强生危机公关案例

MBA案例11－强生公司危机管理强生公司危机管理美国强生公司是一家生产和销售着品种繁多的健康用品的跨国公司。

1981年，《财富》杂志的全美500家最大工业企业排名中，强生公司名列第68位，销售额为54亿美元。

强生公司的产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类；多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。

在消费者看来，无论贫富长幼，在他们心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。

1982年出现的泰乐诺“致命污染”一案充分体现了强生公司的价值观，更重要的是人们可以从中学到优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。

◆祸从天降1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的至事长和总裁正在召开一次会议。

因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。

一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。

突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。

一时，在场的所有经理人员都惊呆了。

泰乐诺是强生公司生产的一种乙酰胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。

到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35．3％，总销售额从1976年的1．15亿美元增至L982年的3．5亿美元，占强生公司总销售额的7％。

而更重要的是，它贡献了公司总利润中的17％。

1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点脑痈，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。

他服用了一粒，当天下午就身亡了。

同一天晚些时候，斯坦利·杰努斯和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。

到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。

死亡是由氰化物造成的。

药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。

每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。

《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。

中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。

已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。

可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌-全球品牌网-的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。

一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。

该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。

7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。

1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。

然而，天有不测风云。

1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。

消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。

强生的一场生死危机全面爆发。

此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。

随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。

公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。

这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。

整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。

首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。

为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。

同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。

知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。

事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。

当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。

1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。

最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。

民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。

面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。

此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。

强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。

强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。

经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。

后来警方查证为有人刻意陷害。

不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。

至此，危机事态可说已完全得到控制。

但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。

同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。

这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

爱德曼最著名的公关案例1. 背景介绍爱德曼是一家全球领先的传播和营销咨询公司，总部位于纽约。

自1948年成立以来，爱德曼致力于通过战略性思维和创新想法帮助客户实现商业成功。

