有限公司MBO与股权激励

A股上市公司MBO实战经典案例随着中国资本市场的发展，越来越多的A股上市公司选择进行管理层收购（Management Buyout，简称MBO）来实现公司再造、提升竞争力。

本文将介绍一起经典的A股上市公司MBO实战案例，并分析背后的原因和影响。

案例背景这个案例发生在2017年，涉及某上市公司的MBO。

该公司是一家生产电子产品的龙头企业，市值在中国A股市场名列前茅。

然而，由于市场环境变化以及公司管理层对未来发展的担忧，管理层决定进行MBO，以便更好地掌握公司命运。

MBO过程1. 内部筹资：管理层成立私募股权基金，同时吸引其他投资者参与。

他们利用个人信用、银行贷款以及其他投资渠道筹集资金，为后续的MBO提供充足的资金准备。

2. 收购计划：管理层与其他投资者共同制定详细的收购计划。

他们审核了公司的财务状况、市场前景以及潜在风险，并确定了MBO的战略方向和目标。

3. 收购股权：管理层和其他投资者共同收购公司的股权。

他们将收购价格谈判到最低点，并与公司股东进行协商，最终达成一致。

4. 巩固地位：管理层在收购完成后，开始采取措施巩固其在公司内的地位。

他们重新组织公司架构、引入新的管理人员，并加强与供应商、客户和员工的沟通与合作。

案例分析1. 管理层的动机：管理层进行MBO的动机主要是对公司未来的发展担忧。

他们相信，通过控制公司的命运，可以更好地应对市场变化，加强创新能力和竞争力。

2. 风险控制：MBO是一项风险较高的活动，需要管理层充分评估潜在风险，并采取相应的措施来降低风险。

同时，管理层需要充分了解和熟悉公司的业务和管理，以减少未知风险。

3. 投资者合作：MBO需要与其他投资者合作，共同分享风险和回报。

管理层需要认真选择合作伙伴，并与他们进行充分的沟通和协商，确保共同的利益得到保障。

影响与启示1. 提升市场竞争力：通过MBO，管理层可以更好地应对市场变化，提高公司的竞争力。

他们可以采取灵活的经营策略，加强创新和研发能力，从而获得竞争优势。

下的迷途――MBO在国有企业改革中的运用摘要：以今年的国务院机构改革为标志，国有企业改革这个老话题带着新的历史任务与新的问题提到国家的战略日程上来，关于国退民进、国有股减持等方案使今年的已经很热的国企改革又增添了许多悬疑。

国有企业改革重组中，MBO（管理层收购）是从去年到今年上半年的一个焦点与热点，同时更是争论最多、问题最多的一个模式。

虽然国家三大部委对此方式紧急叫停，但是从理论上来讲，MBO是一种科学的、规的企业资产重组的方式——这一点通过MBO在西方企业界的发展历程得到了比较好的表达。

所以，MBO在中国依然有其存在的理由与空间。

亚博咨询认为：在目前国资委关于国有资产处置的政策与规出台之前，MBO仍将是一种重要的模式，虽然“国有资产流失”、“借机会成为暴发户”的舆论压力会成为管理者收购公司股权，从而真正控制公司的一个最大的思想与运作的障碍，但是如何掌握住国有企业改革这一中国政治与经济历史上千载难逢的历史机遇，从国有企业部的高层管理人员角度解决国有企业改革这一战略性问题它，实现国家与高层管理人员的“双赢”，都需要对国家、对企业、对自身负责的高管人员不断地探索。

从长远的观点来看，MBO必将在中国的国有企业改革的历史进程中发挥愈来愈重要的作用。

而本报告就是站在以上立场来研究与探讨MBO在国有企业改革过程中的案例、经验和历史，结合亚博咨询公司长期以来对国民经济运行状态全面监控、对国有企业改革的深入研究、对各种国有企业改革模式的准确把握，由资深的研究员在掌握大量资料的基础上，理论与实践相结合，深入浅出地对国有企业改革中的MBO模式的应用做了科学、独到、全面的诠释，以期对此问题作一“抛砖引玉”的探索。

