下载文档原格式
《管理学》课程教案课程进度计划表第一章管理活动与管理理论主要教学目标：通过该章节的学习，使学生：了解管理的定义，管理的七种职能，管理者所扮演的三大类角色，管理者所具备的三大技能；理解各种管理定义的联系与区别，各种管理职能的具体含义及相互关系，管理的两种属性及区别；掌握学会对身边的管理者能否胜任其工作指出判断，学会对所熟悉的组织可能遇到的有些管理问题进行分析并提出解决这些问题的合理思路。
教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。
教学重点及难点：教学重点：管理理论的发展、管理的职能、管理者的角色和技能要求。
教学难点：管理的二重性、管理的科学性和艺术性。
第一节管理活动及早期管理思想一、管理活动（一）管理的定义：管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
（二）管理的职能（三）管理者的角色与技能：1、管理者的角色；2、管理者的技能明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。
角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。
明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。
这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
人际关系角色1.挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。
由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。
作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
2.领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。
这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。
10-1《管理学基础》教案一、教学目标1. 让学生了解管理学的定义、功能和目标，理解管理学的基本概念和原理。
2. 培养学生运用管理学知识分析和解决实际问题的能力。
3. 使学生掌握管理学的基本职能，包括计划、组织、领导、控制和创新。
二、教学内容1. 管理学的定义与功能2. 管理学的目标与原则3. 管理学的起源与发展4. 管理学的分支与学科体系5. 管理者的职责与技能三、教学方法1. 讲授法：讲解管理学的基本概念、原理和案例。
2. 讨论法：分组讨论管理学的实际应用和问题解决。
3. 案例分析法：分析经典和管理案例，提高学生运用管理学知识解决实际问题的能力。
四、教学准备1. 教材：《管理学基础》2. 课件：PowerPoint3. 案例资料：经典和管理案例4. 投影仪或白板五、教学过程1. 导入：介绍管理学的重要性和应用领域，激发学生的学习兴趣。
2. 讲解：详细讲解管理学的定义、功能、目标和原则，阐述管理学的发展历程。
3. 案例分析：分析经典和管理案例，让学生理解管理学的实际应用。
4. 讨论：分组讨论管理学的分支和学科体系，探讨管理者的职责与技能。
5. 总结：概括本节课的重点内容，强调管理学的实际意义。
6. 作业布置：布置相关练习题，巩固所学知识。
教学反思：在授课过程中，关注学生的学习反馈，及时调整教学方法和节奏，确保教学目标的达成。
注重培养学生的实践能力，提高他们解决实际问题的能力。
六、教学评价1. 课堂参与度：观察学生在讨论和提问中的积极性，评估他们对管理学概念的理解和应用能力。
2. 作业完成情况：评估学生对课后作业的完成质量，检查他们对教学内容的掌握程度。
3. 案例分析报告：评估学生在案例分析中的思考深度和分析能力，以及他们能够提出创新解决方案的能力。
4. 期末考试：设计期末考试，涵盖管理学的所有关键概念和原理，以评估学生的整体学习成果。
七、教学拓展1. 管理学相关的电影和纪录片：推荐学生观看与管理学相关的电影和纪录片，如《大空头》、《华尔街之狼》等，以提供真实世界的管理案例。
10-1《管理学基础》教案一、教学目标1. 了解管理学的定义、功能和目标，理解管理学在组织和企业中的重要性。
2. 掌握管理学的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理和沟通。
3. 学习不同的管理理论和模型，理解其在实际应用中的优缺点。
4. 培养学生的实际操作能力，通过案例分析和讨论，提高解决实际管理问题的能力。
二、教学内容1. 管理学的定义与功能管理学的定义管理学的功能：决策、组织、领导、人力资源管理和沟通2. 管理学的目标组织的目标管理的目标：效率、效果、质量和创新3. 管理学的五大基本职能计划：目的、目标、战略和计划组织：结构、文化和资源配置领导：领导风格、激励和团队建设人力资源管理：招聘、培训、绩效评估和薪酬管理沟通：信息传递、沟通渠道和冲突解决4. 管理理论的发展古典管理理论：科学管理、人际关系理论和官僚组织理论现代管理理论：系统理论、战略管理和变革管理5. 管理模型与工具管理模型：SWOT分析、PEST分析、平衡计分卡等管理工具：决策树、矩阵分析、六顶思考帽等三、教学方法1. 讲授：讲解管理学的基本概念、理论和模型。
