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信息管理学案例集西安电子科技大学经济管理学院信息管理学课程组目录案例一：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 2案例二：深圳华侨城集团信息化项目案例分析8案例三：中南控股集团有限公司信息化建设项目案例分析15 案例四：生机缘于网络22案例五：联想：每年节省资金6亿元24案例六：青海李家峡水力发电厂管理信息系统26案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析33案例八：新中大URP软件i6系统新云电子应用案例38案例九: 机械制造：打造多系统一体化的信息平台43案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值51案例十一：NIKE公司信息化案例60案例十二：法院综合信息管理系统65案例十三：青岛港港口企业信息管理成功案例72案例十四：税收征管信息系统解决方案78案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例85案例十六：北京中小学管理信息系统89案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用94案例十八：50万美元换来的CRM噩梦99案例十九：大庆油田全员信息管理105案例二十：宁波电子政务发展与CIO 109案例二十一：政府需要什么样的CIO？115案例二十二：数字化城管给扬州市带来了什么122案例二十三：从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路128 案例二十四：“百年药铺”ERP系统应用实践案例 137案例二十五：美国州政府“着迷”ERP143案例二十六：西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例147 案例二十七: 走近中国本土制造业的ERP 153案例二十八：美国沃尔玛超市案例156案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场158案例三十：英国最大的零售商Tesco 161案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店163案例三十二：家电数码连锁企业苏宁电器165感谢你的观看感谢你的观看案例一山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。
联想案例-XX市财政信息管理系统"SMF"是以加强财政监督、监控为原则，改变传统单纯模拟人工数据处理的模式而研制开发的财政信息管理系统。
具有预算管理、财政支出管理、基金周转金管理、总预算会计处理、公共信息管理、授权调用和数据综合处理多个功能模块，具有很好的实用性，能满足财政管理工作的基本业务需要。
一、"SMF"具有的技术特点如下：1. "SMF"的计算机网络实现了市局、直属分局、区县局等26个单位的联网，覆盖了全市所有财政部门。
2. "SMF"对财政业务数据进行了合理的分类，并以财政的户管资料及财政管理的收支科目为主线，综合其他相关信息构成一个有机的整体，并在数据库级规范数据间的约束和逻辑存取关系，使关系明晰、结构合理，从而保证了数据处理的有效性、系统使用的方便性和事务处理的一致性。
3. "SMF"采用C/S体系结构和软件工程开发方法，总体设计合理，业务规范，查询和统计速度满足用户要求，功能分配和操作流程，既可以根据管理权限作适当调整，又具备相对一致性，能体现业务管理需要。
"SMF"已在全市各区县财政局、市财政局有关部门职能处室全面推广应用，对加强财政管理、提高管理效率."SMF"的总体设计思想合理，采用技术先进。
该系统的技术水平和应用效果与同类软件相比处于国内领先水平，有推广应用价值。
二,系统的软硬件环境:1. 硬件：IBM RS6000/39H服务器网络激光打印设备、票据打印设备若干台上网工作站2. 软件：AIXORACLE 7.3.3TCP/IPDEVELOP 2000/1.3Win95VB5.0 EXCEL 7.03.网络结构:＊计算机网络环境覆盖面广；XX财税系统进行了全方位的网络建设，实现了市局与五个直属分局、退税处、外税处、稽查大队、19个区县财政局、19个区县税务局、浦东新区财税局等44个单位的网间互联；计算机网络覆盖了全市所有财税部门。
第1篇一、背景介绍随着全球经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。
为了在竞争中保持优势，企业需要不断提高自身的管理水平和运营效率。
管理信息系统（MIS）作为一种重要的信息技术手段，能够帮助企业实现信息资源的有效整合和利用，从而提升企业的核心竞争力。
本文将以某大型制造企业为例，分析其在供应链优化过程中如何运用管理信息系统，实现成本降低、效率提升和客户满意度增强的目标。
二、企业概况某大型制造企业成立于20世纪80年代，主要生产家电、电子产品等。
经过多年的发展，该企业已成为国内外知名品牌，产品远销世界各地。
然而，随着市场竞争的加剧，企业面临着原材料价格上涨、劳动力成本上升、客户需求多样化等挑战。
为了应对这些挑战，企业决定引入管理信息系统，优化供应链管理。
三、案例分析1. 需求分析在引入MIS之前，企业面临着以下问题：（1）信息孤岛现象严重：各部门之间信息共享不畅，导致决策效率低下。
（2）库存管理混乱：库存数据不准确，导致库存积压或缺货现象。
（3）供应链协同度低：供应商、制造商、分销商之间信息传递不畅，导致供应链响应速度慢。
针对以上问题，企业对MIS的需求主要包括：（1）实现信息集成：打破信息孤岛，实现各部门信息共享。
（2）优化库存管理：提高库存数据准确性，降低库存成本。
（3）提升供应链协同度：加强供应商、制造商、分销商之间的信息沟通，提高供应链响应速度。
2. 系统设计企业根据需求分析，选择了某知名管理信息系统供应商的产品。