目录第一部分：以史为镜知兴衰——MBO的历史渊源一、MBO——源于近代西方的“舶来品”（一）LBO、MBO、ESOP，一直到MEBO（二）MBO在西方世界的鼎盛时代（三）MBO对企业的“魔力”二、2002年前，国相对“低调”的MBO（一）从国有制向合伙制的平稳过渡（二）国有企业改革是2002年MBO兴起的最大背景三、新一轮国有企业改革焕发中国MBO热潮（一）MBO是“国有企业从一般性竞争领域退出”的绝好方式（二）相关法规制度的不完善导致MBO被紧急叫停（三）“抓大放小”促使MBO紧急叫停后又浮出水面四、中国MBO叫停的七宗“罪”（一）第一宗“罪”——收购主体合法性遭遇尴尬（二）第二宗“罪”——收购规模受到限制（三）第三宗“罪”——收购时点的限制（四）第四宗“罪”——收购价格合理性值得怀疑（五）第五宗“罪”——资金来源规性存在猫腻（六）第六宗“罪”——收购后公司独立性引发问题（七）第七宗“罪”——信息资源公开性打折扣五、国外MBO的执行具有本质性区别（一）中国的MBO更多的是相对性收购（二）中国的MBO中主体多元化倾向更明显（三）中国的MBO具有更多的股权激励性（四）中国的MBO是杠杆外部性收购（五）财务性并购和战略性并购的区别（六）间接性收购和直接性收购的区别第二部分：他山之石可攻玉——典型案例深入剖析一、四通集团：“冻结存量、界定增量”的古典MBO模式（一）四通集团改制的“红帽子”背景（二）四通MBO的“四步曲”（三）四通经验总结二、粤美的：“投资公司”类MBO模式的典（一）粤美的MBO的集体所有制背景（二）粤美的精心策划的MBO“路线图”1.准备收购阶段2.收购实施阶段3.管理层收购的结果（三）粤美的经验总结三、临工：迂回辗转的MBO模式（一）临工有违常规的“动作”（二）临工管理层是MBO棋局的“棋手”（三）“曲线”MBO暗渡仓的过程（四）临工经验总结四、商城：一波三折的MBO尝试（一）商城幕后的国有资产布局（二）“胎死腹中”的MBO方案（三）商城经验总结五、电力系统：电力企业职工持股紧急叫停（一）一纸《紧急通知》打碎“黄粱美梦”（二）源集团“底牌”大展示（三）生米做成了熟饭（四）三类问题促成三部委紧急叫停（五）电力系统案例经验总结第三部分：拨开荆棘见坦途——运作技巧提示一、实施MBO的普遍运作程序（一）策划设计MBO方案阶段（二）实际收购操作阶段（三）完成MBO后续阶段二、MBO十大“技巧”（一）前期调研约占整个时间的40%（二）资产定价技巧最为重要（三）付款技巧甚至可能比定价还重要（四）融资技巧是公司管理层关注的焦点（五）有效控制才是股权设置的最终目的（六）股权代持是MBO中的新问题（七）资产安排应该从价值链角度来考虑（八）后期整合中心在重塑企业竞争力（九）现行法律规定相对缺乏下的技巧（十）处理好公共关系特别重要三、法律制度不健全——MBO的“紧箍咒”（一）MBO基本法法律条款（二）收购实务限制条款（三）信息披露相关法规（四）地方特色法规四、MBO基金的大“蛋糕”（一）“壳公司”的两种贷款和直接投资的融资方式（二）未来两三年MBO基金市场巨大（三）MBO基金一般都有很好的盈利预期（四）国MBO基金欣欣向荣完毕语第一部分：以史为镜知兴衰——MBO的历史渊源一、MBO——源于近代西方的“舶来品”（一）LBO、MBO、ESOP，一直到MEBOMBO即ManagementBuyout，中文“管理层收购”又称“经理层融资收购”，在资本市场相对成熟的西方发达国家较为盛行，是杠杆收购(LeverageBuyout，LBO)的一种，是英国经济学家麦克·莱特(Mike Wright)于1980年所始创。

