甘特图的局限性： ①不能在图上清楚地指出各项活动的相互依赖关系。 ②不能表现项目的主要矛盾之所在。不能反映出整个项 目中关键工作和非关键工作。 ③不能对各种计划方案进行优选。无法进行时间-成本的 优化和时间-资源的优化，难以测定某项作业能推迟多久 才对整个项目无不利影响。
④难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计 划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。
项目进度计划与控制也有相应软件（Microsoft Project 等），利用软件可以管理、规划制定的计 划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使企业 可以实时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使 用情况等信息，从而控制项目的整个过程。
项目管理产生的背景及发展过程
从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规 模的项目,如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的 项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进 度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的 方法（如Gantt图）就可以分和控制，并没有出现项 目管理的概念。
因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂 项目，Gantt图显得不太适用。
甘特图
三、项目计划的网络图计划方法
网络计划即网络计划技术，是指用于工程项目的 计划与控制的一项管理技术。 两种方法：
关键路线法（CPM）和项目计划评审技术（PERT） 相同点：
内容：
基本概念 项目计划的甘特图方法 项目计划的网络图计划方法 项目计划的优化分析 项目控制
前言
对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产 ，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方式 一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要是进 度的计划，即满足规定的交货期，数量的计划是次 要的。控制则是对进度、成本和质量等要素的控制 。—— 项0年代至50年代）。通常认为项目管理 是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划 有直接关系。主要的工具为Gantt甘特图和阶段进度标图。
