平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。

2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。

5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。

3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。

4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。

本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。

为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。

通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。

学习与成长维度。

在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

平衡计分卡实例解析平衡计分卡是一种旨在帮助企业和组织实现战略目标的管理工具。

它通过分析企业的目标与行动，将战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而提高企业的管理效率和执行能力。

本文将通过实例解析的方式，介绍平衡计分卡的应用和实践。

一、什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种衡量企业绩效的管理工具。

它是通过将企业的战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而进行绩效评估，发现问题，提高管理效率和执行能力。

平衡计分卡提供了四个维度来衡量企业的绩效，分别是金融、客户、内部流程和学习与成长。

这四个维度相互独立、相互关联，构成了一个完整的指标体系。

它是一种基于长期战略目标的管理工具，与企业的核心价值观和使命息息相关。

二、金融绩效方面金融绩效是企业实现盈利、增长和维护财务健康的重要体现。

通过平衡计分卡，我们可以将金融绩效与企业的长期战略目标联系起来，制定具体的管理指标。

举例来说，某服装企业的战略目标是提高产品附加值，跨足高端市场。

根据平衡计分卡的金融绩效方面，可以通过以下指标来衡量：1.利润增长率：该指标可表示企业的盈利情况。

该企业希望在未来三年内将利润增长率提高到15%，从而支持企业的财务稳定和发展。

2.产品附加值：为了实现该企业的战略目标，必须提高产品附加值。

以产品销售价格为基础，加上品牌影响力因素等，最终达到产品附加值提高的目标。

3.市场份额：由于面临激烈的市场竞争，该企业需要提高市场份额。

定义区域市场份额和产品市场份额，通过强化品牌推广、加强与消费者沟通等方式来提高市场份额。

4.现金流量：企业需要保持良好的现金流量来支持业务发展。

可以通过让员工意识到现金流量的重要性并引导工作中注重节约开支等方式来促进现金流量水平的提高。

以上这些指标都是非常具体和可衡量的，可以帮助企业进行合理的管理和决策，进一步实现长期的战略目标。

三、客户绩效方面客户绩效是企业的核心，是企业生存和发展的重要保证。

平衡计分卡的客户绩效方面主要是通过客户的需要、期望和满意程度来衡量。

平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。

它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。

1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。

-利润率：公司的年度净利润率为15%。

-资本回报率：公司的资本回报率为20%。

2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。

-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。

3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。

-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。

-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。

4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。

-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。

-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。

通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。

在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。

这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。

在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。

客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。

在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。

减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。

在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。

知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。

通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。

首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。

在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。

在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。

再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。

在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。

在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。

总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。

通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。

平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。

一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。

这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。

所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。

2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。

这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。

事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。

通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。

因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。

3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。

平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。

2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。

每个分部下属五家支行。

2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。

4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。

5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。

以下是一个平衡计分卡的案例分析。

某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。

该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。

供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。

该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。

为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。

供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。

通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。

- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。

- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。

- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。

该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。

供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。