2. 案例分析：分析实际案例，让学生理解管理学的应用。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学生的合作和沟通能力。
4. 角色扮演：模拟实际管理场景，提高学生的实际操作能力。
5. 互动环节：提问、回答和分享，激发学生的学习兴趣。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学生在讨论、提问和分享环节的积极性。
2. 案例分析报告：评估学生的案例分析能力和思考深度。
3. 小组讨论：评估学生在团队合作和沟通中的表现。
4. 期末考试：测试学生对管理学基本概念、理论和模型的掌握程度。
五、教学资源1. 教材：选用权威、实用的管理学教材。
2. 案例库：收集各类管理案例，用于分析和讨论。
3. 辅助资料：提供管理学的图表、工具和方法，方便学生理解和应用。
4. 在线资源：推荐管理学相关的网站、文章和视频，拓展学生的知识面。
管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月目录绪论............................................................... 3 .. 第一章管理导论.................................................... 6...第二章管理理论的历史演变.......................................... 9..第三章决策与决策过程.............................................. 1..3第四章环境分析与理性决策.......................................... 1..6第五章决策的实施与调整............................................ 2..0第六章组织设计.................................................................... 2..3 .第七章人员配备.................................................................... 2..6 .第八章组织文化.................................................................... 2..9 .第九章领导的一般理论.............................................. 3..1第十章激励.................................................................... 3..7 .第十一章沟通.................................................................... 4..2 .第十二章控制的类型与过程.......................................... 4..6第十三章控制的方法与技术.......................................... 4..9第十四章风险控制与危机管理........................................ 5..2第十五章创新管理.................................................................... 5..5 .第十六章组织创新.................................................................... 5..8 .结语互联网时代的管理展望......................................... 6..1绪论一、教学目的管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。
北大生产管理》教案教案：北大生产管理一、教学目标1.了解生产管理的概念和基本原则。
2.掌握生产计划编制的方法和技巧。
3.理解生产过程中的各种约束条件和影响因素。
4.能够分析和解决生产管理中的实际问题。
二、教学内容1.生产管理的概念和基本原则2.生产计划编制的方法和技巧3.生产过程中的约束条件和影响因素4.生产管理中的实际问题分析与解决三、教学方法1.讲授法：通过讲解理论知识，介绍生产管理的概念和基本原则。
2.案例分析法：通过分析实际案例，深入了解生产管理中的问题和解决方法。
3.讨论法：通过小组讨论和集体讨论，让学生参与到生产管理的实际问题解决中。
