强生公司危机公关案例

《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。

中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。

5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。

3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。

盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。

5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。

请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。

强生案例——婴儿卫浴用品“涉毒”事件一、事件背景：1、质量安全亮红灯2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。

检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。

该消费者组织发言人斯泰茜·马尔卡女士说：“检测发现的有毒物质含量确实较低，但问题是我们在许多产品中都发现了这些有毒物质，而其中许多产品我们每天都会使用，这导致我们反复而频繁地暴露在这些低剂量的化学物质中。

”她表示：“我们无意引起父母的恐慌，但我们要让父母们知道相关情况。

”2、祸不单行几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。

“早晨一看，吓坏了！满脸红色的疱！赶忙去了儿童医院，说是过敏性皮炎，但是医生就用了激素喷雾治疗！我的女儿才1岁啊！原本光滑细嫩的皮肤，简直就是被毁容了！前前后后我们跑成都各大医院就诊去了10多次，最初皮肤遭强生损坏的初期，我的女儿根本不能入睡！手要使劲的去抓……”国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。

这场风波立刻引起了消费者的强烈关注，引发了不少人的恐慌。

据媒体报道，杭州、上海等地不少超市强生货品已经下架。

二、强生的危机公关1、迅速做出反应，发表声明针对第一个报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。

根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。

但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则。

《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。

中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。

已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。

可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌-全球品牌网-的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。

一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。

该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。

7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。

1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。

然而，天有不测风云。

1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。

消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。

强生的一场生死危机全面爆发。

此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。

随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。

公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。

这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。

整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。

首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。

为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。

同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。

知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。

事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。

当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。