海尔集团案例分析课件

海尔集团案例分析

一、集团简介

海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

彩蛋：

最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。

“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。

1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》， 95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。

书法“海尔”出自文征明和王羲之。

海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。

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电子商务案例分析报告

——海尔集团

3081005 贾飞龙

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目录

1、海尔集团简介 ............................................................................................................. 3

2、海尔集团与电子商务 ................................................................................................... 3

2.1、海尔集团的电子商务理念 ................................................................................. 3

2.2、海尔集团开展电子商务历程 .............................................................................. 3

2.3、海尔集团B2C的应用 ........................................................................................ 4

2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 ................................................................ 5

3、海尔集团的企业战略 ................................................................................................... 6

3.1、海尔集团目标客户 ............................................................................................ 6

2017年14期总第851

期商业研究

图22016年中国购物网站交易规模市场份额图2中看到的都是B2C也就是所谓的企业对消费者，近年来这样的市场份额已经很难有大变动，即使唯品会在最近几年市场份额一直在扩大，但是依靠特卖已经难以突破天猫和京东在B2C市场的地位。只有通过C2B即消费者对企业，各大网络APP的格局才有可能大变。个性化应该实现大众化，服装网络市场不应该局限在一板一眼的批发然后销售，也不应该局限在消费奢侈品的消费者中，应该跟上现在客户群对于个性化的需求的潮流，在大学生这个“标新立异”的群体中，站住脚。当然我们所说的个性化不只是说款式、图案的多样化，代表了按照客户的要求设计出符合客户心意的服装，而且还为一些体型特殊的人群订制尺码不大众化的服装。2.潜在的困难和机遇首先是原料供应方面的问题，如果一个设计师在今年设计了明年应该会流行的款式、样式画出了图纸，在挑选原材料（主要是布料）的时候，原料供应商会要求达到一定的量才给发货，然后原料在加工过程中厂商也会要求达到一定的量才会给予生产。这一量化的生产就失去了个性化、差异化的意义。其次是渠道，现在的大部分APP或者购物网站都会收取高昂的费用，基本上消费者每在这样的APP或购物网站上面花费一块钱，就只有一半是会到商家手里。短时期内要想创造一个可以和淘宝、京东三足鼎立的APP是很难的。最后我们说一下机遇，3D智能打印就是服装个性化的机遇，未来能达到最理想的状态就是客户通过网络下单，商家通过3D打印工场进行加工，然后在最短的时间利用线上的方式送到客户面前。但是如果这个项目的初期是大学城的话，就会省去很多运输成本。