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强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。
大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
强生公司案例分析姓名+学号2014级岭南学院一、强生公司的企业文化是什么？强生公司形成这种企业文化的原因是什么？强生公司的企业文化包括独特的分权管理模式、遵守道德信条和注重长期持续经营。
Decentralization：分公司的自治可以提高公司的创造力和生产能力。
因为分公司能够洞察当地市场对该行业的需求。
Burke认为要相信有能力的分公司领导人能够进行正确经营。
The Credo：强生公司强调对消费者、员工、社区和股东负责，因为这些利益相关者能够影响企业目标的实现或受公司经营目标的影响。
长期经营：强生不只是注重当下的利益，还注重持续经营，为公司寻求长期发展和为消费者、员工、社会和股东牟取长远的利益，因此强生注重长期经营的战略意识。
二、强生公司的Credo 中提到了四个利益相关者。
对此，你有何评价？消费者、员工、社区和股东是强生公司Credo中提到的四个利益相关者。
企业的存在源自于公众对他的需要和信任，员工的健康、工作能力和企业发展息息相关，社会中的个体需要履行纳税、提升公民权利、提高社会健康水平、关注公益等义务，股东是公司的出资人和决策机构，因此强生要对这四个利益相关者负责。
我认为强生公司的利益相关者还不够。
根据利益相关者的定义，利益相关者是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的个人或团体”。
因此与公司的经营密切相关的政府、供应商、分销商、特殊利益群体等也要考虑进去，没有他们的支持，企业就不可能获得理想的利润。
我认为强生公司从消费者、员工、社区到股东的利益相关者的顺序是合适的。
消费者的满意是企业生存的根源，员工的工作表现是企业发展的基础，社区的进步是企业发展的必要条件。
强生将股东放在最后，正如Sears Roebuck前任领导伍德曾说，将股东的权益放在最后一位不是因为股东不重要，而是要满足其他权益相关者股东才有可能得到理想的回报。
对中国企业而言，这四个利益相关者的顺序也是合适的。
强生公司并购辛迪思公司案例分析强生公司和辛迪思公司是世界著名的医药和保健品公司，在2019年强生公司公布了以6.5亿美元收购辛迪思公司的计划，此次收购引起了广泛的关注。
那么，究竟是什么原因促使强生公司收购辛迪思公司呢？强生公司收购辛迪思公司又意味着什么呢？本文将对此进行深入分析。
一、背景强生公司成立于1886年，总部位于美国新泽西州，是一家跨国医药和保健品制造公司。
其业务包括制造处方药、保健品和医疗设备等。
辛迪思公司成立于2004年，总部位于美国加州，是一家专业从事口腔护理和配制药品的公司。
二、收购原因1.强生公司拓展口腔护理业务强生公司收购辛迪思公司的主要原因之一是为了拓展口腔护理业务。
随着人们对健康的重视，口腔护理也日益受到关注。
强生公司一直致力于推广口腔健康，口腔护理也是其重要的业务领域之一。
而辛迪思公司则是专注于口腔护理的公司之一，其在口腔护理领域拥有丰富的经验和技术，因此强生公司收购辛迪思公司可以在口腔护理领域得到更多的支持和资源，进一步拓展其口腔护理业务。
2.强生公司加强疗效性和耐受性药物研究和开发强生公司在医药领域也有广泛的业务，其一直致力于改善人类的健康。
随着医疗技术的不断进步，人们对治疗效果和药物的耐受性要求也越来越高。
而辛迪思公司在配制药品方面有着卓越的技术和经验，加强与辛迪思公司的合作可以有效提高强生公司的疗效性和药物耐受性研究和开发的水平。
3.提高市场竞争力收购辛迪思公司可以使强生公司在美国市场的市场份额更大，提高其市场竞争力。
辛迪思公司在口腔护理和配制药品方面的业务曾被荣膺2018年度健康和养育大会中的最佳口腔护理奖，其产品在市场上具有较高的知名度和声誉。
强生公司通过此次收购，可以获得辛迪思公司的品牌、业务和客户资源，进一步提高其在美国市场中的竞争力。
三、收购意义1.为强生公司扩大规模提供了有力的支持作为一家跨国医药和保健品制造公司，强生公司需要不断拓展业务以提高其市场份额和规模。
强生公司案例分析强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
