戴尔公司注重客户关系管理，使得客户在购 买和使用过程中能够获得更好的体验，从而提高了客户满意度和忠诚度。最后， 戴尔公司的竞争战略也引发了其他科技公司的竞争加剧，推动了整个行业的进 步和发展。
最后，在宣传推广方面，尽管联想手机加大了宣传力度，但创意和新颖性不足， 难以吸引更多年轻消费者的。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 针对以上问题，我们建议联想手机可以从以下几个方面改进竞争策略：
1、深化产品差异化：通过进一步细分市场，针对不同消费者群体定制化设计 产品，以满足他们的独特需求。例如，针对年轻人群推出具备前沿技术和创新 设计的旗舰机型，而在中低端市场则着重满足性价比和实用性需求。
结论
综上所述，戴尔公司的竞争战略的成功之处在于其明确的市场定位、优质的产 品优势以及有效的营销策略。通过专注于企业级市场，提供卓越的产品和解决 方案，以及注重客户关系管理和品牌建设，戴尔公司赢得了市场的认可和客户 的信赖。然而，随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，戴尔公司仍需不断探 索和创新，以保持其竞争优势并继续为客户创造更大的价值。

目录一. 戴尔（DELL）介绍 (2)二. 外部环境分析--五力模型 (2)2.1 潜在的进入者的威胁 (3)2.2 替代品形成的威胁 (3)2.3 顾客的压力 (4)2.4 供方的压力 (4)2.5 现有品牌厂商之间的竟争 (4)三. 营销现状分析 (4)3.1 SWOT分析 (4)3.2 营销优势能力 (6)3.2.1网络直销 (7)3.2.2通过低成本创造价格优势 (7)四. 现状营销所面临的问题 (8)4.1直销产品的特点要求 (8)4.2渐趋完善的中国分销体制 (8)4.3直销模式并不难模仿 (8)4.4网络直销会受到种种限制 (8)4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 (9)4.5.1判断产品是适合直销还是分销 (9)4.5.2建立一套独具特色的管理模式 (9)DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。

戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。

戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。

自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。

戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。

戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。

戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。

戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。

1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。

戴尔公司战略分析有人戏言e泻千里然而作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业这种逆流而上的发展分外的引人注目戴尔公司超过了IBMÅÅÃûµÚ¶þµÄ¹«Ë¾´÷¶ûµÄ¼ÆËã»ú²úÏúÖ±ÏßÉÏÉý´÷¶û¹«Ë¾µçÄÔµÄÍøÉÏÏúÊÛ¶î´ÓÉÏÒ»ÄêµÄ600万美元/天猛增到1800万美元/天戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元到2000年底戴尔公司一枝独秀所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计戴尔公司战略介绍所谓的企业战略业务层面的战略和公司层面的战略而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划戴尔的战略主要是指前者下面我们将分别就这两点加以介绍一真正按照顾客的要求来设计制造产品不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来从而使市场潜力充分地释放了出来戴尔已经成了速度的象征目前而中国IT巨头联想集团是30天很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞第一了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客了解他们真正的需求和好恶这个过程不是单独的制造到销售的整个营运过程而是通过电话拜访以及现在的借助于网络沟通等多种渠道及时获知他们对于产品并知道顾客希望能买到什么样的新产品所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品再接受顾客定单这样就能够保证按照顾客需求提供产品市场细分戴尔在产品细分之外还加上顾客细分专门了解顾客需求获得更大的市场机会拥有自己的销售财务技术支援与制造等功能对于他们所代表的财务机会更能精确衡量获利率并能据此调整行动戴尔将顾客分为大型企业教育机构小型企业以及一般消费者大中型企业客户既能满足顾客的个性化需求获取规模经济效益遂决定作为业务重点大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%第三在计算机市场上价格不断下降技术经常更新因此产品库存最容易造成亏损时间就是金钱用同样的代价,每月可以买到功能提高2%的个人电脑个人电脑削价时代销商退货时对于本公司尚未销出的库压产品,当然要自己背包袱但在直销模式下而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品这样做的结果是可以降低制造成本由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件如前所述电脑部件价格不断下调随时进货新型部件不但有利于降低整机成本这些也都可以转化为竞争优势动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件留之无用,弃之可惜　大规模定制大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式要在一个企业里同时获得极高的生产率其核心产品策略是快速低成本的满足顾客要求一方面强调较高的差异性通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能戴尔将自己与供应商将整个价值链整合成了一个虚拟的企业使用互联网作为一个销售渠道将他们融入到戴尔当中要求有一个动态的存货控制戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度使他们知道自己的存货状况与补货需求通过从到123¶ø²»ÊÇÃܼ¯ÐÍÉÌÎñϵͳ在大规模定制战略方面其成功的原因可归结为精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式了解新技术发展情况都是根据客户的具体要求组装的就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息他们最关键的竞争武器就是掌握信息戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工从而为顾客组装合适的硬件目前在硬盘能力每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明因为没有必要处理积压的未销售产品戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进二可以分为两个层面其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题作为一家专业生产个人电脑的企业因此必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识企业的竞争格局有了较大的变化1´«Í³µÄ¹¤ÒµÊ±´úÆóÒµ¹Ø×¢ÈçºÎÀ©´óÉú²ú¹æÄ£½µµÍÉú²ú³É±¾¿ÉÒÔ˵ÆóÒµÖ®¼äµÄ¾ºÕùÍêÈ«ÊDzúÆ·µÄ¾ºÕùÈçºÎÔÚÌá¸ß¸öÐÔ»¯·þÎñˮƽµÄͬʱ½µµÍ³É±¾ÔÚÕâÖÖÇé¿öÏÂÎÞÒÉÓÐ×ÅÃ÷ÏÔµÄÓÅÊÆ旧的大规模生产方式新的大规模定制模式低成本标准产品买的起定制产品产品开发及生命周期长产品开发及生命周期短以生产效率为主以整个过程效益为主管理费用高管理费用低库存大按订单生产高成本多样化低成本多样化与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存忽略了很多客户的需求对变化的客户需求的快速相应竞争主体传统经济下的竞争主体是企业尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代由于互联网可以提供无限的信息渠道非在线有了更大的选择空间和余地个性化因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化在这种情况下还必须将经营中的有关方面制造工场客户等纳入到一个紧密地价值链中才能够迅速对商场的变化做出反应在这种情况下不但赋予戴尔去除中间人的能力从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本这使戴尔能够直接获知消费者的需求保持了稳定而持续的获利能力在现有的市场形势与竞争格局下无论丛理论分析角度均可称得上成功的企业战略其独有的企业战略功不可没。