四、结论当人们的衣食住行等基本要求渐渐的被满足之后，消费者的心理越来越丰富和多样化，当代大学生作为新时代的象征，特别是90后的大学生，大多家庭条件在小康水平左右，他们更加向往差异化、个性化的服装，而网络几乎是新一代大学生的代名词。服装网络市场的个性化、差异化发展趋势是年轻人丰富的消费行为的必然结果，也是不得不顺应的潮流。谁能够在未来的服装网络市场立于不败之地，就不能再满足于传统的淘品牌，应该把重心放在个性化服装设计与定制上。作者简介：张丽莹(1996-)，女，安徽铜陵人，安徽财经大学2015金融学院学生；王晓苏(1995-)，男，安徽合肥人，安徽财经大学2015工商管理学院学生海尔集团并购通用家电的案例分析■赵丹铜黑龙江八一农垦大学摘要：海尔集团并购通用电气家电业务的交易在2016年6月7日正式完成，最终交易金额约为55.8亿美元，这是迄今为止大陆家电业最大的一笔海外并购案。此次并购有助于海尔集团打开美国市场，实现全球的家电市场格局，推进海尔品牌走向转型之路，对于提高海尔品牌的知名度以及加快实现全球化的进程具有积极意义。关键词：海尔集团；通用家电；并购一、案例介绍2016年6月7日，海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）联合宣布，双方已就并购交易签署所需交易交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔大家庭一员。这场并购的完成，不但意味着海尔将成为家电行业全球布局最完整的公司，也意味着海尔全球的资管工作将推至历史新高度。海尔集团2016年收入达到1190.66亿元，增长32.59%；2016年通用家电贡献公司收入258.34亿元，贡献归属于上市公司股东净利润约4.35亿元；贡献扣除非经常性损益的归属于上市公司股东净利润约8.86亿元。根据欧睿国际全球大型家用电器调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额为10.3%，实现八连冠。1.通用电气公司简介通用电气公司，即美国通用电气公司（GeneralElectricCompany，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。美国通用电气公司2017年6月1日宣布，在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第十三。2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，通用电气公司排名第19位。2.海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)正式签署发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。此外，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。2017年06月22日，海尔居中国500最具价值品牌排行榜第三。2016年海尔集团利润总额达81.8亿，同比去年69.8亿增长12亿。二、并购动因1.从海尔集团的角度来看（1）海尔的全球家电市场格局42商业研究海尔如果想要实现全球家电市场格局，那么北美市场就是海尔必须攻克的首要难题，北美市场是一个相对成熟的家电市场，市场竞争尤为激烈，海尔要进入这样一个成熟市场树立品牌相对较难。通用家电是通用电气传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有超高的市场地位和品牌认知度，通过并购通用家电可以有效的弥补海尔在国际上人才、技术、品牌、海外渠道等方面的不足，从而打开北美市场，加快海尔形成全球家电市场格局。（2）海尔的“年轻之路”海尔集团创立于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中，拥有30多年的发展历程，是传统的“中国制造”。随着“小众品牌”家电的日益壮大，海尔集团“品牌老化”问题显得尤为突出。然而此时通用家电已在美国建立了一个专门对接各种“小众品牌”的社群，通用家电的很多创意都是通过这个平台进行交互的。海尔通过并购通用家电后，不仅全力支持其做大做强并将其引进到国内市场，力求与更多的年轻群体建立联系，促使海尔品牌走向“年轻”之路。2.从通用家电的角度来看（1）通用家电的选择由于通用电气的业务重心发生了转移，所以将其家电业务出售，但通用的家电业务本身仍然处于盈利状态，因此受到了许多企业的青睐。相对于其他企业而言，海尔拥有优秀的整合能力，并拥有多次整合外资品牌的成功经验，有利于通用家电的后续发展。（2）通用家电的全球化发展海尔是全球化的企业，多年来一直致力于全球化发展，相对而言通用家电员工的平台仅局限于通用电气平台，局限于美国，加入海尔集团后，他们可在海尔集团的全球市场中寻找机会。