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基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
平衡计分卡绩效管理浅议平衡计分卡绩效管理浅议随着市场经济的不断发展，企业面临越来越激烈的竞争。
如何有效地管理企业绩效，是企业管理者必须认真面对和解决的问题。
在这个背景下，平衡计分卡（balanced scorecard）概念的出现，成为企业绩效管理的新思路。
平衡计分卡绩效管理的核心思想是将企业目标、策略和绩效相互关联，从而形成一个系统的绩效管理体系。
本文旨在对平衡计分卡绩效管理进行浅议，并探讨其优势和应用。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由哈佛大学的Robert S. Kaplan教授和David P. Norton博士于1992年提出的一种绩效管理方法。
平衡计分卡的理论和方法基于企业整体战略管理理论，旨在协调企业各种不同的目标和指标，使企业的战略目标和业务运营紧密相关。
平衡计分卡绩效管理方法具有四个方面的原则：全面性、平衡性、联动性和战略性。
全面性：平衡计分卡强调企业目标不仅包括财务目标，同时也要考虑客户、内部流程和学习与成长等方面。
平衡性：平衡计分卡通过平衡考核指标的方式，使企业的重要战略目标得到协调与推进。
联动性：平衡计分卡以企业整体绩效为导向，避免单一绩效指标带来的误导。
战略性：平衡计分卡旨在协调企业战略目标和绩效评价，使绩效管理成为战略管理的工具。
二、平衡计分卡的四个维度和指标平衡计分卡绩效管理主要包括四个维度和指标，分别是：1.财务维度：评价企业在财务方面的绩效，如会计利润、现金流量以及市场份额等。
2.客户维度：通过客户需求和满意度来评价企业在客户方面的绩效。
3.内部流程维度：对企业运营流程进行评价，考核企业运营的效率和质量。
4.学习和成长维度：考核企业员工学习、改进和知识更新等方面的绩效，这使得企业不断提高自身素质和持续创新。
通过这四个维度和指标，企业可以全面地了解其自身的绩效状况，以便制定和实施企业的战略目标和管理计划。
三、平衡计分卡的优势1.全面了解企业状况：通过平衡计分卡绩效管理，企业可以全面地了解自身的财务、客户、内部流程和学习成长方面的绩效状况，从而为企业的战略制定和管理提供有效的数据支持。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
平衡计分卡在保险公司绩效管理中的运用探讨
平衡计分卡是一种绩效管理工具，适用于各种组织形式，包括保险公司。
本文将探讨
平衡计分卡在保险公司中的运用。
首先，保险公司的核心业务是风险管理，即收集、评估和转移风险。
因此，平衡计分
卡的四个维度可以在保险公司中得到很好的应用。
以下是这四个维度和它们在保险公司中
的意义：
1.财务维度：保险公司最关注的是其经营绩效，因此财务维度是最重要的维度。
该维
度的指标包括保险公司的收益、利润、投资回报率等。
通过财务维度，保险公司可以评估
其业务模式的盈利能力和效率，以及它是否符合公司的战略目标。
2.顾客维度：保险公司需要了解其客户的需求和反馈，以便提供更好的服务并确保客
户满意度。
该维度的指标包括客户满意度、保单数量、客户保留率等。
通过顾客维度，保
险公司可以制定更好的营销策略和客户服务政策，并提高客户忠诚度。
3.内部业务流程维度：该维度关注的是保险公司内部业务流程的效率和效果。
指标包
括理赔速度、保单处理时间、服务质量等。
通过这些指标，保险公司可以改进其内部流程，提高效率和质量，从而为客户提供更好的服务。
综上所述，平衡计分卡可以帮助保险公司进行全面的绩效管理，有助于提高其经营效
率和效果。
保险公司可以根据自身的情况，制定相应的指标和评估机制，确保其能够在不
同维度上实现良好的表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析【摘要】本文旨在探讨平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用。
文章首先介绍了平衡计分卡的概念和原理，然后详细分析了其在人力资源管理中的应用。
接着指出了建立平衡计分卡的步骤，并探讨了它在员工绩效评估和激励中的作用。
结论部分强调平衡计分卡是提高人力资源管理绩效的有效工具，同时对未来发展趋势进行了展望。
通过本文的研究，将更清晰地认识到平衡计分卡对于提升企业人力资源管理绩效的重要性，为相关研究和实践提供了有益的参考。
【关键词】平衡计分卡、人力资源、绩效管理、员工绩效评估、员工激励、工具、发展趋势。
1. 引言1.1 背景介绍本文旨在分析平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用，探讨其在员工绩效评估和激励中的作用，为提高人力资源管理绩效提供参考。
通过对平衡计分卡的概念和原理、应用步骤以及未来发展趋势的探讨，希望能够为企业的人力资源管理提供新的思路和方法。
1.2 研究目的本文的研究目的旨在探讨平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用分析。
具体来说，通过深入研究平衡计分卡的概念和原理，以及在人力资源管理中的具体应用情况，来分析建立平衡计分卡的步骤、在员工绩效评估中的作用以及在员工激励和激励中的应用。
通过对平衡计分卡在人力资源绩效管理中的实际应用进行剖析，旨在揭示平衡计分卡在提高组织绩效、优化人力资源管理过程中的作用和意义。
通过对相关理论和实践案例的分析研究，旨在为企业提供建立和应用平衡计分卡的有效策略和方法，从而提高人力资源管理的绩效和效率，实现组织的战略目标。
1.3 研究意义通过平衡计分卡可以为企业提供一个全面的绩效评估框架，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这有助于企业明确自身的核心业务目标，制定相应的战略规划和目标，从而提高整体绩效和竞争力。
平衡计分卡能够帮助企业建立起对员工绩效的全面评价体系，不再局限于传统的财务指标，还能够考量员工在客户服务、内部流程和学习成长等方面的表现。
平衡记分卡浅议平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效治理手段和治理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，进展出一种全新的组织绩效治理方法, 即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的差不多内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况。
在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的，但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续进展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、在客户方面：治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。
2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
4、在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。
平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
三、平衡记分卡的优点平衡记分卡不仅是一种治理手段，也体现了一种治理思想，确实是：（1）只有量化的指标才是能够考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业治理的工具。
实施平衡记分卡的治理方法要紧有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级职员对组织目标和战略的沟通和理解；3/35、有利于组织和职员的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远进展；7、通过实施BSC,提高组织整体治理水平。
四、平衡记分卡的运用1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。
该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。
在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。
“美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis讲道。
依照Gartner Group的调查讲明，到2000年为止，在《财宝》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡记分卡系统。