四、教学过程第一节：生产管理的概念和基本原则（时间：2学时，讲授法）1.生产管理的概念和定义-生产管理的概念和范畴-生产管理的目标和作用2.生产管理的基本原则-生产过程的规划性和连续性原则-生产过程的合理性和效益性原则-生产过程的协调性和灵活性原则第二节：生产计划编制的方法和技巧（时间：2学时，讲授法+案例分析法）1.生产计划编制的基本步骤-收集和整理生产信息-确定生产目标和计划-制定生产计划和排程2.生产计划编制的方法和技巧-进行生产需求预测-选择适当的生产技术和工艺-考虑生产资源和能力限制-进行生产成本和效益分析第三节：生产过程中的约束条件和影响因素（时间：2学时，讲授法+案例分析法）1.生产过程中的约束条件-技术约束-资源约束-成本约束2.生产过程中的影响因素-生产计划的变动性-市场需求的波动性-生产设备和工人的离散性第四节：生产管理中的实际问题分析与解决（时间：2学时，讨论法）1.实际问题分析-生产计划与市场需求的不匹配问题-生产设备和工人的利用率问题-生产成本与效益的冲突问题2.实际问题解决方法-调整生产计划和排程-技术改进和生产工艺优化-资源投入和能力提升五、教学评估1.课堂讨论：通过课堂讨论，考察学生对生产管理的理解和应用能力。
2.作业布置：布置综合性作业，要求学生分析一个实际生产管理问题，并提出解决方案。
11-1《管理学基础》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、目的和作用掌握管理的职能和原则理解管理的发展历程和现代管理理论1.2 教学内容管理的定义和目的管理的职能：计划、组织、领导、控制管理的原则：公平、效率、效果、参与管理的发展历程：传统管理、现代管理、未来管理现代管理理论：泰勒的科学管理、法约尔的管理过程、马斯洛的需求层次理论1.3 教学方法讲授：讲解管理的概念、职能、原则和发展历程案例分析：分析经典管理案例，如泰勒的科学管理实验小组讨论：讨论现代管理理论的应用和未来发展1.4 教学评估课堂参与：评估学生对管理概念的理解和讨论的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和现代管理理论应用的理解课后作业：评估学生对管理原则和发展历程的掌握程度第二章：组织结构与设计2.1 教学目标了解组织结构和设计的基本概念掌握组织结构的设计原则和步骤理解组织结构的影响因素和优缺点2.2 教学内容组织结构的定义和类型：线性组织、矩阵组织、网络组织组织结构的设计原则：部门化、命令链、控制跨度、职务设计组织结构的设计步骤：明确组织目标、确定组织结构、分配资源和职责、实施和评估组织结构的影响因素：组织规模、组织战略、组织文化和技术环境组织结构的优缺点：灵活性、责任性、协调性和控制力2.3 教学方法讲授：讲解组织结构和设计的基本概念和原则案例分析：分析经典组织结构案例，如矩阵组织的应用小组讨论：讨论组织结构的影响因素和优缺点2.4 教学评估课堂参与：评估学生对组织结构的理解和讨论的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和组织结构设计的原则的掌握程度课后作业：评估学生对组织结构的影响因素和优缺点的理解第三章：人力资源管理3.1 教学目标了解人力资源管理的基本概念和作用掌握人力资源管理的职能和原则理解人力资源管理的发展趋势和挑战3.2 教学内容人力资源管理的定义和作用：人员配备、培训、绩效管理和薪酬福利人力资源管理的职能：招聘、selection、培训和发展、绩效评估、薪酬和福利管理人力资源管理的原则：公平、竞争、激励和发展、法律遵守人力资源管理的发展趋势：全球化、信息化、多元化、可持续发展人力资源管理的挑战：人才竞争、员工参与、绩效改进、法律合规3.3 教学方法讲授：讲解人力资源管理的概念、职能和发展趋势案例分析：分析经典人力资源管理案例，如员工培训和发展计划小组讨论：讨论人力资源管理的挑战和应对策略3.4 教学评估课堂参与：评估学生对人力资源管理的理解和对挑战的讨论的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和人力资源管理原则的掌握程度课后作业：评估学生对人力资源管理的发展趋势和挑战的理解第四章：领导与激励4.1 教学目标了解领导的基本概念和作用掌握领导的理论和方法理解领导面临的挑战和未来发展4.2 教学内容领导的定义和作用：引导和影响下属以实现组织目标领导的理论：特质理论、行为理论、情境理论和变革领导领导的method：指令性领导、支持性领导、参与性领导和激励性领导领导面临的挑战：变革管理、跨文化领导、领导风格选择领导的发展趋势：仆人式领导、共享领导和领导力发展计划4.3 教学方法讲授：讲解领导的基本概念和理论案例分析：分析经典领导案例，如变革领导在组织中的应用小组讨论：讨论领导面临的挑战和未来发展4.