在长达70多年的历程中，爱德曼为众多客户提供了成功的品牌推广、危机公关、社会责任和数字领域解决方案。

2. 爱德曼的公关案例爱德曼最著名的公关案例之一是在2009年针对强生公司的“无痛分娩”产品进行的危机公关。

3. 强生公司“无痛分娩”产品的背景随着孕妇对于分娩安全问题的不断关注，强生公司推出了一种“无痛分娩”产品，用于在分娩过程中减轻孕妇的痛楚。

但是，这种产品并没有得到医学界的认可和支持。

4. 强生公司的错误公关策略面对公众对这种产品的质疑和批评，强生公司采用了错误的公关策略，只是简单地否认这种产品存在任何问题。

这种态度进一步引发了公众对产品的质疑和不信任。

5. 爱德曼的公关策略爱德曼公司为强生公司制定了更加明智和有效的公关策略。

他们提出了几个步骤来解决问题。

（1）承认问题：爱德曼建议强生公司承认这种产品存在争议，而不是简单地否认问题的存在。

（2）寻找权威支持：爱德曼认为强生公司应该积极寻找医学专家的支持和认可，以便证明这种产品安全有效。

（3）透明度：爱德曼认为强生公司应该对产品的研发和测试过程进行透明度，提供合理的解释，并展示该产品的优点。

（4）沟通：爱德曼认为沟通对于解决公关危机至关重要。

他们建议强生公司与关键的持分者进行积极的沟通，以解释他们的立场和行动。

6. 肯定结果强生公司采用了爱德曼公司提出的公关策略，并采取了相应措施，使得针对“无痛分娩”产品的质疑得到了有效的解决。

通过采取明智和反应迅速的公关措施，强生公司建立了品牌的公信力和信任度。

7. 结论爱德曼公司在危机公关领域中有着丰富的经验和专业知识，在帮助客户应对危机和解决公关问题方面具有独特的优势。

在危机公关管理中，合理、积极、透明的沟通方式是必不可少的。

针对不同的问题，选对公关策略也有很重要的意义。

社会责任感绝对不能缺失-强生案例分析作为一个企业，应该对公众付责任，在产品或者服务出现问题的时候，勇于承担责任.这样才有利于企业的不断发展与强大。

强生公司的泰诺事件是属于一个企业的危机事件,而危机事件是企业管理者们不可回避的挑战,强生的董事长兼首席执行官伯克,可以称得上是一个成功及时应对危机的优秀管理者。

往往，危机发生后，公众关注的焦点会集中在两个方面,利益问题和感情问题，在处理危机的时候，伯克很好地处理了组织自身利益和公众利益的关系,他主动地承担了责任,采取了全国性的产品召回.在管理学中，有提过，危机管理6F原则，即事先预测原则、迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则、坦诚沟通原则、灵活变通原则，强生公司就遵循了迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则以及坦诚沟通原则等，从伦理学角度上讲，实事求是、承担责任、对公众坦诚，是很重要的。

强生开展的全国性的泰诺胶囊召回工作，就是作为一个有社会公德心的企业管理者对公众最好的坦诚。

正是这种对公众的坦诚,对事态严重性的重视，伯克遵循了承担责任原则，全身心的投入到泰诺事件的处理中,即使在召回产品的过程中会产生不小的损失,最后及时有效的处理了这次危机。

看完强生的泰诺事件，我觉得我们要构建一个和谐的社会，作为企业这个在社会中具有其他社会成员所无法比拟的地位和作用，企业要对社会大众主动承担责任。

产品召回可以保护消费者的人身财产安全,促进消费，提高人们的物质生活水平.产品召回还可以促进企业的发展。

在强生泰诺事件发生之后，伯克并没有逃避责任，而是全身心的投入到这次事件的解决中，他决定召回产品,虽然这会给他们造成不小的损失，但是,他们并没有因此而推卸责任，他们召回产品是对社会公众的负责也是对自己的负责，对社会消费者安全负责人，是仁道的做法，对自己负责，是在社会公众中树立自己良好的品牌形象，为自己公司更好更快的发展奠定基础，所以，我认为召回产品这一举动，是最明智的做法，对自己对社会都是一个最好的交代,眼前召回产品所付出的这些代价,从长远来看,并不是很大,又或者，这点代价将换来今后更好的收益，事实上，强生也真的换回了更好的收益，赢回了自己在市场上的形象信誉,赢回了自己在市场上的占有率.关于强生公司另一个案例坐咪唑定价事件,我个人是持反对意见的。

“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。

“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。

到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。

就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。

1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。

消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。

中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。

强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。

全美所有药店。

和超级市场都把“泰利诺”胶囊。

从货架上撤下来。

后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。

据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。

虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。

更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。

在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。

强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。

案例分析：查清事实，强生走出危机1982年9月30日，在美国新泽西州新布伦瑞克市强生公司总部大楼的五层会议室里，董事长詹姆斯·伯克正在与总裁戴维·克莱尔促膝而谈。

然而，一阵急促的敲门声打破了这里的平静，执行董事亚瑟·奎尔闯进了会议室。

他带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有几位病人因为服用了强生公司的Tylenol胶囊而中毒身亡。

现已查明，在他们服用的Tylenol胶囊中含有剧毒成分——氰化物。

很快，各药店、超级市场、医院、毒剂控制中心以及惊慌失措的消费者的询问电话铺天盖地而来。

猝击之下的强生公司迅速采取行动，搜集相关资料来核查事实真相，他们很快搞清楚了受害者的情况、死因、有毒胶囊药瓶的标签号码、出售这些药的商店、胶囊制造日期及其批发分销渠道等详细资料。

强生公司同时警告所有用户在事故原因没有查明前不要服用Tylenol胶囊。

全美所有药店和超级市场都把Tylenol胶囊从货架上撤下来。

这神秘的污染究竟来自何方？强生公司配合警方很快就确定氰化物不是在Tylenol胶囊制造过程中有意或无意放进去的。

含有毒剂的胶囊是在强生公司的两家工厂分别生产的，而两家工厂同时发生投毒事件几乎是不可能的。

因此，投毒过程肯定是在药品流通领域发生的。

美国食品与药物管理局（FDA）怀疑是某人从药店里买了Tylenol胶囊，在其中一些胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有毒剂的药瓶退还给药店。