系统设计主要包括以下模块：（1）供应链管理模块：包括供应商管理、采购管理、库存管理、销售管理等。
（2）生产管理模块：包括生产计划、生产调度、质量管理等。
（3）销售管理模块：包括销售预测、销售订单、客户管理等。
（4）财务管理模块：包括成本核算、财务分析等。
3. 实施过程（1）系统培训：对员工进行MIS系统操作培训，确保员工能够熟练使用系统。
（2）数据迁移：将现有业务数据迁移到MIS系统中，确保数据准确性。
管理信息系统的案例在当今信息化社会中，管理信息系统（MIS）已经成为各个企业组织中不可或缺的重要部分。
它不仅可以帮助企业实现信息资源的高效利用，还可以提高企业的管理水平和竞争力。
本文将通过几个案例来探讨管理信息系统在实际应用中的作用和价值。
首先，让我们来看一个零售企业的案例。
该企业利用管理信息系统对商品销售情况进行实时监测和分析，根据系统提供的数据，可以及时调整进货计划和促销策略，从而更好地满足顾客的需求，提高销售额和客户满意度。
通过MIS，企业可以实现库存管理的精细化，避免因为库存积压而造成资金周转困难，同时也可以避免因为库存不足而导致的销售机会的流失。
这个案例充分展示了管理信息系统在帮助企业提高运营效率和管理水平方面的作用。
另外一个案例是关于制造业企业的。
在一个制造企业中，管理信息系统可以帮助企业实现生产计划的精准安排和生产过程的实时监控。
通过MIS，企业可以及时了解生产线上的各个环节的运行情况，从而可以及时发现并解决生产过程中的问题，提高生产效率和产品质量。
另外，MIS还可以帮助企业进行成本控制和资源调配，从而实现生产成本的最小化和资源的最优化利用。
这个案例充分展示了管理信息系统在生产管理和成本控制方面的作用。
最后一个案例是关于金融服务行业的。
在金融服务行业中，管理信息系统可以帮助银行和保险公司等机构实现客户信息的集中管理和个性化服务。
通过MIS，金融机构可以更好地了解客户的需求和偏好，从而可以针对性地推出各种金融产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
另外，MIS还可以帮助金融机构进行风险管理和业务决策，从而可以更好地应对市场的波动和竞争的挑战。
这个案例充分展示了管理信息系统在金融服务行业中的重要作用。
综上所述，管理信息系统在各个行业中都发挥着重要的作用，它不仅可以帮助企业实现信息资源的高效利用，还可以提高企业的管理水平和竞争力。
因此，各个企业组织都应该重视管理信息系统的建设和应用，从而更好地适应信息化社会的发展和变革。
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
1992年利丰集团旗下的经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市。
2001年利丰集团属下经营OK便利店控股公司利亚集团重组并分拆了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行了30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。
采购出口类别以软产品（如成衣）为主，占总营业额的80%，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。
利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。
利丰贸易收取每份订单金额6%~12%的佣金。
利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调10000多家产品优质和具成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。
利丰贸易在40多个经济体设有80个采购办事处，聘有12000多名员工。
虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍然持续增长，2006年营业额为89亿美元，2007年为118亿美元，2008年为142亿美元。
2007年利丰贸易约48%的采购在中国内地进行，出口市场则以美国为主，占65%，欧洲占26%。
作为一家跨国经营的商贸集团，利丰贸易除拥有庞大的国际网络外，公司治理及透明度亦得到广泛的认可。
在以往数年里，利丰贸易获得了多个权威机构的认可，见附录一。
利丰贸易公司的组织架构图如附录2所示。
利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。
利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。
员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。
同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。
总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。
二、利丰贸易的业务模式1906--2002年间，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。
在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。
1本案例改编自利丰研究中心编著的《供应链管理：香港利丰集团的实践》（第二版）一书，部分最新的数据来自利丰公司的网站。
1、采购代理利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。
之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
利丰贸易承诺为客户采购优质的产品，并为客户选择合适的供应商。
利丰贸易希望与供应商达成长期和双羸的合作关系。
在选择一个新的供应商之前，利丰贸易会对工厂迸行实地考察与评估，包括检测供应商的生产设施，查看其是否承担社会责任和是否遵循当地劳工法规等。
