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创新共赢小企业联盟方案背景介绍：中国的小企业在经济发展中起到了举足轻重的作用，然而由于资金、技术和市场等方面的限制，小企业在创新领域往往难以取得突破。
为了促进小企业的创新能力，提高其综合竞争力，我们提出了创新共赢小企业联盟方案。
一、方案目标创新共赢小企业联盟方案的目标在于通过联合起来，实现资源共享、互补优势，促进小企业之间的创新合作，以达到共同发展的目标。
二、方案内容1. 联盟成员的选择联盟成员的选择应基于一定的行业共性和互补性，以确保联盟成员之间的资源和能力互补。
同时，需要考虑成员间的合作默契度，并设立一定的行业准入条件。
2. 联盟目标的确定联盟成员需要共同商定联盟的发展目标，明确长期发展战略和重点领域，以保持共同的方向和合作共识。
此外，还需要制定合理的绩效指标，用于评估联盟成员的合作效果。
3. 资源共享与协同创新联盟成员需要明确资源共享的机制和规则，包括但不限于技术、市场、人力、资金等方面的资源。
通过资源共享，小企业能够充分利用联盟的优势，提高创新效率。
此外，联盟成员还可以进行协同创新，共同开展研发活动，分享技术成果和知识产权。
4. 市场开拓与品牌建设联盟成员可以共同开展市场调研和市场开拓，以降低市场开拓的风险和成本。
同时，联盟成员可以共同打造品牌形象，提高合作伙伴在市场中的影响力和知名度。
5. 人才培养与交流合作联盟成员可以开展人才培训和交流活动，共同提升员工的专业能力和综合素质。
此外，联盟还可以组织经验交流和项目对接活动，促进合作伙伴之间的交流与合作。
三、方案实施1. 议定联盟条款和章程联盟成员需要共同商定联盟的条款和章程，明确联盟的组织结构、管理方式、权益分配等方面的规定，以确保联盟的正常运作和成员的合法权益。
2. 建立联盟运营机构联盟成员可以共同出资设立联盟运营机构，专门负责联盟的日常运营和管理工作，包括资源调配、项目管理、市场推广等。
3. 定期联盟会议联盟成员应定期召开联盟会议，交流工作进展、共享经验、解决问题。
中小企业的战略联盟战略联盟是目前所流行的企业战略发展的方式，在大企业间尤为常见。
在目前日益激烈的竞争格局状况下，中小企业要想改变自身的弱势地位，采取战略联盟对中小企业尤为重要。
标签：战略联盟中小企业弱弱联盟弱强联盟战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。
目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟，如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自的营销网络进行销售，西门子公司在机器人制造方面与日本富士通公司联盟，在电脑及软件方面与美国的微软公司结盟等。
战略联盟对大企业而言意义非凡，但对于中小企业，实施战略联盟也尤为重要。
一、中小企业的强弱势分析1.优势：反应迅速、灵活。
当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化，个性化的要求，发挥其空前的活力。
决策速度快，不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快的做出反应进入某一领域。
低成本运作，如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
人员干劲足，中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
2.弱势：大多数中小企业通常来说资本小，规模也较小，而且也难以获得银行和其他金融机构的贷款，面临经验不足，人员素质较低，技术水平不高，专业化水平不高，技术装备落后，规模产出小。
当面临社会化大生产,以及激烈的竞争，中小企业与大企业在竞争中处于弱势地位，从而很难发展。
二、战略联盟对中小企业的促进作用1.由于目前的競争愈加激烈，大规模的并购，联盟之风盛行，使得企业规模越来越大，当企业的规模越大时企业对市场的影响力也就越大，而中小企业在这种竞争中非常被动，如何转被动为主动，实施战略联盟是中小企业谋求生存和发展的重要途径。
有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷（davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