国企MBO的发展趋势国企MBO（Management Buyout，管理层买断）是指国有企业中的管理层通过收购企业的股权，实现对企业的控制权和财务利益的转移。

MBO从上世纪80年代开始在国内兴起，并在改革开放进程中成为国有企业改革的重要方式之一。

在过去的几十年里，国企MBO经历了不断的发展和变革，呈现出以下几个趋势。

首先，国企MBO的规模和数量逐渐增加。

随着国有企业改革的深入推进，越来越多的国有企业进入市场竞争，为了提高企业的经营效益和竞争力，管理层普遍选择通过MBO来实现企业的转型和变革。

同时，国企MBO也受到了政府的支持和鼓励，政府对于管理层参与企业管理和决策的能力和诚信度给予了高度认可，进一步推动了国企MBO的发展。

其次，国企MBO的方式和模式日趋多样化。

国企MBO的方式可以分为部分MBO和全部MBO，其中部分MBO是指管理层通过收购企业的一部分股权来参与企业的经营管理，而全部MBO则是指管理层通过收购全部股权来接手企业的控制权。

随着国企改革的深入，管理层的主体也逐渐从企业内部扩展到了外部投资人和投资公司，从而形成了更为多元化的MBO模式。

第三，国企MBO的风险和挑战逐渐增加。

国企MBO在实施过程中面临着诸多风险和挑战，如购股资金的筹集、管理层的执行能力、企业的定位和发展方向等。

特别是在市场经济体制下，国企MBO需要面对激烈的市场竞争和经济波动，对管理层的能力和经验提出了更高的要求。

因此，在进行MBO之前，管理层需要进行充分的市场调研和尽职调查，以降低风险并提高成功率。

第四，国企MBO逐渐与股权激励相结合。

随着国有企业改革的深入，越来越多的国有企业引入了股权激励机制，以激励和留住企业的优秀管理人员。

在股权激励模式下，管理层可以通过MBO来获得企业的股权，进一步增强管理层的责任感和归属感。

同时，国企MBO也成为了股权激励的一种实施方式，对于企业的发展和管理水平起到了积极的促进作用。

综上所述，国企MBO在发展过程中呈现出规模和数量增加、方式和模式多样化、风险和挑战增加以及与股权激励相结合等趋势。

目前国际通行的股权激励模式主要有股票期权、员工持股计划（ESOP）、管理层收购（MBO)、股票增值权、业绩股票、限制性股票等10种。

一、期股期权是通过激励对象部分首付、分期还款而拥有企业股份的一种股权激励方式,其实行的前提条件是激励对象必须购买本企业的相应股份。

实施方式：企业贷款给激励对象作为其股份投入，激励对象对其拥有所有权、表决权和分红权。

其中所有权是虚拟的，必须将购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实在的，但分红必须按协议来偿还贷款.优点：1、股票的增值和企业资产的增值、效益紧密连接，促使激励对象更加关注企业的长远发展和长期利益。

2、有效解决激励对象购买股票的融资问题。

3、克服了一次性重奖带来的收入差距矛盾。

缺点：1、如公司经营不善，激励对象反而有亏本的可能，降低了激励对象对期股的兴趣。

2、激励对象的收益难以短期内兑现。

适用企业：1、经改制的国有控股企业；2、国有独资企业。

二、股票期权股票期权是较常用的股权激励模式，也称认股权证，指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定时间内（行权期）以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票(行权）。

实施方式：公司向激励对象发放期权证书，承诺在一定期限内或一定条件达成时（如公司上市时）激励对象以较低价格购买股权。

优点：1、股票期权只是一种权利而非义务，持有者在股票价格低于行权价的时候可以放弃权利，因此对持有者没有风险。

2、由于股票期权是需要在达到一定时间或条件的时候实现,激励对象为促使条件达到，或为使股票升值而获得价差收入，必然会尽力提高公司业绩，使公司股票价值不断上升，具有长期激励效果。

