九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。

程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。

】范围：范管定义工分，范围确认控制。

边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。

规保控人力：计划编制，组团建团管理团。

计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。

计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

九大管理记忆口诀20152015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本（）内为工具过程名输入输出工具和技术范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模）围管理计划2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章初环组管理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家）说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文4）批准的变更申请创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动）分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产—3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格式项管分典和基准（降书同4）滚动波式计划祥书）范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和工作检查（检查）2）可交付物2）变更申请项管范书交分典—3）更新的WBS和WBS字典交工分典变范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管）2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效—4）配置管理系统项管更组变工效进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分—4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更5）规划组成部分活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑—4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更5）批准的变更请求5）利用时间提前量与滞后量活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾）估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属—4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算6）项目管理计划活动历时估算1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备）2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算3）项目范围说明书3）参数估算项管环组日清属需范书—4）活动清单4）三点估算历时和属性5）活动属性5）后备分析6）活动资源要求7）资源日历8）项目管理计划制定进度表1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法）2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法3）活动清单3）进度基准3）进度压缩4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件项管网图组范书，获得日8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历清属资历（获得无意）—9）项目管理计划9）进度管理计划（更新）9）调整时间提前与滞后量项管进表变进管，日历属10）进度模型需模基准进度控制1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变—5）推荐的纠正措施5）偏差分析项管纠组模基准，绩效衡6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属7）活动清单（更新）7）资源平衡8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析9）项目管理计划（更新）9）进度压缩成制定成本1）项目章程项目成本管理计划1）专家判断（家模）本管理计划2）项目范围说明书2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章书环组集理4）环境和组织因素成管5）项目管理计划成本估算1）事业环境因素1）活动成本估算1）类比估算（打水记忆法）2）组织过程资产2）活动成本估算的支持性2）确定资源费率3）项目范围说明书细节3）自下而上估算4）工作分解结构3) 