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绩效管理基本流程绩效管理是组织中的一个重要环节，用于评估和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标和战略。
一个有效的绩效管理流程可以帮助组织明确目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和改进绩效。
下面将介绍绩效管理的基本流程。
1. 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确目标和期望。
这包括确定组织的目标和战略，以及将其转化为员工的个人绩效目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略一致。
同时，目标应该与员工的职责和角色相关联，以确保员工能够理解和接受这些目标。
2. 制定计划和行动一旦目标和期望确定，接下来需要制定计划和行动。
这包括确定实现目标所需的具体行动和资源，并将其纳入员工的工作计划中。
计划和行动应该与目标一致，并具有可操作性和可度量性。
此外，计划和行动应该与员工的能力和资源相匹配，以确保其可行性和可实现性。
3. 监测和评估绩效一旦计划和行动制定完毕，就需要监测和评估员工的绩效。
这包括收集和记录绩效数据，以便进行后续的评估和分析。
监测和评估可以通过多种方式进行，如定期的进展报告、现场观察、客户反馈等。
评估绩效的标准应该与目标和期望一致，并具有客观性和可比性。
4. 提供反馈和奖惩在评估绩效后，需要向员工提供反馈和奖惩。
反馈应该及时、准确和具体，以帮助员工理解自己的绩效水平和改进方向。
正面的反馈可以激励员工继续努力，而负面的反馈可以帮助员工识别问题并改进。
此外，根据绩效结果，可以进行奖励和奖励措施，以鼓励员工的高绩效和优秀表现。
5. 发展和改进绩效绩效管理的最后一步是发展和改进绩效。
这包括为员工提供培训和发展机会，以提高其工作能力和绩效水平。
同时，也需要根据评估结果和反馈信息，对绩效管理流程进行改进和优化。
这可以通过定期的绩效评估和回顾会议来实现，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地进行监测、评估和改进。
通过明确目标和期望、制定计划和行动、监测和评估绩效、提供反馈和奖惩、发展和改进绩效，可以有效地提高员工的工作绩效，实现组织的目标和战略。
绩效管理的基本流程步骤绩效管理近年来越来越受到企业从管理方面的重视，所以很多的管理者都会想知道绩效管理的一些知识。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;2. 实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
绩效管理的关键步骤1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)。
2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)。
3、绩效管理方案(设计与调整)。
4、绩效测评分析(培训，模拟实施)。
5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)。
6、绩效考核实施(组织实施运行)。
绩效管理的要素1.职务分析;通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。
2.职务评价;通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3.职务变动;员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。
4.培训发展;员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。
5.薪酬管理;企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。
6.目标管理;目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。
使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。
7.员工关系管理(沟通);员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。
绩效管理的基本流程是什么对于企业来说，进行绩效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么进行绩效管理。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程第一，我们需要明确流程绩效管理的目的(1)通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势;(2)通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准;(3)协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
第二，需要建立符合流程特性的绩效指标体系(1)绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性(Supply Chain Reliability)、供应链响应能力(Supply Chain Responsively)、供应链柔性(Supply Chain Flexibility)、供应链成本(Supply Chain Cost)四个方面。
在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
(2)流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。
由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
绩效考核的管理流程是什么各行各业都离不开一个标准，也就是绩效考核管理，那么你知道绩效考核管理有哪些流程步骤呢?下面为您精心推荐了绩效考核管理流程，希望对您有所帮助。
绩效考核管理流程1、制订计划1)明确目的和对象;2)选择内容和方法;3)确定时间。
2、进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。
这点要重视，其实现在很多用现有的系统，比如诺姆四达的，用起来方便、实用、有效的这种。
3、选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。
6、确定单项的等级和分值。
通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。
7、结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
最终目标是改进，促进组织团结及进步。
绩效考核管理方法一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。
绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。
很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。
所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。
但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。
绩效管理的基本流程有什么企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理，那么你知道绩效管理有哪些流程吗?下面为您精心推荐了绩效管理基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理基本流程统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
