人力资源管理P模型图

新形势下人力资源管理的5P模型夏宋明1,　李妍蓉2(1.重庆交通大学管理学院重庆400074;2.陕西科技大学管理学院,陕西西安710021)摘　要:在传统的人力资源管理的3P模型的基础上,结合新的知识时代下企业对于新的人力资源管理的要求,分析3P模型的实际效果和局限性,并在此基础上提出更具操作性和对于人力资源管理更具指导性和原则性的5P模型。

关键词:人力资源管理;　3P模型;　5P模型,中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1674-0297(2009)05-0066-03 人类在向知识经济新时代迈进的同时,经济全球化的步伐也越来越快。

企业要在复杂多变的市场中生存和发展,必须取得持续的竞争能力,必须拥有竞争优势。

而人力资源作为企业极有价值的无形资产,对人力资源的管理就成为了企业取得竞争能力的最重要的内容。

一、3P模型概述及内涵人力资源管理(H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t)是一种与人密切相关的管理实践,其理论基础是建构于管理学、社会学、心理学和数学等理论之上的,是许多管理学者的研究和管理人员的实践点点滴滴的总结而形成的。

它包括了影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度①。

3P模型,即岗位分析系统(P o s i t i o n)、绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)和薪酬管理系统(P a y m e n t)。

(一)岗位分析系统(P o s i t i o n)岗位分析系统的建立一般有三个过程:(1)工作分析。

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程。

(2)建立工作说明和工作规范是根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。

(3)工作评价。

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程。

(二)绩效考核系统(P e r f o r m a n c e)绩效考核系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。

人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。

企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。

因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。

而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。

所谓3P模型，即由职位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）和薪酬管理系统（Payadministretionsistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。

它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。

并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。

以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

一、职位评价系统（Positionevaluationsystem）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。

职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。

人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。

一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。

所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。

组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。

以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。

随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。

1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。

按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。

同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。

可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。

3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。

4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。

职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。

岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。

1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。

R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。

主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。

5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。

这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。

关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。

事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。

现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。

( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。

总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。

职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。

②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。

b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。

c. 人员能力不足。

( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。

人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。

组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。

员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。

企业将员工成长视为核心价值观。

管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。

企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。

可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。

通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。

同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。

执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。

可预测级注重量化及能力整合。

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。

岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。

其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。

岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。

第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。

对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。

岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。

为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。

岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。

绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。

绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。

绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。

因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。

人力资源管理之四个P的分析方法
国外有些单位通常用“四个P”的方法（自我诊断方法）来测定咨询题所在，从而实现单位的战略目标。

四个P分不代表四个英文单词，即：PoiCy，政策、打算；People，人员；Product，产品；Promotion，推行，促销。

这四个词本身并不有关，然而它们之间却有着专门紧密的联系。

如果把这些词的含意连起来看，它确实是一个单位经营、运行的要点。

一个单位要生存、进展、壮大、盈利，第一要确定自己生产什么产品，该产品的定位在哪里，对象是谁。

然后按照产品的特点制定有关的政策、打算，设置人员等。

例如：生产一种产品在初期需要投人1000万元，然而现在手中只有5 00万元。

这时的政策制定应以1000万元为目标，而打算的设定应从500万元启动。

在启动的同时，再去设法找另外的500万元。

现在的打算应该考虑前期投入、中期使用、后期回报等种种预算，按照这些预算再进行成本核算，从而测定如此做是否值得。

这一步终止后，就要下工夫分析研究有关执行打算的人员配置。

这是一项专门重要的因素，它将直截了当阻碍到生产打算能否完成，预期的目标能否达到的大事。

对人员的研究重点，应集中在所选择的人是否有能力完成该项任务。

这是一个专门复杂的工作。

因为它不仅要考虑到对人的能力评估，对工作的喜爱程度，而且还要考虑许多其他复杂的背景、关系等因素。

人力资源管理模式：从3P到4P把“一个中心、两个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，并以此为理论依托，在操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。