请求的变更4）参数估算范书环组分词计—5）工作分解结构词汇表4) 成本管理计划（更新）5）项目管理软件成估细节变成管6）项目管理计划6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本成本预算1）项目范围说明书1）成本基准1）成本汇总（汇总准备参数限平）2）工作分解结构2）项目资金需求2）准备金分析3）工作分解结构词汇表3）成本管理计划（更新）3）参数估算成估细节日成管，范书进4）活动成本估算4）请求的变更4）资金限制平衡计合分典—5）活动成本估算支持性细成管基准变资金节6）项目进度计划7）资源日历8）合同9）成本管理计划成本控制1）成本基准1）成本估算（更新）1）成本变更控制系统（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）2）项目资金需求2）成本基准（更新）2）绩效衡量分析3）绩效报告3）绩效衡量3）预测技术4）工作绩效信息4）完工预测4）项目绩效审核项管工效基准变需效报—5）批准的变更请求5）请求的变更5）项目管理软件项管纠组基准变，成估衡6）项目管理计划6）推荐的纠正措施6）偏差管理量预完工7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）风风险管理1）企业环境因素风险管理计划1）风险核对表法（核对管理数据库）险计划2）组织过程资产2）风险管理表格管3）项目范围说明书3）风险数据库模式项管环组范书—理4）项目管理计划风管计风险识别1）企业环境因素风险登记单1）德尔菲技术（德尔头S检查图）2）组织过程资产2）头脑风暴法3）项目范围说明书3）SWOT 分析法项管环组范书风管计—4）风险管理计划4）检查表风清因应措风类（风清扬5）项目管理计划5）图解技术因应措得类风湿）定性风险1）组织过程资产1）风险的相对排序或优先度清单1）风险概率与影响评估法（概率评阵迫风类）分析析2）项目范围说明书2）按照类别分类的风险2）概率和影响矩阵3）风险管理计划3）需要在近期采取应对措施的风3）风险紧迫性评估风单风管组范书—4）风险登记单险清单4）风险分类更风单4）需要进一步分析与应对的风险清单5）低优先度风险观察清单6）风险定性分析结果的趋势定量风险1）组织过程资产风险登记单（更新）1）PERT （三点概率货币值，敏感分析蒙特家）分析析2）项目范围说明书2）概率分布（敏感分析包括敏感分3）风险管理计划3）期望货币价值分析析和计算分析因子）4）风险登记单4）蒙特卡洛分析5）项目管理计划5）计算分析因子6）敏感性分析风单风管组范书项管—7）专家判断更风单应对计划1）风险登记册1）采购文档1）回避、转移、减轻、接（回转轻接，拓享强接，应急应对策略家）编制2）风险管理计划2）变更请求受3）项目管理计划（更新）2）开拓、分享、增强、接4）组织过程资产（更新）受风单风管—5）结束的采购3）应急应对策略风单项管风险监控1）风险登记册1）风险登记册（更新）1）风险再评估（预警审计再评估衡量，准备审查变差趋）2）风险管理计划2）变更请求2）风险审计3）工作绩效信息3）项目管理计划（更新）3）变差和趋势分析4）绩效报告4）项目文件（更新）4）技术绩效衡量风单风管项管—5）组织过程资产（更新）5）储备金分析风单项管组整项目启动1）合同项目章程1）项目管理信息系统合书环组得章程体2）项目工作说明书2）项目管理信息系统管3）环境的和组织的因素3）专家判断理4）组织过程资产（编制项目1）项目章程项目范围说明书（初步）1）项目管理方法论章书环组得初书信范围说明2）工作说明书2）项目管理信息系统息书（初步）3）环境和组织因素3）专家判断方4）组织过程资产法制定项目1）项目章程1）项目管理计划1）项目管理方法论章初环组过效预—七管理计划2）项目范围说明书（初步）2）配置管理系统2）项目管理信息系统项管配管和变控全3）来自各计划过程的输出3）变更控制系统3）专家判断有4）预测，5）环境和组织因素监6）组织过程资产控7）工作绩效信息挣指导和管1）项目管理计划1）可交付成果1）项目管理方法论项管纠预变缺修—值理项目执2）已批准的纠正措施2）请求的变更2）项目管理信息系统交变纠预变缺效指行3）已批准的预防措施3）已实施的变更物4）已批准的变更申请4）已实施的纠正措施家5）已批准的缺陷修复5）已实施的预防行动）6）确认缺陷修复6）已实施的缺陷修复7）工作绩效数据监督和控1）项目管理计划1）请求的变更1）项目管理方法论项管工效报---- 制项目2）工作绩效信息2）项目报告2）项目管理信息系统变报告3）绩效报告3）挣值管理4）专家判断整体变更1）项目管理计划1）变更申请被批准或被拒绝1）项目管理方法论项管请变交工效—控制2）申请的变更2）项目管理计划（已批准更新）2）项目管理信息系统批变纠预变缺交3）工作绩效信息3）已批准的纠正措施3）专家判断4）可交付物4）已批准的预防措施5）已批准的缺陷修复6）可交付物（已批准的）项目收尾1）项目管理计划1）最终产品、服务或成果的移交1）项目管理方法论项管组合—2）合同文件2）管理收尾办法和合同收尾办法2）项目管理信息系统合收管收产服成更组3）组织过程资产3）已更新的组织过程资产3）专家判断4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产人人力资源1）活动资源估计项目人力资源计划1）组织结构图和职位描述（结构职位模网络理论）力计划编制2）事业环境因素2）人力资源模版资3）组织过程资产3）非正式的人际网络项管环