下载文档原格式
试论管理层收购——兼论信托机制等解决方案来源：作者：2005年4月11日，国资委出台《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，明文规定：“大型国有及国有控股企业及所属从事该大型企业主营业务的重要全资或控股企业的国有产权和上市公司的国有股权不向管理层转让”。
2006年1月20日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》，对“管理层增量持股”予以放行。
对此，业界人士认为：这意味着监管层对于大型企业管理层持股开了口子，第一次从政策和行政法规层面，公开明确提出对大型国有企业经营者参与国有企业产权改革的方式（注：不是股权激励方式）。
为此，本文试从法律和技术层面，再次回顾并探讨关系到国有资产命运和深化国有企业改革的这一重大命题。
一、管理层融资收购的法律分析一个完整意义上的现代企业是实物资本、货币资本与人力资本的统一，其中最关键的部分就是由经营者、技术人员、管理人员、营销人员所组成的企业管理层，是附着在企业管理层及骨干员工身上的管理经验、创新能力、客户关系、敬业精神和整个企业文化，正是这些因素构成了一个企业的核心竞争力。
然而在转轨经济中的合同治理结构中，公司在法律名义上属于公司股东所有的情况下，公司内部人员—经营管理人员和普通员工掌握了公司的实际控制权。
这些实际控制权包括了对公司财产的决策权、使用权、处置权以及相当大部分的剩余控制权和剩余索取权，这就是所谓的“内部人控制”。
所谓“剩余索取权”是指企业生产经营总收入和扣除固定支出以后的剩余额的请求权，即“剩余财产的所有权”，主要表现在股东在收益分配优先序列上，是企业剩余收入的“最后索取者”；所谓“剩余控制权”是除了依照公司章程，协议由法定决策者（如董事会）行使决策权以外对企业行为和活动的决策权。
公司内部人员虽然事实上掌握了公司的控制权，但却因为不持有或很少持有公司的股份，所以还不是公司法律上有控制权的所有者，而内部人只有通过正式授权合法获得大量剩余控制权或通过某种制度安排享有剩余控制权，才使得该问题最终解决，否则经常引发权力要求的冲突；事实产权不受法律的正式承认和保护。
伊利MBO案例分析班级:20104321 学号:2010432132 姓名: 邱丹摘要：在国外，MBO往往是杠杆收购（LBO ），它的完成需要融资机构的帮助。
但是，在我国由于相关法律不健全，在融资等诸多方面还存在很多问题，致使MBO过程中出现了许多失败的案例，伊利股份的 MBO就是较为典型的一个。
本文详述了伊利股份运作MBO的全部过程，并剖析了其失败的原因，总结经验教训。
关键词：伊利 MBO 公司管理。
一伊利事件回顾2003年7月，金信信托以10元/股，总价2.8亿元从呼和浩特市财政局手中受让的伊利股份14.33%国有股过户完成，金信信托正式成为伊利第一大股东。
在收购伊利时，金信明确作出了“收购人有意保持伊利公司在人员安排，经营管理上的独立性和稳定性，支持公司在现有管理层领导下按预定发展规划管理运作，原则上不干涉伊利公司日常经营活动”的承诺。
金信信托确实也履行了该承诺，伊利股份没有任何一位金信信托委派过去的高管。
2003年10月，伊利董事长郑俊怀在董事会上提出购买国债的想法，11月开始，伊利分五次打入子公司牧泉元兴公司资金，用于在金通证券进行国债投资，共为2.8亿元，与金信信托付给呼市财政局的股权转让款相同。
2004年4月，伊利股份独立董事俞伯伟提出质疑:“伊利股份好像是宁可亏损也要买国债，是否和MBO所需要的资金有关系，我怀疑国债投资是股份公司资金体外循环的通道。
”2004年6月16日，伊利股份临时董事会通过了罢免俞伯伟独立董事资格的议案。
2004年12月27日，伊利股份大股东金信信托投资股份有限公司所持有的公司56057486股社会法人股，和呼和浩特华世商贸有限公司所持有的8448482股社会法人股被内蒙古自治区人民检察院因案件查办需要依法予以冻结，冻结期限从2004年12月24日起至2005年12月23日止。
2004年12月30日，因涉嫌挪用公款罪，经内蒙古自治区人民检察院批准，内蒙古自治区公安厅对伊利股份公司董事长郑俊怀，副董事长杨桂琴，董事郭顺喜，财务负责人兼董事会秘书张显著及证券代表李永平等五人执行逮捕。