三、并购的实施2016年1月14日，海尔集团与通用电气签署了《股权与资产购买协议》。2016年6月7日，家电行业的两大巨头正式签署所需交易交割文件，交易总额为55.8亿美元，海尔集团通过自有资金（40％）和贷款（60％）方式来支付。交易标的：通用电气及其子公司所持有的家电业务资产；股权部分包括10家全资子公司的100%股权，3家合资公司的部分股权以及3家公司中的少数股权；非股权资产包括通用电气及其子公司所持有的与业务相关的不动产，相关知识产权、软件与技术、相关政府许可及授权等。拟承接的负债包括，所承接的合同下产生的负债，税务协议下收购方需缴纳的相关税负等等。四、并购的整合和后效海尔是中资企业，通用电气是美国企业，两者在国家文化、公司文化上各不相同，这无疑加大了整合的难度，为此海尔提出了“轻度整合”的策略。策略包括五个方面：（1）基于董事会的治理：保证被并购方管理层的充分参与；（2）重视品牌：通过搭建品牌委员会机制，确保对并购方品牌价值的保护与升值；（3）管理独立：坚持并购后的本土化、独立化运营；（4）保留管理人才：提供更加广阔的全球范围职业发展平台，保留原有的组织结构和高管薪酬计划以防人才流失；（5）文化融合：评估并购双方的文化特点，通过内部员工沟通和文化研讨会等方式实现最大程度上的文化融合。海尔整合的重点在于确保通用家电原有销售渠道的稳定性、实现通用家电品牌的保值、升值。并购通用家电后，海尔的业务范围拓展到北美地区，加快了海尔的全球化进程;海尔与通用家电共有涉及13个产品品类的供应商，通过对通用品类进行全球采购优化供应商资源，从而实现降本增效的成本协同效应；海尔可充分利用通用家电领先的研发实力与技术帮助自身发展；并且此次并购后极大的增加了海尔的业绩。五、案例分析1.海尔集团此次并购的最终交易价格为55.76亿美元约合人民387.92亿元，其中33亿美元折合人民币为218.55亿元的并购贷款由青岛海尔全资子公司向国家开发银行股份有限公司申请。而海尔集团在2015年的净利润就已下降19.4%，在这种不利的情形下又增加了如此巨大的贷款，这无疑加重了企业的偿债负担。资金成本增加，还本付息的压力也随之增大且全部款项用现金方式支付，影响了企业的现金流，进一步加大了企业的债务负担。2.早在1994年海尔就在美国投资设厂，历经八、九年的亏损之后才站稳脚跟，但直到2016年在美国的市场份额也仅仅只有1.1%，通用家电在美国的市场份额将近有20%，通过跨国并购的方式来打开美国市场，从而实现海尔的全球家电市场格局也不失为一条捷径；海尔作为中国老品牌的代表一直致力于向新时代的转型中，通过并购吸收新鲜血液、先进技术、创新精神可以更快更有效地跟紧时代步伐，改善“老化问题”。3.有消息显示，通用家电当初并没有选择报价最高的企业而选择了海尔的原因，是看中了海尔国际化整合的成功经验。并购完成后，海尔对外公布的细节显示，海尔将给予通用家电高度自治权，保留通用家电美国总部、设立独立市场和产品团队，让其继续独立运营，将文化差异带来的震荡降到最低。海尔的“人单合一”也会应用于通用家电并根据本土情况做“轻度整合”，从而调动员工积极性，实现多元文化的并存。六、结论1.并购的支付方式在整个并购过程中起着举足轻重的作用，海尔并购通用家电采用现金方式支付，造成了短时间内企业流动资金周转不开。我国企业跨国并购中有很多不同的支付方式，例如：现金、期权、股权、杠杆支付等，但目前我国企业仍然以支付现金的方式为主，很少利用新型的支付工具这将影响并购的效率和发展。并购企业应根据自身实际情况选择合适的支付方式，加强对新型支付工具的合理利用，从而稳定现金流，提高并购效率。2.企业可以通过跨国并购打开市场，快速转型。本文通过海尔集团并购通用家电案例分析，发现一方面企业可以通过吸收被并购方的先进技术、人才、市场、共享“平台”从而扩大国际市场份额，另一方面可以通过跨国并购优质企业提高企业转型的效率。3.由于各国之间的文化难以融合导致世界上70%的并购都以失败告终，可见文化的整合至关重要。“整合”是文化的融合，是在彼此尊重的前提下合二为一的过程；“整合”是要充分发挥每个员工的价值而不是让其一味的执行命令；“整合”是解决跨国文化问题实现公司内部良好沟通的手段。参考文献：[1]李光斗.张瑞敏:这是-次完全不同以往的并购[J].中外管理,2016(10):48-49.[2]迟忠波.张瑞敏:海尔32年“不触礁”的智慧[J].中外管理:68-70.[3]吴勇毅.海尔图谋GE[J].理财杂志,2008(10):67-68.43

案例分析：从海尔集团看风险管控

2009-05-13 16:05:05

来源：CIO时代

【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。

而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看：

战略层风险管理

集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。