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跨国公司经营案例分析第一章:绪论当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
首先我们来了解下跨国公司的定义1.1 跨国公司的定义1.1.1广义的跨国公司定义广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。
1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。
第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。
”联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。
”著名英国跨国公司研究专家约翰?邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。
”1.1.2狭义的跨国公司定义狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。
1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。
”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。
”他把跨国数限定在6 个以上。
又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。
跨国公司案例分析跨国公司是指在一个以上国家开展业务的公司，它们在全球范围内开展商业活动，拥有跨国性质。
跨国公司通常拥有庞大的资金和资源，可以在不同国家之间进行资源配置和市场开发，从而获得更大的利润。
在全球化的背景下，跨国公司在国际市场上扮演着重要的角色，对世界经济的发展起着重要的推动作用。
本文将以跨国公司苹果公司为例，对跨国公司的案例进行分析。
苹果公司是一家总部位于美国的跨国科技公司，主要从事消费电子、计算机软件和在线服务的设计、开发和销售。
苹果公司的产品和服务在全球范围内享有很高的知名度和市场份额，是全球最有价值的品牌之一。
首先，苹果公司在全球范围内建立了庞大的供应链体系。
苹果公司的产品在全球范围内都能够得到生产和销售，这得益于苹果公司庞大的供应链体系。
苹果公司与全球各地的供应商建立了稳固的合作关系，确保了产品的质量和供应的稳定。
这种供应链体系的建立，使得苹果公司能够在全球范围内实现生产和销售的高效运作，从而获得了丰厚的利润。
其次，苹果公司在全球范围内进行了有效的市场营销。
苹果公司在全球范围内进行了大量的市场调研和分析，根据不同国家和地区的市场需求和消费习惯，制定了相应的营销策略。
苹果公司在全球范围内进行了大规模的广告宣传和推广活动，使得消费者对苹果公司的产品和服务有了更深入的了解和认知。
这种有效的市场营销策略，使得苹果公司在全球范围内拥有了庞大的用户群体和市场份额，为公司的发展奠定了坚实的基础。
最后，苹果公司在全球范围内进行了大量的研发和创新。
苹果公司在全球范围内设立了多个研发中心，拥有了大量的研发人员和专业技术人才。
苹果公司不断进行产品创新和技术革新，推出了一系列领先行业的产品和技术，如iPhone、iPad、iMac等。
这种持续的研发和创新，使得苹果公司在全球范围内拥有了强大的竞争力和市场优势，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
综上所述，跨国公司苹果公司的成功经验为我们提供了宝贵的借鉴。
第一章：绪论当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
首先我们来了解下跨国公司的定义1.1跨国公司的定义1.1.1广义的跨国公司定义广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。
1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。
第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。
”联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。
”著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。
”1.1.2狭义的跨国公司定义狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。
1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。
”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。
”他把跨国数限定在6 个以上。
又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。
跨国公司雀巢咖啡案例分析1. 公司概述雀巢是全球首屈一指的食品和饮料公司之一。
总部位于瑞士，雀巢的业务遍布全球190个国家。
该公司以生产和销售各类产品而闻名，包括咖啡、奶粉、巧克力、糖果和矿泉水等。
在咖啡领域，雀巢是世界上最大的咖啡公司之一，并拥有多个知名的咖啡品牌，如NESCAFÉ和Nespresso。
2. 公司发展历程2.1 创立和早期发展雀巢成立于1866年，由瑞士化学家亨利·内斯脱勒创办。
最初，该公司主要生产和销售婴儿食品，如婴儿奶粉。
随着时间的推移，雀巢逐渐扩大了其产品线，进入了咖啡、巧克力和其他食品领域。
2.2 跨国扩张和国际化战略20世纪初，雀巢开始实施跨国扩张战略，并逐步进入不同的国家市场。
该公司通过收购和合并等手段，扩大了其全球业务的规模。
雀巢在不同国家和地区运营不同的子品牌，以迎合当地消费者的口味和需求。
2.3 咖啡业务的发展雀巢在咖啡领域的发展非常成功。
公司推出的NESCAFÉ品牌成为全球最畅销的即溶咖啡之一。
随着消费者对高品质咖啡的需求增加，雀巢推出了另一个成功品牌Nespresso。
Nespresso以其独特的咖啡胶囊系统和高端咖啡机而闻名，并逐渐成为高端咖啡市场的领导者之一。
3. 公司战略3.1 品牌多元化雀巢通过不断推出新的产品和品牌，实现了品牌多元化战略。
该公司拥有多个知名品牌，如NESCAFÉ、Nespresso、KitKat和Milo等。
这些品牌在不同的市场和消费者群体中树立了良好的声誉。
3.2 持续创新雀巢注重产品的持续创新和研发。
公司投入大量资源用于研究咖啡和其他食品的科学和技术，以提供高质量和创新的产品。
例如，Nespresso咖啡机和胶囊系统的引入，彻底改变了传统咖啡的消费方式，赢得了消费者的青睐。
3.3 全球化战略作为一家跨国公司，雀巢实施了全球化战略。
该公司在全球范围内建立了广泛的分销网络，以确保产品能够迅速进入市场并满足当地消费者的需求。
跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。
跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。
在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。
案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。
AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。