（２００8年第21期）财会研究摘要：在国外，MBO 往往是杠杆收购（LBO ），它的完成需要融资机构的帮助。
但是，在我国由于相关法律不健全，在融资等诸多方面还存在很多问题，致使MBO 过程中出现了许多失败的案例，伊利股份的MBO 就是较为典型的一个。
本文详述了伊利股份MBO 的全部过程，并剖析了其失败的原因，希望能对以后的企业改制有所借鉴作用。
关键词：伊利股份MBO 公司治理一、案例回顾（一）事件回放2003年3月18日，伊利股份公告，金信信托将受让原大股东所持国有股，成为新大股东。
2003年4月8日即公告获得财政部批复。
2003年7月，金信信托出资2.8亿元，以10元/股从呼和浩特市财政局手中受让了占伊利股份14.33%的国有股，正式成为伊利第一大股东。
在入主伊利股份之后，履行其开始的承诺，未派任何董事、监事和其他管理层人员。
2002年10月，伊利董事长郑俊怀在董事会上提出购买国债的想法，11月开始，伊利分五次打入子公司牧泉元兴公司资金，用于在金通证券进行国债投资，共计2.8亿元，与金信信托受让伊利股份14.33%的国有股所用的资金总额相同。
对于伊利投资国债，独立董事俞伯伟提出质疑。
他认为，8月11日伊利决定在2004年年底将国债全部出售完毕，然而截至8月20日，伊利国债投资累计损失总额为2321.83万元。
伊利股份好像是宁可亏损也要买国债，可能与MBO 需要资金有关系，他怀疑国债投资是伊利股份公司资金体外循环的通道。
2004年6月，伊利独董事件暴发，正是该事件最终导致中国证监会介入调查。
当时伊利的三名独立董事俞伯伟、王斌和郭晓川发出《独立董事声明》，要求对伊利股份巨额国债投资和华世商贸公司等问题聘请独立审计机构进行全面审计。
然而在8月3日，俞伯伟却在伊利股份的临时股东大会上被罢免，同日王斌也提出辞职。
伊利独董风波爆发以后，伊利股份和三名独董纷纷约见媒体，发言非常积极，而作为“战略投资者”的金信信托却未见有任何主动的表态。
方大模式的管理层收购(MBO)朋友们，大家好！很高兴今天能够在这里与大家一起分享方大集团实施管理层收购(MBO)的经验，同时要感谢博鳌21世纪经济论坛的组织者，正是由于你们的辛勤工作，才能够让我们这些整日埋头工作的企业管理者们有机会常常欢聚一堂，相互学习提高，这也算是一种财富吧。
一、管理层收购MBO(Management Buy-out)围绕本次论坛“关于企业经营者持股”这样一个主题，我今天主要向大家介绍一下方大集团在国内率先实施MBO的一些情况。
我们知道，MBO—Management Buy- out(管理层收购)，就是由公司的管理层发起，组建一个投资人组织，通过融资去收购全部或大部分公司的股票或资产，从而改变公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使它转变为管理层持股并控制的公司，其目的是谋求企业更好地发展。
这种资本市场的行为在欧美发达国家不是一件新鲜事，可在这一年来的国内资本市场上，MBO却成了一个最热门的话题，有关上市公司进行MBO的公告频频见报，还有一些公司由于种种原因，尚未将他们的MBO运作浮出水面，除此之外，各类围绕MBO的研讨会也是接二连三，这股暗流大有汹涌而至之势。
方大集团作为我国最早实施MBO的上市公司之一，为MBO在中国企业界的衍生起到了一些催化的作用，我个人认为MBO在中国有其生根发芽的土壤，可以说是企业尤其是国有企业理顺产权关系，健康向前发展的有效方法之一，这也是我今天要来参加论坛，与大家交流经验体会的主导思想。
从本质上讲，财富的创造和财富的分配有着密不可分的关系，所以我们这些企业的管理者都十分重视激励机制在企业内部分配制度中的重要作用，在我国，由于还处在向市场经济转轨时期，产权的安排无可避免地会存在一些缺陷，因此大面积地推行MBO难免会引起的不小的震动，但是一些富有创新精神的进取型的企业根据自身具体情况在这方面做了深入的研究和尝试，这是有益的也是完全有必要的。
MBO虽然出身在国外，但是作为一种有效的激励机制，洋为中用也未尝不可，MBO可以把企业的所有权、控制权、管理层有机地结合起来，最大限度的激励企业的管理者，是完全符合现代企业激励理论的。
