257-济南XX乳业有限公司人力资源诊断报告(62

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书2003年5月23日目录1.1人员组成描述及分析 ....................................................................1.2人员变动描述及分析 ....................................................................1.3人力资源管理问题综述 .................................................................2.人力资源管理职能诊断 ........................................................................2.1规划与招聘诊断...........................................................................2.2培训与发展诊断...........................................................................2.3薪酬诊断....................................................................................2.4考核激励诊断..............................................................................3.人力资源管理问题的总结及建议 ............................................................3.1问题总结....................................................................................3.2人力资源管理建议 ....................................................................... 附图一（招聘流程图）............................................................................ 附图二（培训流程图）............................................................................ 附图三（机关考核流程图）...................................................................... 附图四（分公司经理考核流程图） ............................................................山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告1.人力资源综合分析⏹全体员工年龄结构组成(表1、图1）表1从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。

XX有限公司人力资源管理诊断报告人力资源治理诊断报告本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理的规划与聘请、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断，第七部分是针对咨询题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中第一分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情形，以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。

二．要紧内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的治理模式仍旧沿用国有企业的治理模式。

多数职员期望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员不认同那个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍旧停留在档案处理的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。

本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%，中高层治理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的治理技能和现代化的治理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），同时真正是销售专业毕业同意过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，同时但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图中层治理人员年龄、学历及专业分析图公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的体会化治理为主，专门缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前显现的咨询题已制约了企业的进展，职员普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理。

人力资源管理，就是企业管理日勺.代名词。

-（美）德鲁克。

为政之要，惟在得人。

凡是皆须务本，国以人为本。

-李世民。

2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展。

天鹏集团把人才和团队称为企业日勺.第一资本，称为企业日勺.第一资源。

2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。

在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告。

一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务日勺.需要对内部人才日勺.质量、数量及结构进行日勺.定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有日勺.资源状况及其利用和发挥效用日勺.情况。

其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面。

作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位日勺.设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门日勺.共同参与参与，共同完成了对集团整体日勺.人力资源数据分析。

截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人。

与去年同期相比，集团职员总量增长约34%。

因此，科学日勺.进行人力资源规划势在必行。

1、集团范围内日勺.人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一） 普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。

某制药公司⼈⼒资源诊断报告某制药公司⼈⼒资源诊断报告⼀、⼈⼒资源基本情况（⼀）⼈⼒资源总量1、截⽌2002年4⽉23⽇，某公司共有员⼯60⼈，其中男性33⼈，⼥性27⼈。

2、员⼯在各岗位的分布情况表1 员⼯岗位分布3、员⼯的年龄结构图1 员⼯年龄构成图从员⼯的年龄构成情况来看某公司是⼀个年轻的企业， 75%的员⼯在35岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员⼯⼀般具有较强的开拓创新精神和事业的追求动⼒。

但是，员⼯平均的社会⼯作时间不长，经验积累不⾜，需要公司付出相当的时间和精⼒进⾏培训。

同时员⼯在某公司的平均⼯作时间也不长，对公司的⽂化缺乏深刻理解和融合，业务⽔平距离熟练有⼀定的距离。

（⼆）⼈⼒资源流动情况现有员⼯在某公司服务时间超过⼀年的员⼯有16⼈，占现有员⼯的27%；有28⼈是在2002年进⼊公司的，占现有员⼯的47%。

新员⼯⽐例⾼可能是由于扩张迅速的需要，也可能是员⼯流动率⾼，由于公司⽆法提供2001年员⼯数量的准确数据，⽆法计算员⼯的稳定指数。

据公司填写的⼈⼒资源流动情况调查表和访谈收集的信息， 2000年和2001年离开公司的员⼯分别为5⼈和11⼈。

2002年的前4个⽉就有9⼈离开公司。

从以上⼀些不完整的数据和部分员⼯的访谈中，我们认为某公司的员⼯流动率偏⾼。

⼈⼒资源的⼀定⽐例的流动可以使公司保持活⼒，但是流动率过⾼会使公司的知识、技能和经验⽆法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员⼯，影响⼯作效率。

同时过⾼的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等⽆法计量的隐性成本。

（三）⼈⼒资源质量1.员⼯学历构成图2 员⼯学历分布图某公司有38.3%的员⼯具有⼤专学历，30.0%的员⼯具有本科或本科以上学历，两项之和达到68.3%。

学历层次较低的员⼯多分布在知识要求低的⽣产类岗位。

管理⼈员中有77.8%的⼈受过⾼等教育。

⼤专和本科学历各3⼈，分别占管理⼈员的33.3%，研究⽣1⼈，占11.2%。

某大型连锁企业人力资源诊断报告某大型连锁企业人力资源诊断报告1. 简介作为一家在全国范围内拥有上千家门店的大型连锁企业，本企业致力于提供优质的产品和服务，享有较高的知名度和声誉。

然而，随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，企业人力资源管理面临着一系列挑战。

为了进一步提高企业的竞争力和持续发展能力，本次诊断报告旨在通过对企业人力资源管理的评估和分析，提出相应的改进建议。

2. 人力资源策略本企业人力资源策略的核心目标是吸引、培养和留住优秀的人才，通过建立良好的员工关系和强化培训开发，提升员工绩效和个人发展空间。

然而，在实际执行中存在以下问题：- 人才吸引力不够：同行业竞争激烈，从业者众多，企业需要进一步提升对人才吸引的投入和措施，包括薪酬福利、职业发展和工作环境等方面。

- 培训和发展机会有限：尽管企业为员工提供了一些培训机会，但整体来说还不够完善，特别是针对不同层级和专业人员的专业培训和职业发展规划。

3. 绩效管理绩效管理是确保员工能够发挥最大潜力的重要管理活动。

当前，本企业的绩效管理存在以下问题：- 目标设定不够明确：企业的工作目标通常是以门店为单位进行设定，对于员工个人的具体绩效目标缺乏明确定量的指标。

- 绩效评估不准确：绩效评估主要依据直接主管的主观评价，缺乏客观的评价指标，反映不够准确和公正。

4. 职工关系良好的职工关系是提高员工工作积极性和创造力的重要因素。

然而，在本企业中，职工关系存在以下问题：- 公司与员工间沟通不够充分：公司与员工间的双向沟通不够频繁和充分，员工对企业决策和政策的了解程度较低。

- 员工满意度较低：调查发现，部分员工对企业的福利待遇和工作环境不够满意，需要企业加强改进。

5. 改进建议基于以上分析，本报告提出以下改进建议：- 加大对人才的吸引和培养方面的投入：与同行业企业进行比较，提高薪酬福利水平和培训开发机会，增加企业对人才的吸引力。

- 建立完善的绩效管理体系：制定明确的工作目标，设定量化的绩效指标，通过多种评估方法提高绩效评估的准确性和公正性。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录1.1目标统一原则 ................................................1.2精干高效原则 ................................................1.3专业化分工原则 ..............................................1.4统一指挥的原则 ..............................................1.5责权利相统一的原则 ..........................................1.6集权与分权统一原则 ..........................................1.7组织弹性原则 ................................................1.8执行和监督分离原则 .......................................... 2．核心业务价值链分析..........................................1.1价值链分析法的基本原理 ......................................1.2佳宝公司的核心价值链分析 .................................... 3．佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析........................3.1部门职能诊断和分析 ..........................................3.2管理层次与幅度诊断和分析 ....................................3.3组织职权诊断和分析 ..........................................3.4内部沟通及横向联系诊断和分析 ................................3.5组织控制诊断和分析 ..........................................3.6业务流程诊断和分析 ..........................................4.组织问题诊断总结与建议.......................................1．组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。