战略联盟的优势和存在的问题（一）构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得德鲁克（P ・drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
★★★文档资源★★★摘要在经济全球化进程日益加快的今天，我国中小企业实施“走出去”战略不仅有必要，而且具有紧迫性。
而建立战略联盟是我国中小企业实施“走出去”战略的现实最佳选择途径。
并探讨了如何建立战略联盟以提高我国中小企业的国际竞争力。
关键词中小企业战略联盟国际化经营中图分类号F276.3 文献标识码A我国中小企业在实施“走出去”战略过程中将面临着许多难题，特别是在同一些发达国家先进企业的竞争中，无论是在资金、技术、人才还是在管理等方面都处于下风。
而同世界上相关企业结成战略联盟，由此实现“走出去”战略是最佳的选择。
1实施“走出去”战略的意义1.1实施“走出去”战略的必要性（1）实施“走出去”战略，是促进经济结构战略性调整的需要。
我国应充分利用国际国内两个市场两种资源，发挥比较优势，推动有条件的企业以成熟技术和设备开展对外投资合作，促进经济结构调整和产业升级，同时有利于我国集中力量发展高新技术产业和新兴产业。
（2）实施“走出去”战略，是扩大出口、开拓国际市场的需要。
要抓住加入世贸组织的机遇，加快实施“走出去”战略，带动货物、技术和服务出口，提高国际市场占有率，在国际分工与合作中取得有利地位。
（3）实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要。
我国企业主动“走出去”参与国际经济竞争与合作，在世界范围内从资金、市场、资源的合理配置中分享所获得的效益，从而不断增强我国的综合国力。
（4）实施“走出去”战略，是培育我国跨国公司的需要。
中国企业要在经济全球化加速发展的进程中更好地参与国际竞争与合作，必须面向世界，“走出去”开展跨国经营，在全球范围内优化配置资源，到国际市场求生存、谋发展。
1.2实施“走出去战略”的紧迫性（1）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间的矛盾。
据统计，在我国45种主要矿产中已探明储量1／3不能满足需要，到2010年近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
题目：在小企业的经营发展过程中，能够准确地反映它的基本价值观、信念或行为、以及行为准则的观念，就是小企业的( )。
选项A：基本原则选项B：经营方针选项C：基本准则选项D：经营理念答案：经营理念题目：小微企业管理者给员工升职、颁发奖金，这种激励方法属于( )。
选项A：荣誉激励选项B：组织激励选项C：外在激励选项D：内在激励答案：外在激励题目：小微企业在经营过程中追求独特的技术、独特的生产工艺、独特的产品，这种经营方式叫做( )。
选项A：专业化经营选项B：利基经营选项C：一元化经营选项D：差异化经营答案：差异化经营题目：当可以投入的费用较少，又有一定的科研技术基础，外界又有较成熟技术可以借鉴的情况下，企业适宜采用的产品创新策略是( )。
选项A：自主开发型选项B：紧跟型选项C：引进消化型选项D：差异化答案：引进消化型题目：企业采用新材料、新元件或新技术，使产品功能有重大突破的创新属于( )产品创新。
选项A：模仿型选项B：换代型选项C：改进型选项D：全新型答案：换代型题目：小企业进入成熟阶段后，为保持其处于产业的主导地位，而不被别的企业挤出，通常选择的创新战略是( )。
选项A：品牌战略选项B：稳定性战略选项C：联合战略选项D：产业化战略答案：产业化战略题目：小微企业使用最多的组织形式是( )。
选项A：集体企业选项B：合伙企业选项C：个人独资企业选项D：公司制企业答案：个人独资企业题目：企业依据顾客对需求的认识和对产品价值的理解，对其产品进行定价的方法是( )选项A：顾客导向定价法。
1．创业机会：指在市场经济条件下，在社会经济活动过程中形成和产生的一种有利于企业经营成功的因素，它是一种带有偶然性并能被经营者认识和利用的契机。
2．战略联盟：是指两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持独立性的同时，通过对股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