3、可提高投资者信心。

缺点：1、行权有时间数量限制。

2、激励对象行权需支出现金。

3、存在激励对象为自身利益而采用不法手段太高股价的风险。

4、公司内部工资差距拉大。

适用企业：上市公司和上市公司控股企业。

三、业绩股票实施方式：在开始时确定一个较为合理的业绩指标，如激励对象到预定期限达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提出一定奖励用于购买公司股份。

精心整理企业高管股权激励的14种常见方式在当前经济危机蔓延、公司业务受限和资金紧缺的背景下，企业集团如何激励高层管理者、下属企业经营者和骨干人才？在“企业集团管理之七：经济危机背景下如何薪酬创新”一文中，我们曾经提出了五项建议举措，其中之一便是，可以尝试股1.12.23.34.45.56.67.78.8股票无条件赠予9.9影子股票10.10经营者持股11.11员工持股计划12.12管理层收购13.13延期支付14.14优先股12配股权。

股票增值权不能转让和用于担保、偿还债务等。

兑现形式可以是现金，也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的组合。

因为通常以现金的形式实施，不需要购入公司的股票，有时也叫现金增值权。

不以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。

3、限制性股票上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

受益人拥有和出售这种股票的权利受到一定条件的限制，而在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，无偿获得。

在限制期内不得随意处置股票，如果在4票。

5支付现金，还是其它有价证券，经营者都可以得到两个帐面价值之差作为收益。

对于非上市公司，帐面价值股票作为经营者长期激励性报酬是可以操作的。

西方一些大公司也有采用帐面价值来向经营者发放报酬的。

比如，美国花旗银行。

账面价值股票不是真正意义上的股票，一般没有所有权、表决权、配股权；具体分为购买型和虚拟型两种。

6、业绩股票公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。

具体的股份实施，或者说股权的EPS(7资额的工提供分享公司潜在收益的机会。

8、股票无条件赠予股票赠予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先决条件，往往支付给公司的关键经营者作为报酬。

只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票的无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经营者。

股权激励是什么意思，如何进行股权激励股权激励是企业为激励员工和留住核心人才的一种奖励机制。

安排股权激励制度时，不仅要建立激励机制，还必须建立相应的约束机制。

股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识。

以下由我为您一一解答关于股权激励是什么意思，如何进行股权激励的问题，希望对您有所帮助。

一、股权激励是什么意思，如何进行股权激励（一）股权激励是什么意思股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。

股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实行稳定发展的长期目标。

股权激励有以下特点：1、长期激励从员工薪酬结构看，股权激励是一种长期激励，员工职位越高，其对公司业绩影响就越大。

股东为了使公司能持续发展，一般都采用长期激励的形式，将这些员工利益与公司利益紧密地结合在一起，构筑利益共同体，减少代理成本，充分有效发挥这些员工积极性和创造性，从而达到公司的目标。

2、人才价值的回报机制人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。

3、公司控制权激励通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。

（二）如何进行股权激励股权激励是企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工的一种方法。

一般情况下都是附带条件的激励，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，即可成为公司的股东，从而享有股东权利。

创业公司发展早期，资金都比较紧张，而资金不足带来最大的一个问题，就是人员流失，尤其是团队的高级管理人员、核心员工，他们的流失会为创业公司造成不可估量的影响。

安徽丰原集团有限公司（简称：丰原集团）原为地方国有独资授权经营的加工制造企业。

主要拥有丰原生化（现已被中粮集团收购）、丰原药业(000153,股吧)、丰原食品、宿州生化（生物乙烯）、江苏江山制药、丰原明胶等六家生产企业及一个国家级发酵工程技术中心。

