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外源资本：是指外源资本是指银行通过发行股票、债券和出售资产等形式从金融市场获得补充资本的来源。
内源资本：主要是指商业银行通过留存盈余的方式从银行内部筹措的资本金。
大额存单：是指由银行业存款类金融机构面向个人、非金融企业、机关团体等发行的一种大额存款凭证。
同业拆借：或同业拆款、同业拆放、资金拆借，又称同业拆放市场，是金融机构之间进行短期、临时性头寸调剂的市场。
回购协议：广义上指的是有回购条款的协议。
狭义指的是在回购协议市场出售证券等金融资产时签订的协议，约定在一定期限后按原定价格或约定价格购回所卖证券，以获得即时可用资金;协议期满时，再以即时可用资金作相反交易。
回购协议从即时资金供给者的角度来看又称为"反回购协议"。
再贴现：是中央银行通过买进商业银行持有的已贴现但尚未到期的商业汇票，向商业银行提供融资支持的行为。
现金资产：是指商业银行随时可以用来应付现金需要的资产，是银行资产业务中最富流动性的部分。
包括现金和活期存款。
基础头寸：指的是商业银行随时可用的资金量，是商业银行资金清算的最后支付手段。
表外业务：是指商业银行所从事的，按照通行的会计准则不列入资产负债表内，不影响其资产负债总额，但能影响银行当期损益，改变银行资产报酬率的经营活动。
信用证：是银行应进口商要求，开给出口商的一种在一定条件下保证付款的银行保汇文件。
贷款承诺：是指银行承诺在一定时期内或者某一时间按照约定条件提供贷款给借款人的协议，属于银行的表外业务，是一种承诺在未来某时刻进行的直接信贷。
可以分为不可撤消贷款承诺和可撤消贷款承诺两种。
对于在规定的借款额度内银行已经做出承诺但尚未贷出的款项，客户必须支付一定的承诺费。
进出口押汇：是指不同国家的进出口商进行交易时，出口商以其所得的票据、信用证等，连同运货的提单、保险单、发票等全部单据作担保，向金融机构押借款项，由银行凭全部运货单据，转向进口商收取货款的融资方式。
福费廷：就是在延期付款的大型设备贸易中，出口商把经进口商承兑的，或经第三方担保的，期限在半年至五六年的远期汇票，无追索权地售予进口商所在地的银行或大金融公司，提前取得现款的一种资金融通形式，它是出口信贷的一种类型。
《财务管理学》自学考试大纲第一章财务管理总论一、学习目的和要求学习本章，要求理解企业资金运动存在的客观基础、资金的经济内容、体现的经济关系在此基础上深入理解财务管理念、目标、原则、环节、体制等问题。
通过本章的学习，要能对财务管理有一个总括的认识，领会企业财务管理的有关基本理题，并为学好以后各章打下业务理论基础。
二、课程内容第一节企业财务管理的概念（一）企业资金运动存在的客观必然性在企业再生产过程中，客观地存在着资金的运动，其存在的客观基础是社会主义商品经济。
它是企业经济活动的一个独立方面，具有自己的运动规律。
（二）企业资金运动的过程企业资金运动包含特定的经济内容，其运动过程包括：资金筹集、资金投放、资金耗费、资金收入和资金分配。
（三）企业资金运动形成的财务关系企业与投资者和受资者之间的财务关系；企业与债权人、债务往来客户之间的财务关系；企业与税务机关之间的财务关系；企业内部各单位之间的财务关系；企业与职工之间的财务关系。
（四）财务管理的内容和特点财务管理是组织企业资金运动、处理企业同各方面财务关系的一项经济管理工作。
财务管理的特点，在于它是一种价值管理。
财务管理的主要内容：筹资管理、投资管理和资产管理、成本费用管理、收入和分配管理。
第二节财务管理的目标财务管理目标的作用和特征。
财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。
要能对财务管理目标的作用和特征有一个总括的认识。
应重点理解财务管理总体目标。
第三节企业财务管理的原则企业财务管理的原则有：（一）资金合理配置原则；（二）收支积极平衡原则；（三）成本效益原则；（四）收益风险均衡原则；（五）分级分口管理原则；（六）利益关系协调原则。
第四节财务管理的环节财务管理环节是指财务管理工作的各个阶段，包括财务管理的各种业务方法。
财务管理的环节有：（一）财务预测；（二）财务决策；（三）财务计划；（四）财务控制；（五）财务分析。
00067《财务管理学》重难点笔记资料第一章财务管理概述本章学习目的和要求通过本章的学习，要求理解财务管理的概念与特点、财务管理的内容、财务管理的目标、财务管理的环境等基本理论问题，能对财务管理有一个总括的认识，并为学好以后各章内容奠定扎实的理论基础.本章重点、难点本章的重点是掌握财务管理的基本概念、财务管理目标、利息率的构成；难点是理解财务管理目标的优缺点。
第一节财务管理的含义一，公司的财务活动一般是指公司从事的与资本运动有关的业务活动.从公司资本的具体形态看,资本是公司的资产，包括有形资产和无形资产；从来源看，是公司的负债和股东权益。
(识记）公司财务活动包括筹资活动、投资活动、经营活动及股利分配活动。
(一)筹资活动:公司通过发行股票、发行债券、向银行借款、吸收直接投资等方式筹集资本，表现为公司的资本流入。
公司偿还银行借款、支付利息及股利、支付借款手续费以及债券和股票的发行费用等各种费用，则表现为公司的资本流出。
这种由于资本的筹集和使用而产生的资本流入与流出，便构成了公司筹资引起的财务活动。
（识记）（二）投资活动：公司把筹集到的资本投资于公司内部，用于购置固定资产、无形资产等，形成公司的对内投资；用于购买其他公司的股票、债券，形成公司的对外投资,对内与对外投资均表现为公司资本的流出。
当公司变卖其对内投资的各种资产或收回对外投资的本金和收益时，表现为公司资本的流入。
这种由于公司投资而产生的资本流入与流出，便构成了公司投资引起的财务活动。
（识记）（三）经营活动：首先,公司在正常生产经菅活动中，要采购材料和商品，以便从事生产和销售活动，同时还要支付工资和其他营业费用;其次，公司将产品或商品销售之后，可以取得资本的流入，收回资本;最后，如果公司现有资本不能满足生产经营的需要,可以采取短期借款的方式筹集所需资本.由于生产经营而产生的资本流入与流出，便构成了公司经营活动引起的财务活动。
（识记)(四）股利分配活动：在会计期末，对生产经营产生的利润和对外投资而分得的利润，应该按照规定的程序进行分配。
口诀式人力资源管理口诀式人力资源管理人力资源管理，依据国家职业资格认证进行的分类，划分成六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利和劳动关系管理。
