海尔集团案例分析
一、集团简介
海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：
最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》， 95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
供应链管理的神兵利器
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉
及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。换句话说，企业只在必要的时间。按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。所
成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。这无疑在供应链管理的实践中也是非常重要的
一、海尔营销案例（电器行业）
创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵
一、案例简介
作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国 家电业的一个时代。然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业 自救的最后一根稻草。然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整 体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“ 海尔旋风”。海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制 造”。这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本” 的思想在网络时代的重放光彩。通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间 距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在 网上带给消费者一颗火热的心。自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各 地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。西单商场是首家获得海 尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价 格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查 成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。北京蓝岛大厦以前出 售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波 轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在 商场很快售空。北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。北京翠微大厦表示，他们打 算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同 消费者的要求。在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引 下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。目前，海尔网上 B2B交易已超过10亿元人民币，并以惊人的速度谱写着新的神话。