2011年8月8日，一纸公告，丰原集团变身为民营企业，这意味着以李荣杰为首的管理层实现MBO。

集团改制随着集团的发展，原有的体制已不适应，丰原集团便计划实施股权激励和引进战略投资者。

截至2008年10月31日，安徽国信资产评估有限责任公司对丰原集团的净资产做出评估，合并总资产24.14亿元的丰原集团，评估净资产值为5.36亿元。

这便成了日后丰原集团改制的价格制定依据。

2009年2月23日，丰原集团向蚌埠市人民政府上报集团改制方案。

2009年7月28日，蚌埠市人民政府下发《关于安徽丰原集团有限公司改制方案的批复》。

这份文件，拉开了丰原集团改制的大幕。

如图一所示。

图一在这份改制方案中，管理层（主要经营者35%、管理骨干40%、技术骨干25%）受让丰原集团25％股权，这25%的股权折为丰原集团净资产的35%（55,752万元×35%=19,513万元）。

这部分股权采取股权激励的方式，以奖励股份和出售股份实行。

在敲定了股权转让的2009年年底，丰原集团的净资产已经由5.36亿元飙升到7.27亿元，短短一年净资产就增值了2亿元，而同期的少数股东权益仅仅增长了1000万元左右，从4.92亿元增长到5.05亿元。

国企转民企之后短期净资产暴涨的速度实在让人瞠目。

其中，股权激励总额（即丰原集团净资产的35%）的50%用以股权激励，另外50%按照0.5的折价系数出售。

按推算，管理层仅需约为4,878万元（19,513万元×50%×0.5）的价格便获到丰原集团25%的股权。

显然，丰原药业实际控制人的本次股权激励规模空前。

根据《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的函》规定，用于奖励股权（份）和以价格系数体现的奖励总额之和，不得超过试点企业近3年税后利润形成的净资产增值额的35%，其中，奖励股权（份）的数额不得超过奖励总额之后的一半。

论我国上市公司MBO的法律监管摘要：mbo是一个舶来品，从它被引入到我国的那一刻起就与我国的相关经济与法律环境格格不入。

十多年过去了，作为国有企业产权改革中的一次大胆尝试，mbo在收购主体、收购价格、融资渠道、信息披露等方面依然存在不少法律监管缺陷。

本文试着针对上以问题提出相应的立法建议,以求为上市公司mbo的合法有效进行保驾护航。

关键词：上市公司 mbo 法律监管一、mbo在我国的发展概况mbo是一种杠杆收购，起源于英国，是指目标公司的管理者(层)利用自有资金或外部融资购买本公司股份，从而改变公司的所有权结构或者控制权结构，进而通过重组目标公司，实现预期收益的并购行为。

从2000年粤美的在上市公司中率先实施mbo，到2001年上市公司进行mbo逐渐成为市场热点，而中国证监会2002年10月8日颁布的《上市公司收购管理办法》，使上市公司mbo逐步走向规范化。

2003年4月7日mbo被财政部”紧急叫停”--在相关法规未完善之前，对采取管理层收购（包括上市公司和非上市公司）的行为予以暂停受理和审批，待有关部门研究提出相关措施后现作决定。

mbo元年的论断不攻自破，mbo却因此由明转暗，”曲线mbo”大行其道。

2005年4月14日，国资委、财政部共同发布的《企业国在产权向管理层转让暂行规定》指出：”mbo只许4亿以下的中小企业尝试，大型国有企业暂不进行”，被理解为暂且默认了中小型国企向管理层转让。

2006年1月22日，国务院转发国资委文件《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，在此份文件中虽然”管理层收购”的字眼荡然无存，全部换为管理层增量持股，并依然延续了此前对国企改制”严格基调”，让市场对”大型国企mbo再度解禁”充满猜测。

mbo之所以在我国发展得如此艰难、饱受争议，很大一部分原因是水土不服，与我国的经济法律制度格格不入。

如果不加强与mbo相关法律法规的制定以及监管的力度，mbo 的大规模实施就容易引发诸如国有资产流失、企业内部控制以及金融市场风险等问题。