组资源估—源4）项目管理计划4）组织理论人计结构人员配管项目团队1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）事先分派（事先谈判采购虚）理组建2）环境的和组织因素2）资源日历2）谈判3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划3）采购人计环境和组产—更新4）虚拟团队人员分配日项管项目团队1）项目成员分配1）团队绩效评估1）通用管理技能（或人际（理培团建基中奖）建设2）项目人力资源计划2）事业环境因素（更新）关3）资源日历系技能）2）培训人员分配日人配—3）团队建设活动团队绩效更环境4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰项目团队1）项目人员分配1）已更新的项目管理计划1）观察和交谈（观察交谈问人际，冲突管理绩效评）管理2）项目人力资源管理计划2）变更请求2）项目绩效评估3）绩效报告3）已更新的组织过程资产3）问题清单4）团队绩效评估4）冲突管理人员分配人资计，团队绩5）组织文化和组织过程资5）人际关系技能效组效报—产项管请变更组产质制定质量1）质量方针1）质量管理计划1）效益／成本分析（小鸡公爵流实成）量管理计划2）项目范围说明书2）质量测量指标2）基准比较管3）产品描述3）质量检查表3）流程图范书标规过苗方—理4）标准与规则4）过程改进计划4）实验设计质管检测改项管5）其他过程的输出5）项目管理计划（更新）5）质量成本分析6）质量功能展开7）过程决策程序图法质量保证1）质量管理计划1）变更请求1）项目质量管理通用方法（通管过分质审）2）质量度量数据2）建议纠正措施2）过程分析3）过程改进计划3) 组织过程资产（更新）3）项目质量审计质管制度改工效，纠预变4）工作绩效信息4) 项目管理计划（更新）缺质控度（制度同质度）5）经过审批的变更请求--6）质量控制度量数据项管请变纠错组7）实施的变更请求、缺陷（纠错同纠措）修订、纠正措施和预防措施质量控制1）项目质量计划1）项目质量的改进1）测试（果树浇水）2）项目质量工作说明2）对于项目质量的接受2）检查3）项目质量控制标准与要3）返工3）统计抽样求4）完成的检查表4）6 西格玛4）项目质量的实际结果5）项目调整和变更5）因果图6）流程图标准计划说结果—7）直方图完检调变改接返8）检查表9）散点图10）排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图14）树状图15）矩阵图16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图采编制采购1）范围基准1）采购管理计划1）自制／外购分析（自购合同家）购计划2）项目干系人的需求文档2）采购工作说明书2）专家判断管3）合作协议3）自制／外购决策3）合同类型范围性价比基准，干需管理4）风险记录4）变更申请理环进度、风险记录合决5）与风险相关的合同决定定，资源成估组协议—6）活动资源要求采管采工决策变7）项目进度8）活动成本估计9）性能价格比基准10）事业环境因素11）组织过程资产编制询价1）采购管理计划1）采购文件1）标准表格（标家）文件2）工作说明书2）评估标准2）专家判断项管采管说决策—3）项目管理计划3）工作说明书（更新）评估标准说采文（说表示4）自制或外购决策工作说明书）询价、招投1）组织过程资产1）合格卖方清单1）投标人会议（投标报告卖广告）标2）采购管理计划2）采购文件2）刊登广告3）采购文件3）建议书3）制订合格卖方清单采管组织写采文—4）报告系统采文建议卖清单（写无意）供方选择1）建议书1）选中的卖方1）加权系统（加权估算谈筛选）2）评估标准2）合同2）独立估算3）组织过程资产3）合同管理计划3）筛选系统采文建议卖清单，评估标4）风险数据库4）资源可用性4）合同谈判准组资产，风险数据合协5）风险相关的合同协议5）对采购管理计划的更新议—6）合格卖方清单合同合管卖资源更采管7）采购文件包合同管理1）采购文件1）采购文档1）检查和审计（索赔支付检审记，变控评审绩效报）2）项目管理计划2）变更请求2）采购绩效报告3）合同3）项目管理计划（更新）3）绩效报告合同合管卖工效变效报—4）批准的变更请求4）结束的采购4）支付系统合同合管变纠组更采管5）工作绩效信息5）索赔管理6）绩效报告6）合同变更控制系统7）记录管理系统合同合管合收尾—8）协商解决合同收尾更组产合同收尾1）合同文件及合同管理计划1）合同收尾（财神归位）（采审归档”）2）合同收尾程序2）组织过程资产（更新）1）采购审计沟沟通计划1）企业环境因素沟通管理计划1）沟通需求分析（沟需沟技方法模）通编制2）组织过程资产2）沟通技术管3）沟通需求分析3）沟通方法项管沟技环沟需组范书—沟管计理4）沟通技术4）沟通模型5）项目范围说明书6）项目管理计划信息分发1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）信息收集和检索系统（信息收集和检索发布）2）环境的和组织因素2）资源日历2）信息发布系统3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划更新沟管工效组资产—项管请变更组产绩效报告1）项目管理计划1）绩效报告1）偏差分析（预测沟通法偏报告）2）工作绩效信息2）组织过程资产（更新）2）预测方法3）工作绩效策略结果3）变更请求3）沟通方法4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产。