社会责任感绝对不能缺失一强生案例分析作为一个企业，应该对公众付责任，在产品或者服务出现问题的时候，勇于承担责任。
这样才有利于企业的不断发展与强大。
强生公司的泰诺事件是属于一个企业的危机事件，而危机事件是企业管理者们不可回避的挑战，强生的董事长兼首席执行官伯克，可以称得上是一个成功及时应对危机的优秀管理者。
往往，危机发生后，公众关注的焦点会集中在两个方面，利益问题和感情问题，在处理危机的时候，伯克很好地处理了组织自身利益和公众利益的关系，他主动地承担了责任，采取了全国性的产品召回。
在管理学中，有提过，危机管理6F原则，即事先预测原则、迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则、坦诚沟通原则、灵活变通原则，强生公司就遵循了迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则以及坦诚沟通原则等，从伦理学角度上讲，实事求是、承担责任、对公众坦诚，是很重要的。
强生开展的全国性的泰诺胶囊召回工作，就是作为一个有社会公徳心的企业管理者对公众最好的坦诚。
正是这种对公众的坦诚，对事态严重性的重视，伯克遵循了承担责任原则，全身心的投入到泰诺事件的处理中，即使在召回产品的过程中会产生不小的损失，最后及时有效的处理了这次危机。
看完强生的泰诺事件，我觉得我们要构建一个和谐的社会，作为企业这个在社会中具有其他社会成员所无法比拟的地位和作用，企业要对社会大众主动承担责任。
产品召回可以保护消费者的人身财产安全，促进消费，提高人们的物质生活水平。
产品召回还可以促进企业的发展。
在强生泰诺事件发生之后，伯克并没有逃避责任，而是全身心的投入到这次事件的解决中，他决泄召回产品，虽然这会给他们造成不小的损失，但是，他们并没有因此而推卸责任，他们召回产品是对社会公众的负责也是对自己的负责，对社会消费者安全负责人，是仁道的做法，对自己负责，是在社会公众中树立自己良好的品牌形象，为自己公司更好更快的发展奠定基础，所以，我认为召回产品这一举动，是最明智的做法，对自己对社会都是一个最好的交代，眼前召回产品所付出的这些代价，从长远来看，并不是很大，又或者，这点代价将换来今后更好的收益，事实上，强生也真的换回了更好的收益，贏回了自己在市场上的形象信誉，赢回了自己在市场上的占有率。
强生公司营销案例分析强生公司是一家全球知名的医疗器械和药品制造商，其产品涵盖了多个领域，包括医疗器械、药品、个人护理产品等。
作为一家跨国公司，强生在其全球市场上实施了多种营销策略，以推动销售和增强品牌认知。
强生公司常常通过广告和市场推广来增强其品牌在目标市场的知名度和形象。
例如，强生常在电视、杂志和互联网上投放广告，以向消费者宣传其护肤产品的功效，并通过明星代言人或医学专家的背书来增强消费者对其产品的信任和认可度。
此外，强生也采用了市场细分策略，将其产品定位在不同的目标市场和消费者群体上。
例如，强生公司的个人护理产品针对不同年龄、性别和肤质的消费者提供了不同配方和功效的产品线，以满足他们的不同需求和偏好。
这种市场细分策略能够帮助强生更有效地满足消费者的需求，提高市场份额和销售额。
强生公司还注重与医疗专业人士的合作，通过医学研讨会、专业会议等形式，向医生和医院介绍其新产品和技术。
这种合作可以增强医疗专业人士对强生产品的认可度，并通过其推荐和处方来增加产品的销售量。
同时，强生也利用线上和线下渠道来拓展其销售网络。
在线上方面，强生公司通过自己的官方网站和电子商务平台销售产品，并与一些电商平台合作，提供优惠和促销活动来吸引消费者。
在线下方面，强生通过与药店和超市等销售渠道合作，将其产品放置在易于消费者购买的地方，以增加产品的曝光度和销售量。
强生公司还注重用户反馈和口碑营销。
通过在线问题解答和客户服务，强生公司能够及时解答消费者的疑问和解决问题，提高消费者对其产品的满意度和忠诚度。
同时，消费者的积极评价和口碑也能够为强生公司带来更多的潜在顾客和销售机会。
总结来说，强生公司在其全球市场上实施了多种营销策略来推动销售和增强品牌认知。
通过广告和市场推广、市场细分策略、与医疗专业人士的合作、销售渠道拓展以及用户反馈和口碑营销等手段，强生成功地促进了其产品的销售并建立了强有力的品牌形象。
强生公司的营销案例分析在全球市场上，强生公司一直以来都是医疗器械和药品制造领域的领导者之一。
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