最近由William M. Mercer对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡记分卡队与职员酬劳方案的设计与实滋是有关心的，同时平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。
博意门的治理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。
随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到治理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的治理会计进展到人力资源治理领域、战略治理领域。
结束语平衡记分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的变动因素，因此平衡记分卡是一个十分复杂的心痛。
事实上施的过程中一定会遇到困难。
国外平衡记分卡的7、8年实践也证实了这一点。
平衡记分卡如何在业绩治理中运用一一关键业绩指标体系的设计流程摘要：关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采纳系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
什么缘故引入关键绩效指标目前中国企业采纳的绩效考核指标一般包括以下类不：外部关注指标投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净3/3资产;政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。
内部治理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流淌率、合同完成情况等。
我们大概有了特不良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和庾映我们绩效改进情况，然而我们却发觉所有的指标差不多上独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。
我们想一想，如此的指标体系能够给我们什么样的启发和关心呢？这些责备能够关心公司在以后的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：专门多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营打算紧密联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略进展和监控我们的内部运作效率。
我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采纳比较直观和简洁的方式来进行表达。
关键业绩指标指导公司业绩治理关键绩效指标和公司战略联系3/3在现代西方的公司治理过程中，差不多对战略治理提到了特 不高的地位。
战略治理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展 市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的进展以 及以后进行多元化和集团化的运作具有特不重要的意义。
我国企业的成长危机从以上图形我们能够清晰的看到中国中小民营企业的成长 轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。
在该过 程中我们如何幸免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够 及时的监控企业进展的各个时期并对各个时期的运作进行监控 和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是关心企业建立 系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常 的策略结合起来的纽带。
关键绩效指标(Key PerforniEmce indictor)是结合公司战 略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采纳系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措滋来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方面：财务绩效(finance)；内部运营(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足客户需求(satisfied necessary of customer) oI Asp iraiiorKF桑岁pii•圧在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性；滞后性；外部；内部各个方面对绩效指标的要求。
在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的治理工具来进行该项工作。
平衡计分卡在西方的兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的治理工具，并取得了良好的实务效果。
哈佛大学教授Robert Kaplan及Nolan Norton公司总裁David Norton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进3/3行的一项为期一年的『组织以后之绩效评估制度』研究打算打算完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛治理评论J发表了"Putting the Balanced Scorecard to work” 及"Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” 两篇文章，引起宽敞回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，进展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性治理制度。
哈佛治理评论(Ilarveird Business Review )将平衡计分卡评选为近75年来最具阻碍力的治理工具之一。
美国财经杂志(Fortune) 一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡简介平衡计分卡以公司战略为导向，查找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)(依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素)，并建立与之具有紧密联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。
平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时能够采纳的特不有用的工具。
3/3为何称为平衡呢？从三个角度来观看：1）外部衡量及内部 衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡 量强调内部企业流程及学习和成长面。
2）结果面衡量及以后面 衡量。
3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。
注释：关键成功因素：在阻碍公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及 重大阻碍的因素，假如该因素发生变化将会造成公司战略目标实 现的可能性降低。
平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成 长；客户中意。
从下图能够清晰的展现各个方面的联系：关键绩效指标设计流程能够将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF ）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采纳必要技术方法确认关键绩效指标（KPI ）；5. 关于价值链的各个部分采纳平衡记分卡的方法循环进 行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的治理报告文件体 系；7. 持续的治理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回忆及改进。