人力资源管理的六大模块是一个完整的整体，虽然各有侧重，但彼此不可割裂，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，任意单独就其中一个模块而进行的人力资源管理都将不是有效的人力资源管理。
因此，人力资源管理的口诀，首先应是一套关于人力资源管理的总括式口诀。
笔者概括的人力资源管理总括式口诀，具体是：假定三维人性，关注六大特征；坚持三大原则，明确四大定位；依循二大策略，做好二大保障；构建三大中心，完善六大模块；深化信息系统，加强审计监督；致力开放协同，持续管理优化。
任何管理，都是建立在对人性根本的洞察基础之上，基于对人性的基本认知与判断展开一系列的管理策略。
人力资源管理不外于此。
人性的根本，从古至今历经探究变化，但从未改变。
因此，借鉴古今关于人性的研究成果，有助于人力资源管理找到管理的出发点与归宿点，从而更具针对性。
这就是总口诀的第一句“假定三维人性”。
人力资源管理，是针对人力资源的选育用留而展开的一系列管理过程。
因此，对人力资源特征的认识与把握，是决定人力资源管理有效性的重要前提。
借鉴中国传统国学精粹，笔者对人力资源的特征进行了引申，总结出人力资源六大水性特征。
这就是总口诀的第二句“关注六大特征”。
人力资源管理，是一个追求自身价值实现的过程。
人力资源部门要想在企业中获得应有的地位与尊重，就必须证明自身给企业带来的的价值、给员工带来的价值和给客户带来的价值。
因此，人力资源管理，必须基于价值管理、人本管理与柔性管理。
这就是总口诀的第三句“坚持三大原则”。
管理有成功，在于自身角色定位的准确。
人力资源管理要达到成效，并得到认可，对自身的准确定位，是重中之重。
鉴于人力资源管理的多重角色身份，笔者借鉴和总结了人力资源管理的四个角色。
管理学总括第一章管理活动与管理理论1. 管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
2. 管理的职能决策与计划、组织、领导、控制、创新3. 管理者的角色（1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色（2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色（3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色4. 管理者的技能（1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5. 科学管理理论（1）、目的：提高单个工人的生产率。
（2）、泰罗：科学管理之父。
（3）、主要内容：a.工作定额b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
c.能力与工作相适应d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。
所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
e.计划职能与执行职能相分离6.组织管理理论（1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。
（2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论b.特点：（1）、存在明确的分工；（2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；（3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；（4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；（5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；（6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；（7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；（8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
（3）、巴纳德经理人员的职能：a.建立并维护一个信息系统b.使组织中每个人都能做出贡献c.明确组织的目标7.行为管理理论（1）、霍桑试验：1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验（2）、梅奥的人际关系学说a.工人是社会人，而不是经济人；b.企业中存在着非正式组织；c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
第五章决策与决策方法1.决策的定义管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策过程诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果3. 决策的影响因素（1）、环境因素环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位（2）、组织自身的因素组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式（3）、决策问题的性质问题的紧迫性、问题的重要性（4）、决策主体的因素个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度4. 决策方法一、经营单位组合分析法（1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
（2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。
（3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
（4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