下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。
1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。
在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。
首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。
其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。
文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。
2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。
AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。
他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。
此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。
3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。
他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。
此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。
这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。
4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。
他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。
此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。
跨国公司成功案例3个跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
以下是店铺为大家整理的关于跨国公司成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国公司成功案例1：保洁随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。
海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。
同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。
实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。
化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。
本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。
成功本土化之宝洁经验与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。
经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。
宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。
跨国公司成功案例2：韩国薇薇随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。
跨国公司案例分析跨国公司是指在其国内外都设有生产、销售或其他经营机构的企业，它们通常在多个国家开展业务，面对着跨文化、跨国法律、跨国政治等多重挑战。
在全球化的背景下，跨国公司的发展对于世界经济和国际贸易具有重要影响。
本文将通过分析一个跨国公司的案例，探讨跨国公司的发展模式、管理策略以及面临的挑战和机遇。
某跨国公司成立于20世纪80年代，总部位于美国，是一家以科技为核心的跨国企业，主要经营领域包括电子产品、通讯设备、软件开发等。
在全球范围内，该公司拥有多个生产基地和销售网络，员工数量超过10万人。
在国际市场上，该公司的产品深受消费者欢迎，市场份额稳步增长。
首先，该跨国公司的发展模式是以技术创新为驱动。
公司不断加大研发投入，推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求，提高市场竞争力。
其次，公司在全球范围内建立了完善的供应链体系，通过全球化的采购和生产布局，降低成本，提高效率，实现全球资源的优化配置。
此外，公司在国际市场上实施差异化营销策略，针对不同国家和地区的市场需求，推出个性化的产品和服务，根据当地文化和习惯进行定制，提高产品的市场适应性。
然而，跨国公司也面临着诸多挑战。
首先，不同国家和地区的法律、政策、文化存在差异，公司需要面对复杂的国际法律环境和政治风险，需要灵活应对，避免出现法律纠纷和政治风险。
其次，全球化竞争激烈，市场环境变化快速，公司需要不断调整战略，提高市场反应速度和灵活性。
另外，人才管理也是跨国公司面临的难题，如何有效管理全球范围内的员工，激发其工作激情和创造力，是公司需要重点关注的问题。
然而，跨国公司也面临着诸多机遇。
首先，全球化市场需求巨大，公司可以充分利用全球资源，实现规模经济效益。
其次，跨国公司可以通过国际并购、合作等方式快速扩大规模，实现全球化布局。
另外，科技进步为跨国公司提供了更多发展机遇，如人工智能、大数据等技术的应用，可以为公司带来更多创新和发展机会。
综上所述，跨国公司在全球化背景下面临着诸多挑战和机遇。
自学考试课程实践考核
专业名称
课程名称
学校名称
准考证号
学生姓名
哈尔滨工程大学
年月日
自学考试课程实践考核
跨国公司并购我国重点企业案例－西北轴承
公司简况
位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。
西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。
1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。
为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。
1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。
但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5
亿元。
到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。
此时已不可能从股市募得资金。
合资过程
1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。
FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。
过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。
此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG 正在中国寻找最佳合作伙伴。