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导的理解和对挑战的讨论的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和领导理论的掌握程度课后作业：评估学生对领导的发展趋势的理解第五章：决策与问题解决5.1 教学目标了解决策的基本概念和过程掌握决策的方法和技巧第六章：战略管理6.1 教学目标理解战略管理的重要性掌握战略管理的流程和步骤学习战略管理的理论和框架6.2 教学内容战略管理的定义和作用战略管理的流程：环境分析、战略制定、战略实施、战略评估与控制战略管理的理论和框架：SWOT分析、PEST分析、核心竞争力分析、业务单位战略、公司战略战略管理的关键成功因素战略管理的挑战和未来趋势6.3 教学方法讲授：讲解战略管理的基本概念、流程和理论案例分析：分析经典战略管理案例，如苹果公司的战略管理小组讨论：讨论战略管理的关键成功因素和挑战6.4 教学评估课堂参与：评估学生对战略管理的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和战略管理理论的掌握程度课后作业：评估学生对战略管理流程和步骤的理解第七章：营销管理7.1 教学目标理解营销管理的重要性掌握营销管理的过程和策略学习营销管理的理论和工具7.2 教学内容营销管理的定义和作用营销管理的过程：市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位营销管理的策略：产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略营销管理的理论和工具：4P模型、STP模型、营销组合模型、价值主张设计营销管理的挑战和未来趋势7.3 教学方法讲授：讲解营销管理的基本概念、过程和理论案例分析：分析经典营销管理案例，如小米的营销策略小组讨论：讨论营销管理的关键成功因素和挑战7.4 教学评估课堂参与：评估学生对营销管理的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和营销管理理论的掌握程度课后作业：评估学生对营销管理过程和策略的理解第八章：运营管理8.1 教学目标理解运营管理的重要性掌握运营管理的核心概念和原则学习运营管理的理论和方法8.2 教学内容运营管理的定义和作用运营管理的核心概念：产能、库存、质量、供应链运营管理的原则：效率、效果、持续改进运营管理的理论和方法：精益生产、六西格玛、供应链管理运营管理的挑战和未来趋势8.3 教学方法讲授：讲解运营管理的基本概念、核心概念和原则案例分析：分析经典运营管理案例，如丰田的精益生产小组讨论：讨论运营管理的关键成功因素和挑战8.4 教学评估课堂参与：评估学生对运营管理的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和运营管理理论的掌握程度课后作业：评估学生对运营管理核心概念和原则的理解第九章：财务管理与会计基础9.1 教学目标理解财务管理的重要性掌握财务管理的基本概念和工具学习会计基础和财务报表分析9.2 教学内容财务管理的定义和作用财务管理的基本概念：资本、风险、回报、现金流财务管理的基本工具：预算、财务比率、投资评估会计基础：会计原则、会计方程式、会计周期财务报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表9.3 教学方法讲授：讲解财务管理的基本概念、工具和会计基础案例分析：分析经典财务管理案例，如预算控制的应用小组讨论：讨论财务报表分析的方法和技巧9.4 教学评估课堂参与：评估学生对财务管理的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和财务管理理论的掌握程度课后作业：评估学生对会计基础和财务报表分析的理解第十章：伦理与社会责任10.1 教学目标理解伦理和社会责任在管理中的重要性掌握伦理和社会责任的基本原则和标准学习伦理和社会责任的应用和管理10.2 教学内容伦理和社会责任的定义和作用伦理和社会责任的基本原则：诚信、公正、尊重、负责任伦理和社会责任的标准：法律、道德、行业规范伦理和社会责任的应用：组织伦理、企业社会责任、可持续发展伦理和社会第十一章：变革管理11.1 教学目标理解变革管理的必要性和挑战掌握变革管理的基本概念和过程学习变革管理的方法和策略11.2 教学内容变革管理的定义和作用变革管理的基本概念：变革类型、变革原因、变革阻力变革管理的过程：变革准备、变革实施、变革巩固变革管理的方法和策略：沟通与沟通技巧、领导作用、员工参与、文化适应11.3 教学方法讲授：讲解变革管理的基本概念、过程和方法案例分析：分析经典变革管理案例，如企业合并的变革管理小组讨论：讨论变革管理中的挑战和应对策略11.4 教学评估课堂参与：评估学生对变革管理的理解和对挑战的讨论的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和变革管理方法的掌握程度课后作业：评估学生对变革管理过程和策略的理解第十二章：领导力发展12.1 教学目标理解领导力发展的意义和价值掌握领导力发展的方法和途径学习领导力发展的理论和模型12.2 教学内容领导力发展的定义和作用领导力发展的方法和途径：培训、教练、经验学习、反馈与评估领导力发展的理论和模型：领导力素质模型、领导力风格模型、领导力发展阶段模型12.3 教学方法讲授：讲解领导力发展的基本概念、方法和模型案例分析：分析经典领导力发展案例，如领导力培训项目的实施小组讨论：讨论领导力发展的策略和经验分享12.