图书馆岗位设置方案

图书馆岗位设置方案
一、总体思路
1、供给与需求相结合
简而言之就是“因人设岗”或“因岗设人”。

图书馆目前的环境和水平决定了岗位设置总体上要从需求的角度进行更加符合规律。

基本岗位严格按照需求设置，人员数量根据岗位的工作量确定。

其余人员充实到核心业务岗位，积极开展新业务，对其工作量进行严格的量化管理。

2、岗位权重的界定及倾斜
目前，图书馆替代品的出现，图书馆核心价值观处于转型期，工作重心发生转移。

“业务外包”范围扩大及其服务的完善，岗位的权重逐步明朗。

作为传统图书馆核心业务的分类编目逐渐丧失地位，向技术和服务转移。

图书馆的数字技术及信息咨询服务成为现代图书馆的两大核心业务，人员配置时对人员的素质要求要大力倾斜，允许其在馆内优先选择，同时要增加人员数量积极拓展新业务。

3、部门主任岗的职责确定
仅仅用“负责全面工作”来概述，非常空洞，没有一个具体的岗位，容易让人产生误解。

一是，“部主任不需要做具体工作”，在部门里面不能起到带头作用，员工跟着懈怠。

二是，“部主任什么工作都做”，一般员工没有什么可做，“有事找主任”，员工丧失责任感，而且在评职称、评优中部主任容易拿别人的工作邀功请赏，产生一种不劳而获的恶劣影响。

4、岗位设置的独立性
岗位设置按照图书馆业务模块进行。

如采用“五部一室”，可直接按照岗位分类体系进行。

如不变动现有机构设置，可对岗位模块进行合理拆分，重新进行组合。

5、员工配置的灵活性
对部门员工的配置进行总量控制，按照需求配给。

部门结合自己的实际采取轮岗、定岗或团队等方式实现部门内部员工配置的优化。

6、馆领导层的专业加强
目前，图书馆馆长层或者说馆办公室人手缺乏，特别是专业技术人员。

解决方法有：一是，增加业务副馆长；二是，增设馆长助理；三是，增加办公室业务副主任；四是，增设业务技术岗。

主要是为馆长提供业务咨询和对全馆业务工作进行监督、管理、指导。

7、焦点问题
目前，图书馆的中层存在一定的问题，部分无力满足现代图书馆的发展需要。

或者说其能力的欠缺导致图书馆的管理和服务无法提升，也无法在校内外树立图书馆应有的儒雅形象。

图书馆管理的梯队建设没有制度安排，部门没有副主任。

业务骨干没有机会承担责任，没有机会充分展示自己的专业技术能力，对图书馆的发展显得无能为力。

第三种模式与第二种模式的区别：
一是，部分重复岗位合并，集约用人；
二是，部分岗位归属调整，部门业务特征更加明晰，集中力量做专业工作；
三是，部门人员分布均衡，人员增加，发挥集群效应，有利于新工作的拓展；
四是，正、副主任的部门组织是一种常态，也化解了图书馆目前存在的焦点问题。

四、绩效考核
1、常规岗位考勤
常规岗位是指岗位分类体系中按业务流程产生的纵向日常岗位。

同学校的考勤制度相衔接，体现员工的基本工作量，实行定量考核。

2、绩效岗位考核
绩效岗位是充分体现专业技术、以项目形式出现的横向临时岗位。

采取绩效考核，充分激励员工积极进取、勇于开拓，采用“记分卡”的形式，实行动态管理。

成立绩效考核委员会，对每一个横向项目进行评估，依据工作量的大小确定其分值。

每一个员工建立一个“记分卡”，参加一项横向项目就记取相应分值。

每年年终对分值进行统计。

在没有其他违规情况下，得分前五名者自动成为年度先进个人。

同时，对于记分较多者在馆派外出学习中给予优先考虑。