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。

程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。

】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。

规保控人力：计划编制，组团建团管理团。

计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。

1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。

风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。

沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。

项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。

（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。

（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。

（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。

（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。

（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。

（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。

（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。

一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。

整体：程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.工具：信息方法七全有,监控挣值指无家!1.合书环组得章程;2.章书环组得初书;3.章初环组过效预,项管配管和变控;4.项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;5.项管工效和效报,输出纠预变缺告;6.项管请变交工效,批管纠预变缺交;7.项管合组得管收,合收产服成更组;范围：管计定义工分,范围确认控制.工具：家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!1.项管环组章初书,输出只有范管计;2.项管变组章初书,输出详书和文档;3.项管组产和详书,项管基准分字典;4.项管范书交分典,交工变更分字典;5.项管工效报变更,变更工效组项管;进度：活动序资源,历时划控制.工具：分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!1.范书环组分结构,清单属性变理清;2.范书清属变理清,清单属性变网图;3.项管环组利清属,分解要求日变属;4.项管环组日范书,清属需求得历属;5.项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;6.项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成本：估预控.工具：类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!1.项管环组分范书,项管请变估细节;2.项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;3.项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质量：计划保证控制.工具：效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!1.范书标规描方输,项管质管改检测;2.质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;3.计划工作标实际,完检调变改反接;人资：计划编制,组团建团管理团.工具：机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!1.项管环组资源估,人资组结人配管;2.人资环组为输入,人分资历更项管;3.人分资历更人配,团队绩评更环组;4.人分人资报评组,项管变请更组产;沟通：计划信息, 绩效干系.工具：沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!1.环组技求管范书,输出只有沟管计;2.沟管工效组资产,项管请变更组产;3.项管工效组效结,项管效报预组产;4.项管沟管组资产,沟管解决更组产;风险：计划识别,定性定量,应对监控.工具：核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!1.项管范书和环组,输出只有风管计;2.风管范书管环组,风单应措基风类;3.风单风管组范书,输出只有更风单;4.风单风管组范书,加上项管更风单;5.输入风管和风单,更新项管和风单;6.项管风管和风单,更新项管风单组;采购：采计询计,询价供选,管理收尾.工具：合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!1.范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;2.项管采管工书定,采文评标更工书;3.采管采文组资产,采文建议卖清单;4.建估组数合卖文,采管合管卖合资;5.合管合变供效报,合管合变管纠组;6.合管合收加合同,输出合收更组产;整@程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.信息方法七全有,监控挣值指无家!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软!效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;项目建议书的内容1、项目名称；2、必要性与依据；3、项目目的、作用与意义（目标）；4、国内外现状与发展趋势；5、关键技术、开发方法和技术方案；6、现有的工作基础；7、负责人和主要技术人员；8、时间；9、经费预算、10、其他项目整体管理的主要活动1、分析和理解范围；2、把产品需求和特定的标准记录在文档里；3、利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；4、把完成项目的工作分解为可管理的更小部分；5、采取恰当的行动使项目按照整体管理计划来实施；6、对项目状态、过程和产品进行度量与监督；7、分析与监控风险项目章程的内容1、干系人的要求与期望；2、业务要求或产品需求；3、项目目的或立项的理由；4、对项目经理授权；5、里程碑进度计划；6、干系人的影响；7、职能组织及其参与；8、假设；9、约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算初步范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的需求；3、项目需求与可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设；8、最初的项目组织；9、初步分解；10、最初定义的风险；11、进度里程碑；12、初步成本估算；13、配置管理的需求；14、审批要求详细范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的范围描述；3、可