利丰贸易还会与供应商的管理层和部分工人交谈，并查阅供应商的员工薪酬记录和工作合同等文件。
当发现供应商存在违背社会责任的情况时，利丰贸易会与供应商讨论纠正的措施。
利丰贸易在进行考察评估之前，会寄给供应商一份工厂检查列表，让工厂了解检查的内容。
它还会寄去一份工厂资料问卷让供应商事先填写并寄回给利丰贸易，这样做的主要目的是为了了解供应商的质量监控系统、管理能力、遵守当地法规尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平，尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平和工作时间、厂房的安全措施和环境保护等事项。
并且，利丰贸易还会寄给供应商一份工厂自我评估表格，让供应商先进行自我评估。
利丰贸易的优势除了体现在对各个地区供应商的了解以外，还体现在对纺织品和配额等事项的了解上。
例如，利丰贸易知道亚太主要地区中纺织品的配额已经用完，需要从哪些地区购买此产品的配额。
又如，在制造一款毛绒玩具时，利丰贸易知道韩国的布料品质较优且价格便宜，而中国内地的棉花则比较便宜。
3、无边界生产该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。
利丰贸易客户给予利丰贸易一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰贸易为客户制定一个完整的生产计划。
根据客户设计师提出的草案，利丰贸易会进行市场调查，采购合适的布料及配件，并根据产品构思制造样品。
在客户对样品作出肯定后，利丰贸易会为下个季节的产品提出一个完整的生产计划。
并且，利丰贸易会对工厂的生产进行规划和控制，以确保质量和及时交付。
在无边界的生产模式下，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。
正如利丰集团主席冯国经先生说道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。
”以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。
在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。
利丰贸易进行最优化的配臵，在不同地区采购和生产。
这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。
4、虚拟生产模式在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。
在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。
在采购代理的业务中，利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触，并管理采购和生产业务。
而在虚拟生产模式下，利丰贸易是客户直接的供应商，直接和境外买家签订合同，以供应买家需要的产品。
利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。
5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。
在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。
除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控以外，利丰贸易还兼管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。
另外，利丰贸易对有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在供应商中占据关键位臵的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。
在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。
简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。
利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
正如冯国经博士在接受《哈佛商业评论》的采访时所描述的：比如说，我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣的订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国（或印度尼西亚）的分支机构直接采购韩国（或印度尼西亚）货品的业务。
可能的做法是：我们从韩国买纱并运往中国台湾地区进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产的，因此，我们会到YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国进行生产。
考虑到配额和劳动力的问题，我们认为，在泰国生产是最好的。
又由于客户要求迅速交货，因此我们会使用泰国的5家工厂同时进行生产。
这样，我们便能有效地为该客户度身定制一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的（例如，它们的颜色完全相同）。
可以想像当中的物流及各工序的协作是如何的完善。
这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。
该产品的卷标上或许会写上“泰国制造”，但却不完全是泰国的产品。
我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。
我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。