3．管理创新：是指为了更有效地运用企业内外资源以实现企业目标而进行的创新活动或过程；或者说，是从提出或采用一个新的管理思想到付诸实施，并取得预期效益的创新过程。
4．供应链管理：就是应用系统的方法，对从原材料供应，到工厂制造，到物资储运，再到产品分销和顾客服务的整个信息流、物流、服务流和资金流进行集成(整合)化管理的过程。
一、任意选择题1．以下各选项中，不属于小企业的微观环境的因素是( D )。
A．消费者B．供应者 C．竞争者D．经销商2．下列指标中，( C )是用来反映小企业短期偿债能力的指标。
A．资产负债率B．产权比率 C．速动比率D．利息周转倍数3．CRM是指以下哪种电子商务活动( A )。
A．客户关系管理B．企业资源计划 C．供应链管理D．企业网络营销4．企业采用新材料、新元件或新技术，使产品功能有重大突破的创新属于( C )产品创新。
A．模仿型B．改进型C．换代型D．全新型5．提出“小的是美好的”这一说法的是( B )。
A．阿尔弗雷德·马歇尔B．舒马赫C．约翰·穆勒D．马克斯·韦伯6．以下选项中，是商业计划其他部分的基础的是( C )。
A．摘要B．设计与开发C．市场调研与分析n营销计划7．企业分析创业机会的第一步是( B )。
A．资料分析B．市场调研C．寻找合作伙伴D．获取资金支持8．选择特许经营模式进行创业，其优势之一就是( D )。
A．支付不多的加盟费就可以得到特许经营权B．可以独立的行使经营管理权力C可以自由支配获取的利润D．可以得到特许经营企业经营管理方面的培训和指导9．股份有限公司的最高权力机构是( B )。
小企业的联盟战略
王凌新疆财经大学企业管理
【摘要】环境、能力和控制三因素影响着小企业的联盟战略，在此框架下小企业不仅要考虑加入联盟的优势，也要考虑自身在联盟中的利益分配和采用联盟战略的风险（控制权和专属权的失去）。
【关键词】联盟战略优势风险
一、引言传统的观点认为由于规模经济和范围经济的广泛存在，因此不管是本土市场还是海外市场上的成功都要求企业具有一定的规模。
像微软和英特尔都是通过早期与ＩＢＭ的联盟来取得个人电脑业务的有利开端。
联盟是小企业的中间媒介，以此来达到他们所需求的规模和范围（Ａｃｓｅｔａｌ．１９９７），但实际上不是所有的小企业都遵守这一观点。
影响小企业联盟战略选择的因素有三方面：环境、能力和控制。
二、环境、能力和控制对小企业联盟选择的影响三个因素决定了联盟的产生和联盟的竞争方式。
能力包括一系列能够使组织发展、制造以及营销产品服务的有形和无形资产。
控制就是决策制定者使用和部署这些能力的权威。
环境涉及需求环境和组织创造机会的环境。
在这种框架下企业和联盟控制一系列能力的方式是不同的。
独立企业拥有其企业能力的完全控制权，而联盟企业内所有成员共享能力的控制权，此外，不同联盟有不同的能力控制方式，因此联盟内的联合方式决定其控制的配置。
组织环境决定企业成功所必须的能力，如果企业拥有这些能力就
不需联盟战略，否则需要联盟来补充企业缺少的能力。
这些必须的能力影响组织的控制结构，而控制结构又反过来影响管理企业能力的方式，同时也影响着更新企业能力所需的投资程度和类型，随着能力的更新企业就可以提供新的产品和服务，进而改变了企业的竞争方式和企业的竞争环境。
这个框架适用于任何规模的公司，规模的大小不是该框架的一个决定性因素，成功适应特定环境下的竞争所必须的企业能力才是关键。
如果竞争环境要求的是规模经济和范围经济，企业就会趋向于比竞争对手的规模更大，因此小企业就会通过联盟的形式来达到规模经济和范围经济。
所以必须要检验小企业的竞争环境和其总体的企业战略来解释小企业的联盟行为。
现实中存在两种类型的小企业，一种通过自己的能力来探索利基市场，另一种是通过联盟来达到所需的规模和范围经济。
传统的观点认为小企业之所以成功是因为他们仔细选择自己的竞争市场。
他们聚焦的领域一般是规模不经济或者不存在规模经济。
小企业的市场机会是来自于大企业留下的细分市场，而在这些细分市场中小企业认为以他们的能力可以建立起自己的竞争优势（Ｅｄｉｔｈ。
ｅｎｒｏｓｅ。
１９８０）。
Ｋｏｈｎ（１９９６）把聚焦小的细分市场的和深
化专业知识的结合叫做深化利基市场战略。
先前对小企业海外投资方式的研究也印证了这种观点（Ｈａｃｋｅｔｔ，１９７７；Ｎｅｗｂｏｕｌｄｅｔａｌ．，１９７８；ａｎｄＢｕｃｋｌｅｙｅｔａｌ．，１９８３），跨国大型企业都致力于拓展具有巨大盈利潜力的市场，而有意绕开一些小的细分市场（Ｈａｃｋｅｔｔ，１９７７，。
．１１）。
Ｍａｓｃａｒｅｎｈａｓ（１９８６）和Ｎａｍｉｋｉ（１９８８）提出当小企业聚焦在规模经济不是关键因素的细分市场时，他们有可能是最成功的国际投资企业。