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设项目计划编制工作流程1、明确目标；2、成立初步团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模版编写初步的概要的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；6、将分计划纳入项目计划，然后进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划；8、评审和批准项目计划；9、获得批准后的项目计划称为项目的基准计划项目管理计划的内容1、项目背景（项目名称、客户名称等）；2、项目组织（经理、主管领导、领导小组、实施团队等）；3、总体技术解决方案；4、所使用的项目管理过程，每个过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述；5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段（为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的）；6、最终目标和阶段性目标；7、进度计划；8、项目预算；9、变更流程与CCB；10、沟通管理计划；11、为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审范围管理计划的内容1、编制详细范围说明书的方法；2、创建WBS的方法；3、确认和认可完成的可交付物的方法；4、通过控制需求变更如何落实详细范围说明书的方法WBS的目的和意义1、是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；2、有助于项目干系人检查项目的最终产品；3、WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的；4、工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；WBS制定的过程1、识别和分析可交付物；2、构造和组织WBS；3、分解WBS；4、为WBS单元分配代码；5、核实确认分解程度是否充分和必要WBS制定的原则1、各层上保存项目完整，避免遗漏；2、一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；3、相同层上的单元具有相同的性质；4、工作单元应能分开不同的责任者和工作内容； 5、分解便于项目管理计划和控制的管理需要；6、最底层的工作应具有可比性，是可管理的，可定量检查的；7、应包括项目管理工作和分包出去的工作；8、早期、复杂度高、规模大的项目，WBS分解粒度大一些，粗一些WBS元素应该说明的内容1、编号；2、名称；3、工作说明；4、相关活动列表；5、里程碑列表；6、承办组织；7、开始和结束日期；8、资源需求、成本估算、负载量；9、规格；10、合同信息；11、质量要求；范围控制关注的内容1、确认范围变更已经发生；2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可；3、变更发生时，管理实际的变更进度控制关注的内容1、确定进度的当前状态；2、对造成进度变更的因素施加影响，保证变更朝有利的方向发展；3、确认进度已变更；4、变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法1、投入更多的资源；2、指派经验丰富的人去完成；3、减小活动范围或降低要求；4、改进方法、技术；5、赶工；6、快速跟进；7、改变活动的逻辑关系成本管理计划的内容1、精确等级；2、度量单位；3、组织程序链接；4、控制下限；5、挣值规则；6、报告格式；7、过程说明；8、成本变更控制系统和整体变更控制系统之间的关系；成本估算的步骤1、识别并分析成本构成科目；2、估算每一科目的成本大小；3、分析估算的结果，找出可替代的成本，协调成本之间的比例关系成本预算的步骤1、将总成本分摊到WBS的工作包；2、将工作包成本分配到各活动；3、确定各成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划成本预算的特征（原则）1、以项目需求为基础；2、体现项目目标，同时考虑质量目标和进度目标；3、要切实可行；4、要留有弹性成本控制包括的内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保成本基准变更获得同意；3、变更发生时，管理实际的变更；4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；6、准确记录偏差；7、防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本使用报告；8、将审定的变更通知项目干系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内质量管理的基本原则1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场项目质量管理的目标1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程质量管理的流程1、定标准体系；2、监控；3、对照；4、纠偏纠错制定质量管理计划包含的主要活动1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术、4、形成项目质量计划书保证产品的质量要做好的工作1、清晰的规格说明；2、使用完善的标准；3、历史经验；4、合格的资源；5、公正的设计复审；6、变化控制管理过程的质量保证的基本内容1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用的方法和技术；4、建立质量保证体系项目质量保证活动包括的内容1、如何建立质量标准；2、如何确立质量控制流程；3、如何进行质量体系的评估；质量保证人员应该完成的工作1、制定质量管理计划和质量标准；2、实施检查，是否按标准过程施工（质量审计）；3、根据检查，分析问题，解决问题（过程分析）；4、定期发布质量报告；5、进行质量管理要求的培训和指导项目质量控制的内容1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2、发现与质量标准的差异；3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因；4、审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题；5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标质量控制过程的步骤1、选定对象；2、定标准；3、定实施计划，确定保证措施；4、执行；5、监控，检查；6、分析偏差；7、根据偏差采取对策人力资源计划包含的内容1、角色和职责的分配；2、项目的组织结构图；3、人员配备管理计划人员配备管理计划包含的内容1、组建项目团队；2、时间表；3、人力资源释放安排；4、培训需求；5、表彰和奖励；6、遵守的规定；7、安全性成功项目团队的特点1、目标明确；2、组织结构清晰，岗位明确；3、工作流程和方法简明有效；4、有明确的考核和评价标准，公正公开，赏罚分明；5、共同制定并遵守组织纪律；6、协同工作阻碍有效沟通的因素1、距离；2、环境；3、沟通渠道；4、组织结构；5、技术术语；6、态度沟通管理计划包括的内容1、项目干系人的沟通要求；2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详细程度；3、信息接收的个人或组织；4、传递信息所需的技术或方法；5、沟通频率；6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定上报的时间要求和管理链；7、沟通管理计划更新与细化的方法；8、通用词语表。