如果不是这样的话，中毒事件应该在更大的范围内发生，而不应仅仅局限于芝加哥地区。

强生公司与警方人员共同调查清楚Tylenol致人于死的真相，洗请了自身枉担的不实之冤，为转危为安、获得重新发展奠定了基础。

当然，如果强生公司所调查到的事实真相与自己有关，那么只要尊重事实，切实采取改进、补救的措施，也能获得公众的谅解，并通过努力也会化险为夷。

案例分析：1．组织处理危机的基本原则是实事求是。

而实事求是的前提是掌握事实真相。

强生危机公关案例分析强生案例：09年强生事件其处理手段显然不算成功（至2011年1月所属麦克尼尔公司产品共召回10多次），以下主要从危机公关5S原则来分析强生危机公关措施。

所谓危机公关5S原则指承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）、真诚沟通原则(SINCERITY)、速度第一原则(SPEED)、系统运行原则(SYSTEM)、权威证实原则STANDARD)。

事件经过简介：在2009年“3·15”这个敏感的日子前后，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质的检测报告。

几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。

国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。

短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。

在此次的危机事件中，强生采取快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。

但网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，让强生陷入了一场真正的危机中。

总体来说强生的危机公关是失败的。

面对危机采取的措施：在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。

强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。

但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈的，在传言爆出、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着。

具体而言：承担责任原则(SHOULDER THE MATTER) 失败!危机公关5S原则的第一条就是承担责任原则。

美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广告同情。

该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用于以及公司形象的重要案例”。

1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物而中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。

不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。

“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。

尽管后来查明，此种药根本无毒。

前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。

后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。

但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。

在此之前，在消费者眼里，美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。

危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。

同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。

由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先要考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。

为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它的污染；设立专用电话线；仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。

网络公关案例：强生可伶可俐向青春告白微博营销标签：新手段新鲜尝试——微博网络公关事件：上海奥美为知名青少年护肤品牌可伶可俐策划了“向青春告白”活动网站并在腾讯旗下滔滔微博网站成功策划打造首部网络微博客小说。

由人气作家安意如领创，与用户一起28天创作大接力，最终汇集成10000最原创的绝版青春。

此次活动的目的是将品牌精神通过有趣的互动形式传递给更多青少年, 鼓励更多人青春就是要找到适合自己的！声正公关传媒点评：新浪微博火了，而且火的一塌糊涂。

在饭否，叽歪等微博网站悄无声息的关闭之后，新浪高调推出了微博产品。

这个只能说140个字的迷你博客，依然运用了新浪强大的名人资源，中国的推特，一点都不为过。

不过，腾讯的滔滔却已经抢先尝试了，这只小企鹅的能量确实强大。

前几天，一位前辈在他的围脖里写到：我们一起写个接力小说如何？这不，腾讯滔滔平台的首部微博接力小说已经悄然落下帷幕了。

奥美从来不缺客户，有好的客户资源，加上好的思维模式，敢于尝试最领先的传播工具，可敬！同类的案例诸如联想的终结者B5在新浪微博的官网，也吸引了大批的粉丝。

博客的商业价值还在开拓，微博的战争已经打响。

备注：网络公关(PR on line)又叫线上公关或e公关，它利用互联网的高科技表达手段营造企业形象，为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和传播媒介。

2001年开办了“中国公关网”，而企业自身的公关网络更是如雨后春笋般生长起来，中国公关业和企业有了自己的门户网站和宣传平台，可以以最快捷的速度向国内外交流企业的信息。

处理好公共关系对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。

国内网络公关经历多年的发展涌现了一批比较著名的网络公关公司。

十大企业形象危机处理成功案例「最新」危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，EMBA、MBA等商管教育均将危机管理能力作为对管理者的一项重要要求包含在内。

下面是yjbys店铺为大家带来的十大企业形象危机处理成功案例，欢迎阅读。

案例一、新奥燃气政府公关泄密事件2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。

这篇题为《山东聊城一燃气预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。

在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。

二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。

新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。

三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。

事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。

因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。

如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

案例二、马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃2009年2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食XX的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。

尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。

随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。

这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。

菲尔普斯吸食XX的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。

事件启示：用明星代言进行市场推广已经成为一种普遍性的市场营销方式，但对于企业而言，启用明星代言其收益与风险是并存的。