人力资源管理分析工具模型框架分解

人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。

人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。

人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基〃梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。

人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。

该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。

P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。

人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。

为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。

本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。

1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。

2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。

3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。

4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。

5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。

6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。

7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。

8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。

9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。

10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。

11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。

12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。

13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。

14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。

管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。

为了有效地应对竞争激烈的市场环境，管理学学习者需要熟悉常见的人力资源管理模型，并通过案例分析来加深对这些模型的理解和运用。

本文将介绍几个常见的人力资源管理模型，以及相关的案例分析，为管理学备考者提供宝贵的学习资源。

一、塞因模型（The Cynefin Framework）塞因模型是由戴维·斯诺（David Snowden）于1999年提出的一种用于管理复杂性的框架。

该模型将问题分为四个不同的域：明确性、复杂性、混乱性和混沌性。

在明确性域中，问题明确、解决方法已知；在复杂性域中，问题复杂且解决方法不确定；在混乱性域中，问题无法预测，需要迅速采取行动以防止进一步恶化；在混沌性域中，问题无序，需要创新性地寻找解决方法。

以一家制药公司为例，该公司面临着许多复杂而不确定的挑战，例如在新药研发方面的竞争。

在塞因模型的指导下，公司可能会引入创新的研发方法，并同时进行多元化的合作，以应对不同的挑战。

这样可以更好地适应快速变化的市场环境，并推动公司实现创新和发展。

二、戴尔模型（Dell Model）戴尔模型是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立的一种供应链管理模型。

该模型以客户需求为导向，通过直销模式和定制化生产来提供高效的供应链管理。

戴尔模型的核心是降低库存成本，因为产品均为定制化生产，不需要大量的库存。

此外，戴尔模型还强调与供应商的合作，以降低成本和提高产品质量。

例如，在一家电子产品公司中，戴尔模型可以通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，降低原材料的采购成本。

此外，该模型还可以通过直销模式，减少中间环节，提高客户满意度，并加强对市场需求的把握。

三、大众心理契约模型（Psychological Contract Model）大众心理契约模型是人力资源管理中考察组织与员工关系的一种模型。

第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。

要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。

（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。

（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。

（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。

二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。

20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。

讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。

处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。

毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。

下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。

由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。

波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

人力资源数据分析及投资回报率课程背景：人力资源是一项系统工程，是企业开展战略管理必不可少的路线图，也是目前很多企业管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多管理者疑难问题的根本和基础，那么，如何用数据解决人力资源问题？人力资源工作中有哪些具体的数据支持？又是人力资源中的一个难题。

完善了人力资源的数据分析后，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。

课程特色：充分考虑企业的人力资源管理实际，本课程在系统总结成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理过程中可能出现的问题，针对性的解决问题与培养实操技能。

授课过程中，与学员一起分析人力资源管理过程中的各类数据分析问题，逐步教会学员确定人力资源投资回报率的步骤与方法，使学员在掌握成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。