二、确定型决策方法线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。
见P98三、不确定型决策方法P101小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法四、决策树的应用P104第六章计划与计划工作1.计划与决策的关系计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某一阶段的工作内容。
区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
2.计划的性质计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率3.计划的类型（一）、长期计划和短期计划（时间长短）（二）、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）（三）、战略性计划与战术性计划（综合性程度）（四）、具体性计划与指导性计划（明确性）（五）、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）4.计划编制过程（一）、确定目标（二）、认清现在（三）、研究过去（四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）、拟定和选择可行性行动计划（六）、制定主要计划（七）、制定派生计划（八）、制定预算，用预算使计划数字化第八章组织设计1.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2．组织结构的三种特性（一）、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
（二）、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规划地引导员工的行为。
（三）、集权性是指组织在决策时正式权利在管理层级中分布与集中的程度。
3.组织设计的原则（1）、专业化分工的原则（2）、统一指挥原则（3）、控制幅度原则（4）、权责对等原则（5）、柔性经济原则4.职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。
另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
5.产品或服务部门化优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。
另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
6. 矩阵型结构优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。
第九章人力资源管理1. 人力资源计划的任务（1）、系统评价组织中人力资源的需求量（2）、选配合适的人员（3）、制定和实施人员培训计划2. 企业对管理人员的一般要求（1）、管理的愿望（2）、良好的品德（3）、勇于创新的精神（4）、较高的决策能力3. 外部招聘的优势（1）、具备难得的“外部竞争优势”（2）、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）、能够为组织输送新鲜血液4.外部招聘的局限性（1）、外聘者对组织缺乏深入了解（2）、组织对外聘者缺乏深入了解（3）、外聘对内部员工的积极性造成打击5.内部提升优点：（1）、有利于调动员工的工作积极性（2）、有利于吸引外部人才（3）、有利于保证选聘工作的正确性（4）、有利于被聘者迅速展开工作弊端：（1）、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）、可能会引起同事之间的矛盾6.绩效评估的作用（1）、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（2）、绩效评估为组织发展提供了重要的支持（3）、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（4）、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（5）、绩效评估为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据第十章组织变革与组织文化1.组织变革的过程（1）、解冻阶段组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
（2）、变革阶段组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，是变革成为全体员工的共同事业。
（3）、再冻结阶段改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
2．组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
第十一章领导概论1. 领导权力的来源（1）、法定性权力（2）、奖赏性权力（3）、惩罚性权力（4）、感召性权力（5）、专长性权力2.有效的领导者的共同特性（1）、努力进取，渴望成功（2）、强烈的权力欲望（3）、正直诚信，言行一致（4）、充满自信（5）、追求知识和信息3.管理方格论P230（1，9）型：乡村俱乐部型管理（1，1）型：贫乏型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，1）型：任务型管理（9，9）型：团队型管理第十二章激励1. 激励的概念与对象2. 需要层次生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要3. 保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。
4. 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
第十三章沟通1. 沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。