我国上市公司MBO运作的案例分析我国上市公司MBO运作的案例分析近年来，随着我国资本市场的不断发展壮大，越来越多的企业实施了MBO（管理层收购）运作，这一运作方式在提振市场信心、促进企业发展方面发挥着重要的作用。
本文将以某我国上市公司MBO运作为例，分析其运作模式及其对企业发展的影响。
某我国上市公司成立于1990年，专注于电子产品的制造和销售业务。
然而，在近几年的竞争中，公司的市场地位逐渐下滑，经营状况趋于不稳定。
为了重拾市场竞争力，公司管理层决定实施MBO运作。
首先，管理层与外部投资者合作，共同成立一个特殊目的公司（SPV），该SPV由管理层和投资者按比例出资。
管理层以其在公司的权益作为出资，而投资者主要以货币资金作为出资。
通过合作成立SPV，既能有效整合管理层的资源优势，又能吸引外部资本的注入。
其次，SPV以一定价格从上市公司购买公司股权，完成管理层收购。
这一步骤的关键是确定公司的估值，并以公平、公正的方式完成股权转让。
在本案例中，公司的估值主要基于其过去几年的经营状况、未来发展前景以及行业竞争情况等因素进行评估。
同时，设立独立的估值机构进行公正的估值工作，确保管理层和投资者双方的利益得到合理保护。
完成收购后，管理层开始全面进行企业改革和战略调整。
他们组织全体员工参与企业发展规划，提出新的战略目标和运营模式。
同时，注重加强内部管理，建立科学有效的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，管理层还通过技术升级、市场开拓等措施提高产品质量和市场占有率，增强公司的核心竞争力。
结果，经过几年的努力，该上市公司成功实现了转型升级。
其市场地位得到明显提升，销售额和利润率均呈现增长趋势。
此外，公司在技术创新和研发投入方面取得了重要突破，先后推出一系列具有市场竞争力的新产品。
MBO运作不仅使得公司的经营状况得到改善，也提振了市场信心，增强了资本市场的活力。
此案例证明，MBO运作作为一种有效的企业治理模式，可以充分调动管理层的积极性和创造力，促进企业的长期可持续发展。
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题_商务指南频道商务资源管理层收购（MBO）一直是上市公司深化改革的一个热门话题，特别是国有股转让松动以后，很多公司都跃跃欲试。
1、佛塑股份(000973)一纸公告终于把话给挑明了，22人组成的管理层团队将出资3.2亿多元，收购公司29.46％股权。
公告明确提到，收购资金“拟通过股东出资或向金融机构融资解决”，并且表示“是否继续收购股份将视具体情况而定”。
今年6月，佛塑股份22名经营管理人员出资2236万元，成立了富硕宏信投资公司，其中公司董事长和总经理分别出资147.5万元和141.6万元，占6.596％和6.332％股权。
成立富硕宏信的目的就是为了收购上市公司股权。
7月30日，即同原第二大股东“合作联社”签署了股份转让协议，受让佛塑法人股11002.44万股，2.95元/股的价格转让款共32457.2亿元，全部用现金支付。
协议约定，生效后10个工作日内先支付首期转让金2236万元，办理过户手续前支付第二期转让金13764万元（合计1.6亿元，约占全部转让金的50％），另一半将在一年内全部付清。
佛塑股份此次股权转让至少有三个突破：（1）转让价低于净资产，佛塑每股净资产3.18元，转让价为2.96元;（2）富硕宏信此次受让股份的投资大大超出其净资产的50％；（3）公开表示，收购资金拟向金融机构融资解决。
由于转让的是法人股，无需财政部批准，转让未超过30％，也无需证监会豁免。
实际上，转让协议业已生效，首期款2236万元已经支付，这就是说，佛塑股份的三个“突破”已经不是动议而是事实。
而实际上，这三个突破已有先例。
2、粤美的粤美的也是通过成立“美托”公司，以3元/股的价格(净资产4.31元)，受让公司法人股10761.43万股(占22.19％，为第一大股东)，完成了管理层收购。
但“美托”注册资本仅1036.87万元，收购粤美的的3亿多资金又从哪里来呢？半年后，公司才公告说，第一大股东“美托”所持1亿多股份，已向顺德市农村信用联社进行质押贷款，共计贷款3.2亿元，期限自2001年7月24日至2002年7月23日。