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导力发展的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和领导力发展方法的掌握程度课后作业：评估学生对领导力发展理论和模型的理解第十三章：国际与管理13.1 教学目标理解国际管理的背景和挑战掌握国际管理的基本概念和理论学习国际管理的策略和实践13.2 教学内容国际管理的定义和背景：全球化的影响、跨国公司的角色国际管理的基本概念：文化差异、全球战略、国际人力资源管理国际管理的理论：文化适应理论、全球化理论、国际竞争优势理论13.3 教学方法讲授：讲解国际管理的基本概念、背景和理论案例分析：分析经典国际管理案例，如跨国公司的文化适应策略小组讨论：讨论国际管理中的挑战和应对策略13.4 教学评估课堂参与：评估学生对国际管理的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和国际管理理论的掌握程度课后作业：评估学生对国际管理策略和实践的理解第十四章：信息技术与管理14.1 教学目标理解信息技术在管理中的重要性掌握信息技术的基本概念和管理应用学习信息技术对管理实践的影响14.2 教学内容信息技术的定义和管理应用：企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）信息技术的基本概念：数据管理、信息系统、网络安全信息技术对管理实践的影响：决策支持、流程优化、组织变革14.3 教学方法讲授：讲解信息技术的基本概念、管理应用和对管理实践的影响案例分析：分析经典信息技术与管理案例，如企业资源规划（ERP）系统的实施小组讨论：讨论信息技术在管理中的挑战和机遇14.4 教学评估课堂参与：评估学生对信息技术的理解和对案例的分析的积极性小组报告：评估学生对经典案例分析和信息技术管理应用的掌握程度课后作业：评估学生对信息技术对管理实践影响的理解第十五章：领导与团队建设15.1 教学目标理解领导与团队建设的关系掌握团队建设的基本概念和原则学习领导在团队建设中的作用和策略15.2 教学内容领导与团队建设的关系：领导对团队建设的影响、团队领导力团队建设的基本概念和原则：团队动力学、团队协作、团队沟通领导在团队建设中的作用和策略：团队激励、团队冲突管理、团队绩效提升15.3 教学方法讲授：讲解领导与团队建设重点和难点解析本教案主要围绕《管理学基础》这一主题展开，涵盖了管理概述、组织结构与设计、人力资源管理、领导与激励、决策与问题解决、战略管理、营销管理、运营管理、财务管理与会计基础、伦理与社会责任、变革管理、领导力发展、国际与管理、信息技术与管理以及领导与团队建设等十五个章节。
北京大学管理学教案教学名目：■打算◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权治理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标治理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■操纵开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年估量销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到犹豫满志。
这天下午又是业务会议时刻，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作专门内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，内心便专门快罢了一下，新产品的开发第一要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并依照需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜爱以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情形，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营成效还专门不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的依旧产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他依旧情愿听一听顾问专家的意见。
摸索题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威逼?2．假如你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评判？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时要紧经营卧房和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"思考题：1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？"讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道："我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