课程目标：◆了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧◆帮助人力资源管理者从人事行政管理真正转变为企业战略合作伙伴并帮助企业建立人才竞争优势◆了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理各项工作，以及人力资源的各项数据分析流程、工具、方法课程大纲第一讲：人力资源数据分析概述一、人力资源战略的来源二、战略人力资本管控现场演练：企业战略核心能力三、人力资源体系与人力资源数据1. 人力资源各项工作评分2. 人力资源管理为何需要数据分析3. 人力资源数据分析的三个层次4. 人力资源需要哪些数据？1）如何获取？2）数据分析有何特点？5. 数据分析的价值6. 人力资源数据分析的难点7. HR数据分析结果的应用8. 经营视角下的HR数据分析关键维度四、基本分析工具第二讲：人力资源数据分析的关键模块一、人工成本水平和结构分析1. 人力资本效益衡量体系2. 衡量维度与内容二、从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标1. HR关键数据指标2. “实证式”人力资源管理的五项原则现场演练：企业人力资本架构三、人力资本经营和企业绩效案例：业务人员流失的数据分析第三讲：人力资源数据相关指标定义及解释一、人力资源规划数据1. 员工年度需求预测1）需求描述2）分析方法3）数据准备4）分析过程5）结果应用案例：SPSS、R语言人力资源规划演练二、人才盘点工具简介三、招聘数据1. 招聘中的数据2. 人员流失成本分析案例：人员流失成本四、培训发展数据案例：一次培训需求引发的HR数据案例五、人才培养模型简介六、薪酬福利数据1. 需求描述2. SPSS分析薪酬体系方法3. 薪酬曲线绘制4. 薪资结构图5. 基尼基数6. 薪资均衡指标7. 公平感计量Compas系数现场操作演练：SPSS分析薪酬数据、薪酬曲线绘制、叶伦次曲线绘制、基尼基数计算、Compas系数计算、薪酬层级图绘制七、绩效管理数据1. 绩效数据管理2. 正态分布图现场演练：R语言分析绩效数据结果八、员工离职倾向分析1. 需求描述2. 案例分析3. 分析方法4. 分析过程现场演练：R语言数据建模分析离职原因九、员工满意度分析案例：员工满意度问卷设计实际案例分析：SPSS分析员工满意度演练第四讲：人力资源数据框架模型一、人力资源分析指标体系框架模型1. 数据挖掘在人力资源管理中的应用2. 多维数据模型3. 人力资源审计4. 人力资源计分卡二、人力资源投资回报率（ROI）1. ROI在培训、薪酬福利、招聘上的应用，数据指标，如何收集数据，相关工具等三、人力资本投资收益分析1. 历史成本2. 重置成本3. 学历教育成本4. 在职培训成本5. 医疗保健支出与收益6. 劳动力迁移成本四、ROI具体工具——人力资源计分卡1. 人力资源计分卡的产生、定义2. 现有理论框架3. 人力资源计分卡与平衡计分卡的比较案例：两家企业人力资源衡量4. 人力资源计分卡的实施流程引导：战略落地、人力资源战略地图、价值链体系、人力资源衡量指标等5. 局限性及不足五、ROI具体操作流程1. 明确界定经营战略2. 为战略资产的人力资源建立经营个案3. 设计战略地图4. 在战略地图中确认人力资源传导机制5. 使人力资源结构域人力资源传导机制保持一致6. 设计战略性人力资源评估系统7. 通过测量来实施管理案例演练：计算人力资源投资回报率人力资源量化管理价值指标与总结。

人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。

下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。

1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。

可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。

通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。

2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。

其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。

常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。

3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。

可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。

通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。

4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。

可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。

通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。

5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。

可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。

通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。

6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。

可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。

HRBP 工具箱：BLM 模型1. 简介BLM（Business Linkage Model）模型是一种在人力资源业务伙伴（HRBP）角色中广泛应用的工具。

它可以帮助HRBP在组织中建立战略联系，推动业务增长并提高绩效。

本文将介绍BLM模型的基本概念、应用和实施步骤，以帮助HRBP更好地发挥其角色和职责。

2. BLM 模型概述BLM模型是由人力资源专家提出的一种框架，旨在帮助HRBP更好地理解组织的业务运作，为业务提供合适的人力资源支持。

该模型将业务和人力资源分为四个层次，包括业务环境、业务目标、人力资源策略和操作实施。

在每个层次中，HRBP需要与业务伙伴合作，以确保人力资源策略的制定和实施与业务目标相一致。

3. BLM 模型的应用BLM模型可应用于以下方面：3.1 业务分析和策划BLM模型可以帮助HRBP分析业务需求和目标，并制定相应的人力资源策略。

通过了解业务环境和目标，HRBP可以为业务提供相应的人力资源支持，例如通过招聘和培训来满足组织对各类人才的需求。

3.2 绩效管理BLM模型强调业务目标与人力资源策略之间的协调。

在绩效管理中，HRBP可以根据业务目标制定绩效指标，并与业务伙伴一起评估员工的绩效。

通过将绩效管理与业务目标紧密关联，可以增强员工对组织目标的理解和关注，从而增加员工的工作动力和绩效。

3.3 变革管理BLM模型强调人力资源策略的操作实施，因此在组织变革中，HRBP可以利用该模型来确保人力资源策略与变革目标相一致。

通过与业务伙伴紧密合作，HRBP可以帮助组织顺利实施变革，包括培训和发展计划的制定、沟通和变革的评估。

4. 实施步骤以下是实施BLM模型的一般步骤：4.1 确定业务环境和目标首先，HRBP需要与业务伙伴沟通，了解业务环境和目标。

这包括了解组织的竞争环境、行业发展趋势和业务优先级。

4.2 制定人力资源策略根据业务环境和目标，HRBP需要制定相应的人力资源策略。

这需要考虑到组织的人才需求、培训和发展计划以及绩效管理等方面。