这样小企业就会在大企业忽视的利基市场中竞争。
由于小企业有限的专业知识基础，他们会发现拓展新的海外市场比在本国拓展新的产品市场要更加容易，所以海外运营战略对小企业非常重要。
小企业在外海运营的过程中，势必会面对新的顾客需求和在海外生产点获取利用资源，这时小企业可以通过这样的学习过程来增强其在利基市场中的能力。
由于小企业在利基市场中依靠的是领导者的能力去适应不同国家的环境。
而小企业典型的扁平的组织结构能够加强这种学习过程，这样企业就可以变得更有经验和更加专业。
联盟的经济可行性取决于正面的网络效应，因此企业之间才能通过联盟合作来创造更多的利润。
而联盟的利润分配取决于联盟设计。
每个企业在联盟网络中与其他企业关系的特殊地位决定企业的利润分配。
企业的总能力并不决定其所得利润份额，企业在联盟中的相对能力才是重要因素，相对能力越强企业在网络中的地位越重要。
对联盟利润的贡献大即企业贡献出重要的有价值的能力，才能在利润
分配中获取较大份额。
网络效应和网络地位的结合是联盟竞争的显著特征。
每个联盟成员收益的大小随着网络效应和网络地位的变化而变化。
结果尽管联盟的网络效应较低，仍可以吸引企业加入联盟，企业通过确立自己在联盟的重要地位，来获取高利润。
相反即使联盟的网络效应很高，没有重要网络地位的企业也只能获得较少的收益。
网络效应和网络地位可能会随着联盟的成长和联盟企业间关系的发展而发生变化。
正是由于存在这些变化，当企业预期网络效应随着联盟的成长而增高时，即使缺少短期利益，也愿意选择加入联盟。
同样企业的网络地位随着时间的推移可能变高也可能变低。
对小企业来说广泛使用联盟战略会导致两个特别紧急的问题即控制权和专属权的失去。
对于任何联盟来说控制权的分配都是一个核心问题（Ｓｔｏ。
ｆｏｒｄａｎｄＷｅｌｌｓ，１９７２），在联盟中即使是少数派成员也能影响联盟的决策，进而影响多数派成员的控制程度。
还有授权者经常允许其他企业以某种方式利用他的技术，但却没有事先明确地加以指定说明，导致只有很低的最终产品市场销售控制权。
控制权的失去在很多方面都能体现出来，其中一个就是加入联盟可能会减少企业完成公司战略所需能力范围的减少，比如一个公司通过ＯＥＭ联盟来销售其自身就会缺少通过广告促销和直销能力。
另外一个就是随着联盟的发展或是新成员的加入，控制权的中心会发生微妙的转移，可能造成企业网络地位逐步降低。
因此联盟中成员越多，成员之
间的相互影响因素就会增多，进而对联盟成长和总体绩效的影响就越多。
众所周知由于较高的交易成本，授权合同不能给技术提供者的利润最大化带来很好的效果，结果造成过度依靠授权的企业的利润比利用技术生产的企业的收益要低（Ｃａｖｅｓ，ＣｒｏｏｋｅｌｌａｎｄＫｉｌｌｉｎｇ）。
这种专属权的问题在联盟技术标准的竞争中会加重，至少在短期内技术扩散的目的和利润最大化的目标是矛盾的，因为要在最短的时间内从技术标准竞争中取胜，必须以较低的费用进行技术授权，达到在短时间内完成技术扩散。
企业加入联盟的目的就是联盟可以帮助企业更快和更大的范围内进行技术扩散，但也存在相应的风险，由于初期缺少资金回报，可能在技术的更新研发中投入不足，造成在技术竞争中失利。
三、结语由于三种因素的影响上述企业会采取两种不同的战略，但两种企业都在寻求规模的扩大。
采用深化利基市场战略的企业在其市场中没有强大的竞争对手，所以其相对规模大。
而用联盟战略的企业无疑就是要通过联盟来达到所需的规模。
随着经济的不断发展，一些新兴的产业要求企业要有灵活性、创新性和业务焦点等，而这些正与小企业的特征相符，尽管如此越来越多的小企业还是要通过联盟获取合法性和在核心价值链中达到最低的规模和范围要求。
参考文献：
Ａｃｓｅｔａｌ．，ｔｈｉｓｖｏｌｕｍｅ，ＴｈｅＩｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ：ＳｍａｌｌａｎｄＭｅｄｉｕｍＳｉｚｅＥｎｔｅ
ｒ。
ｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅＧｌｏｂａｌＥｃｏｎｏｍｙ：Ａ。
ｏｌｉｃｙ。
ｅｒｓ。
ｅｃｔｉｖｅ，ＳｍａｌｌＢｕｓｉｎｅｓｓＥｃｏｎｏｍｉｃｓ．
Ｂｕｃｋｌｅｙ，。
ｅｔｅｒＪ．ｅｔａｌ．，１９８３，ＤｉｒｅｃｔＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＫｉｎｇｄｏｍｂｙＳｍａｌｌｅｒＥｕｒｏ。
ｅａｎＦｉｒｍｓ，Ｌｏｎｄｏｎ：Ｍａｃｍｉｌｌａｎ．１２７经营管理 __。