九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。

（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。

制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。

合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。

在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。

章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。

和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。

章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。

项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀（）内表示工具和技术，红色（）内表示解释一、整体管理（信息方法七全有，监控挣值指物家）1、章程：合书环组得章程2、初书：章书环组得初书3、计划：章初环组过效预----项管配管和变控4、执行：项管纠预变缺修----交变纠预变缺效5、监控：项管工效上效报----纠预变缺告（“上”无任何意义）6、整变：项管请变交工效----批变纠预变缺交7、收尾：项管组合----合收管收产服成更组二、范围管理1、计划：（家板）项管初书换组长----范管计（“长”同“章”）2、定义:（分析家识别）项管初书变组长----祥书和文档（“长”同“章”）3、WBS：（模板分解动格式）项管降书组产----项管分典和基准（“降书”同“祥书”）4、确认：（检查）项管范书交分典----交工分典变5、控制：（偏差重计划，变控委员和配管）项管效报变工效----项管更组变工效三、进度管理1、活动定义：（粉末滚家规）范书环组获工分----里程清单变清属（“获”无任何意义）2、活动排序：（刀剑往来掷）范书里清变清属----进度网图变清属3、资源估算：（家多姑软虾）项管环组利清属----日历属变资需资分4、历时估算：（家比数点备）项管环组日清属需范书----历时和属性5、进度计划：（压缩网图模假项，前后平衡是关键）（“前后”表示“提前滞后，”“是”同“日”，“关键”表示关键路径和关键链，）项管网图组范书（获得）日清属资历---- （获得）无意义，只为了记忆项管进表变进管，日历属需模基准6、进度控制：（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属四、成本管理1、成本计划：（家板）项管范数换组长----成管计（“长”同“章”）2、成本估算：（准备投标下成本，费率参数类比项）项管环组分范书----成估细节变成管3、成本预算：（准备参数限汇总）成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金4、成本控制：（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）项管工效基准变需效报----项管纠组基准变，成估衡量预完工五、质量管理1、质量计划：（小鸡公爵流实质）范书标规过苗方----质管检测改项管2、质量保证：（分析管理和审计）质管制度改工效，纠预变缺质控度---- （“制度”同“质度”）项管请变纠错组（“纠错”同“纠措”）3、质量控制：（检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同流因直点列制查，亲数相矩优活过）标准计划说结果-----完检调变改接返六、人力资源管理1、计划：（结构职位模网络理论）项管环组资源估----人计结构人员配2、组团：（事先谈判采购虚）3、人计环境和组产----人员分配日项管4、建团（理赔团建基中奖）（“赔”同“培”）人员分配日人配----团队绩效更环境5、管团（观察对话问人际，冲突管理绩效评）人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产七、沟通管理1、沟通计划：（沟需沟技模沟法）项管沟技环沟需组范书----沟管计2、信息分发：（信息收集和检索，分发沟技得经验）3、沟管工效组资产----项管请变更组产4、绩效报告：（沟法评审预告片）（“片”同“偏”）项管工效组工效----项管校报预组产5、干系人管理（沟法管理人技能）（“管理人技能”表示管理技能和人际技能）项管沟管组资产----沟管解决更组产八、风险管理1、风管计划：（管理核对数据库）项管环组范书----风管计2、风险识别：（德尔头S检查图）项管环组范书风管计----风清因应措风类（风清扬因应措得类风湿）3、定性分析：（概率矩阵风类评）风单风管组范书----更风单4、定量分析：（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）（“敏感分析”包括敏感分析和计算分析因子）风单风管组范书项管----更风单5、风险应对：（规移轻接拓分提，应对策略专家判）风单风管----风单项管6、风险监控：（预警审计再评估，衡量审查金偏趋）风单风管项管----风单项管组九、采购管理1、采购计划：（自购合同家）范围性价比基准，干需管理环进度、风险记录合决定，资源成估组协议----采管采工决策变2、编制合同：（标家）项管采管说决策----评估标准说采文（“说”表示工作说明书）3、招投标：（投标报告卖广告）采管组织写采文----采文建议卖清单（“写”没任何意义）4、供方选择：（加权估算谈筛选）采文建议卖清单，评估标准组资产，风险数据合协议----合同合管卖资源更采管5、合同管理：（索赔支付检审记，变控评审绩效报）合同合管卖工效变效报----合同合管变纠组更采管6、合同收尾：（财神归位）（“财神”即“采审”，“归位”即“归档”）合同合管合收尾----合同收尾更组产。