绩效管理的基本流程管理流程如下:1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
第一，为绩效管理工作提供组织保障。
现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。
这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。
绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会弓I起部门组织间、员工个体间的冲突。
第二，全面分析开展绩效管理的必要性。
绩效管理做为管理工具有其适用性。
每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。
如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。
这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。
第三，绩效管理体系的的设计。
首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
绩效管理的基本流程
绩效管理是一种组织管理中的重要流程，旨在评估和提高员工的工作
表现，促进个人和组织目标的实现。
以下是绩效管理的基本流程，包括设
定目标、制定计划、执行计划、评估结果和提供反馈、改进绩效。
1.设定目标
2.制定计划
一旦目标设定完成，下一步是制定实现这些目标的计划。
计划应该清
晰地列出实现目标的具体步骤和时间表，并为员工提供必要的资源和支持。
3.执行计划
执行计划是一个关键的阶段，员工需要在这个阶段付出努力，根据计
划完成相关任务和工作。
在这个阶段，领导者应该提供支持和指导，确保
员工理解和遵守计划。
4.评估结果
完成计划后，就可以进行绩效评估。
评估的方法可以包括日常观察、
定期进展报告、评分或量化评估工具等。
评估应基于目标设定的标准进行，以衡量员工在达成目标方面的实际表现。
5.提供反馈
评估的结果应该及时向员工提供反馈。
反馈应该是具体、客观和建设
性的，帮助员工了解他们的工作表现如何，以及如何改进。
领导者应该识
别并强调员工的优点，并提供建议和指导，以帮助他们在工作中取得更好
的表现。
6.改进绩效
绩效管理需要领导者和员工之间的密切合作和沟通。
领导者应该与员工定期讨论绩效目标和计划，并提供必要的支持和反馈。
员工应严格遵守计划，积极参与评估和改进过程。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作表现，进而实现个人和组织目标的成功。
绩效管理的五个流程绩效管理是一种重要的管理工具，用于评估和提高员工的表现和能力。
它涉及到一系列的流程，从设定目标到评估绩效，再到提供反馈和奖励。
下面将详细介绍绩效管理的五个流程。
一、目标设定流程目标设定是绩效管理的第一个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定明确、具体、可衡量和可达成的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够激励员工去努力工作。
在制定目标时，应该考虑员工的能力和资源，并确保目标是合理和可实现的。
1. 确定战略目标：领导者需要确定组织的战略目标。
这些目标通常与组织的使命和愿景相一致，并为整个组织提供了方向。
2. 制定部门/团队目标：根据战略目标，领导者需要与部门或团队成员一起制定具体的部门或团队目标。
这些目标应该能够支持战略目标，并且是可以衡量和达成的。
3. 设定个人目标：接下来，领导者需要与每个员工一起制定个人目标。
这些目标应该与部门或团队目标相一致，并且能够激励员工去追求卓越的表现。
二、绩效计划流程绩效计划是绩效管理的第二个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定实现目标所需的行动计划和资源分配。
这些计划应该明确指导员工在工作中应该做什么、如何做以及何时完成。
1. 确定关键任务：领导者需要与员工一起确定实现目标所需的关键任务。
这些任务应该能够直接贡献到目标的达成，并且能够衡量和评估绩效。
2. 制定行动计划：接下来，领导者和员工一起制定具体的行动计划。
这些计划应该明确规定每个任务的具体步骤、时间表和责任人，并确保资源得到适当分配。
3. 确定评估方法：领导者需要确定评估绩效的方法。
这可能包括自评、同事评价、上级评价或客户反馈等不同途径，以全面了解员工的表现。
三、绩效评估流程绩效评估是绩效管理的第三个流程。
在这个流程中，领导者会对员工的表现进行评估，并与员工进行讨论和反馈。
这些评估结果将用于确定员工的绩效等级和奖励。
1. 收集数据：领导者需要收集有关员工绩效的数据。
这可能包括工作成果、目标达成情况、行为表现、技能水平等方面的数据。
绩效管理的基本流程
目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一：目标分解和制订
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。
这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。
但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。
这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。
如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。
另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
二：绩效辅导和跟踪
所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。
而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。
一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。
具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。
事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。
很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。
没有管理过程肯定会失败。
如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。
数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。
但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
三：绩效比较和考核
绩效管理，原则上是由上对下进行。
所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。
在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。
传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。
比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。
如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。
这显然不能达到企业促进绩效的目的。
四：绩效激励和发展
获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
绩效管理是其他人力资源工作的基础。
绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。
员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满。
而在很多企业中，现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。