两家一拍即合。
当时，世界第一大轴承公司——瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。
这对西轴来说算是一次良机。
对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。
从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。
协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。
德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。
新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。
中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。
商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG”
2001年12月，双方签约。
合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。
直到2002年4月，德方资金还不到位。
公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。
其后合资公司在选聘录用员工时，德方不
大局，西轴将下岗的600人全部安置。
在员工工资方面，德方不采纳中方意见，导致新公司员工不签劳动合同，两次罢工
为此，西轴多次召开职工大会和职代会，稳定情绪，协助德方做好工作，劝职工签劳动合同。
在整个过程中，双方显现多处分歧。
中方的副董事长兼副总经理到位后，对新公司经营管理提出的意见，德方一律不采纳，使中方利益受到严重损害。
2002年下半年，德国依纳公司整体收购FAG，成为公司控股方，但双方合作并未出现转机。
2002年底，我方提出合资公司由西轴经营，被德方拒绝。
德方违反协议，且先后解聘了生产、销售等部门的中方管理人员，擅自增加德方员工，都是在国内高新招聘。
外方人员每周回国探亲，成本大幅上升。
2002年至2004年4月，合资公司共生产新制352226铁路轴承19.6万套，年均产量8.5万套，仅占西轴原铁路轴承年产量的42%。
2004年5月以后，合资公司基本停止了铁路轴承的生产，小批量试制出口铁路轴承。
2002、2003年，合资公司分别亏损1200万、1400万元，使西轴每年亏损1000余万元。
2005年5月，合资公司职工劳动合同期满，合资公司裁员250人，又由西轴接收。
由于经营不善，西轴多次与依纳公司协商，提出两种选择，一、合资公司由中方收回，二、中方参股权卖给德方独立经营。
如果当时西轴回购股份，要割肉出血，但企业还是自己的。
但“为了自治区招商引资大局”，西轴于2003年12月与依纳公司签约，将西轴持有的49％股权卖给依纳公司，德方支付2850万元人民币，合资公司从此变成了德方独资企业。
由于合资，企业让出了经营了多年的NXZ牌铁路货车轴承的品牌和产品，失去了占中国铁路货车轴承25％的市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。
合资结局给西北轴承的教训太深刻了。
现在西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有叹息。
经验教训：引进外资不能让民族装备制造业伤筋动骨
我国机械制造行业确实需要先进技术和资金，而外国大企业正瞄准我们行业的弱点，觊觎我国机械行业市场。
西轴吃过的亏，不能在其他民族工业企业的身上复制重演，使民族工业受到的伤害由皮肉扩大至筋骨，甚至支离破碎。
原则上，谁都同意“中国要不要拥有并壮大民族装备制造业”。
但如果中国自己的装备制造业龙头企业都被洋人灭掉、立足点尽失之后，再谈振兴装备制造业、自主品牌、技术创新，无异于痴人说梦。
轴承是装备工业的重要基础件，在国家经济安全乃至国防安全方面具有战略意义。
二战中，德国第一波轰炸苏联的目标中就有轴承企业。
轴承行业的专家们呼吁，必须要重视我国的经济安全，保护民族工业。
建议有关方面出台相应政策，使各机械制造行业的排头兵企业不在跨国公司的大举进逼中全军覆没。
我国对外开放的大方针是正确的，但重要的问题是如何提高开放合作的水平和质量。
1990年代中期起，全国各地掀起了招商引资的热潮，其中既有双方得益的，也有一方受益而另一方受损的情况。
一、市场经济，企业的资产变动，必须要尊重市场的实际情况，但一些地方官不熟悉行业状况，关心自己的政绩大于考虑国家产业的安全。
有专家尖锐批评：“外方总是希望通过地方政府官员对中
国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。
”
二、外企在与我们企业合资的时候，往往要求控股，否则免谈。
最少的控股比例是51∶49，这一要求如满足，他们就可以最小代价，取得对企业的关键控制权。
而我方多数情况下总是为“合资大局”而退让，好像49与51在权力上没有多少差别，但49的比例，是付出了最大的风险代价，却失去相应共享权力。
因此专家认为，中国的企业在合资中不能够轻易失去对企业的控制权，应该坚持51控股。
实在不能够达成这个目标，也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用他们获得的合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。
在合资谈判过程中，要认真进行可行性研究与不可行性研究，发扬民主，集合专家、企业家、法律顾问等各个方面的集体智慧，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。
与此同时，中国还应组织起精干负责的谈判班子，人员要包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业方面的专家，优秀的懂得行业的翻译、法律顾问等。
要明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排，以规避由于利益关系到自身而发生的问题。
资产评估也是中国企业保护自己利益的重要一环。
在合资中，要聘请负责任、能主持公道的资产评估公司，评估时要有企业各有关部门人员参加，防止企业价值被低估、国家利益受损。
同时中国企业不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产作为投资，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。
三、要认清跨国公司的典型战略战术。
国有企业往往存在一些弱项，如冗员、缺乏资金、需要技术升级等，迫切希望出让市场和产权，换来技术、资金困难。
但跨国公司到中国不是来扶贫，而是以合资作为进入中国市场的手段，合资后，搞得连年亏损，使中方难以承受，最终让出股权，让外方独占我们原来的市场。
中方若对他们的真正目的把握不准，不仅无助于解决自己的问题，还可能使自己雪上加霜。
合资公司往往先裁员，把包袱丢给中方安置，这样中方冗员问题反而加剧，给企业造成严重负担。
同时，由于没有控股权、经营管理权，中国企业对外方投入的资金也就没有支配权。
另外，跨国公司的研发基地一般都在本国，他们决不会把核心技术投入合资公司。
他们把在华的合资公司作为一个加工厂，甚至仅仅是一个他们的生产车间。
在实际中若把握不好，希望通过付出自己的一部分市场换取外方的先进技术，往往只是中方一相情愿的美好愿望，最后是赔了夫人又折兵。