参考文献： 参考文献： ：
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3优化人力资源组织结构
2.3低成本战略之研发 2.3低成本战略之研发
• 研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之 中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中 在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品 本身的改进上面。Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6% 在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。 • 虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令 人刮目相看，IDC的数字显示，前9个月，戴尔已经占领了喷墨 打印机销售市场13%的份额。 • 短短一个月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价 大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价格要低。 • 在研发上，戴尔不会投入太多，保持技术应用，而不是技术领 先战略，这同样可以为他的低成本战略提供保障。
能有效降低市场风险。
2.2配合低成本战略的人力资源管理措 2.2配合低成本战略的人力资源管理措 施 1·妥善裁员
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处 理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、 年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨 询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人 员，节约了一大笔人力成本。

浅议戴尔公司发展战略的选择分析戴尔，作为计算机行业领先地位的企业，它的成长是个奇迹。

戴尔公司创建于1984年，至1992年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的1000美元发展成为全球500强企业。

2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商；2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商；2005年，戴尔被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位；2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度），在短短20几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。

一、戴尔公司发展外部分析研究（一）宏观环境分析1、消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。

2、一些列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。

4、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

5、全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。

6、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

（二）五力分析1、供应商的讨价还价能力强。

供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁胁较强。

潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。

替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。

购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。

竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）外部机会和威胁分析机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：1、机会。

全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。

Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。

贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。

事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。

戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。

1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。

戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。

戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。

当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。

2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。

而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。

戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。

在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。

双主管制：即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。戴尔 中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的 李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势， 又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实 行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠。责 任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管 理的员工，也要分摊最后的表现结果。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的 态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点 与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴 尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创 造成长。

全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我 们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市 场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不 论个人或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神： 我们对我们所从事的每一件事都具 有获胜的信念及热情。我们力求达 到卓越的运营管理，提供非凡的客 户体验，领先于全球市场，成为人 们所熟知并向往的优秀公司及工作 场所。
Axim掌上电脑
PowerEdge 服务器

戴尔公司总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)， 在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵 戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项 目 。戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、 成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有 实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例 如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个 二线城市和城属区域。全国销售网点超过 6000家，覆盖城市超过350座
环保行动
在亚太大部分国家（包括中国和中国香港）提供免费的废旧电脑回收 服务。捐赠一百万人民币支持北京市朝阳区进行绿化工作。到2008 年，实现“炭中和”（戴尔也是唯一一家公司致力于炭中 和的公司）。同时采取了一些主要的努力：极大地降 低了产品中化学品和有害物品的含量，尽可能的使用 可再生能源并进行“为我植棵树，为我造片林”的活动， 同时最大地在系统当中降低了我们的能耗，戴尔最新 的台式机的能耗降低了80%，台式机是全球部署量最 大的计算机。

戴尔公司的财务报表的SWOT矩阵分析一．戴尔的背景资料介绍戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。

创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

二. 戴尔的swot分析(一)什么是SWOTSWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。

(二)分析swot该公司最近已把这一商业模式向海外。

在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。

（三）SO、ST，WO、WT策略so组合方案：①从区域拓宽到全国的发展战略②多开发推出新产品③进一步扩大筹资的方式wo组合方案：①在中国保持稳定的销量，为自己在中国创造机会②保持原有产品的品质和质量ST组合方案：①加强与对手的合作②发展品牌授权WT组合方案：①开发新的产品线三．总结综上所述，我认为戴尔公司最适合SO组合战略，也就是扩张性的财务战略。

戴尔应该多利用自己的优势，结合社会公众的需要，以及创新推出新一类的产品，利用机会，考虑过去，立足现在，放眼未来。

2011年 Q1（单位：百万美元）上季度下季度利润表数额同比环比总收入14874.00 20.52% -0.17%毛利总额2516.00 16.05% 1.90%净利润341.00 17.59% 2.10%资产负债表数额同比环比流动资产总额24784.00 24.48% 2.22%资产总额34241.00 30.75% 1.75%现金及短投10882.00 7.48% -1.14%流动负债总额18980.00 34.22% 0.11%负债总额28363.00 29.16% 1.26%股东权益合计5878.00 38.96% 4.20%每股数据（单位：美元）数额每股现金及短期投资 5.56每股收益（季度）0.17每股净资产 3.00总收入额对比（单位：百万美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 14874.00 12342.00 16077.00Q2 0.00 12764.00 16434.00Q3 0.00 12896.00 15162.00Q4 0.00 14900.00 13428.00合计14874.00 52902.00 61101.00每股收益对比（单位：美元）财季/年份2011 2010 2009Q1 0.17 0.15 0.39Q2 0.00 0.24 0.31Q3 0.00 0.17 0.37Q4 0.00 0.17 0.18合计0.17 0.73 1.25。