SIX SIGMA黑色的带子训练剖析
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6 sigma 培训教材(CHN)页数:56
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知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材19
管理图–P(不良率管理图)
利用Data,P管理图作成.
subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
合计
不良数
20 18 14 16 13 29 21 14 6 6 7 7 9 5 8 9 9 10 9 10 240
sample数 98 104 97 99 97 102 104 101 55 48 50 53 56 49 56 53 52 51 52 47 1424
19 -14/14
LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
对维持最终验证的最佳条件的保证方法是否确切?(管理图制作等)
这保证方法持续地维持、管理、能够Audit的人及方法是否选定好了 ?
为了管理改善的内容，要实行和维持的负责人是否充分理解改善的内容？
Cost 方面所期待的成果是 ?
在这Project上所取得的成果是否已经树立了以后要再检证的计划 ?
活动结果是否能够文件化共享 ?
601.6 600.8 600.4 598.6 598.4 600.0 600.0 600.4 596.8 600.8 602.8 600.8 600.8 597.2 603.6 600.4 604.2 599.8 602.4 596.4 598.4 600.4 599.6 598.2 603.4 598.6 600.6 599.6 598.4 599.0 598.2 598.2 602.0 599.4 599.4 599.4 599.4 600.2 600.8 599.0
Output
实际生产的 能力 B(平均,σ)
Process的 固有能力A(平均,σ)
6σ黑带-6σ综合培训资料
６σ综合培训资料６σ黑带－６σ质量计划的推动者６σ质量计划是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。
多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。
６σ质量计划的主要包括四部分：工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。
其中，工序改进和质量测量是６σ质量计划的基础性因素，质量创新和改进工具是６σ质量计划的支持性因素。
从某种程度上讲，６σ质量计划就是依靠全员参与来提高产品、服务和工序质量的工序改进活动，其步骤为：－定义产品和服务。
描述产品及其辅助服务，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。
－确定顾客需要。
确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或服务的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。
－比较产品与顾客需求。
确定顾客期望与其实际所得的差别，为确定改进项目的顺序提估据。
－描述工序。
为每道工序提供详细的说明。
－工序改进。
根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。
通过简化和错误举证来改进所有工序。
－度量质量和生产率。
确定质量和生产率的基线值并跟踪改进活动，包括确定公司或组织最佳的基准值，以便为质量和生产率改进提供指标值。
６σ质量计划的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的激励，还有赖于6σ黑带的独特作用。
１6σ黑带6σ黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6σ工具的人。
因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6σ黑带扮演了领导者、教练和顾问的角色。
他们的6σ计划项目每年可以为公司节省数百万美元。
培训一位6σ黑带的费用比较昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。
虽然在过去只有大公司才能够支付得起6σ黑带培训计划的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。
《6σ：应用统计方法更灵巧的方案》一书的作者，“灵巧方案”公司的奠基人-布瑞福格认为成为6σ黑带是件很令人兴奋的事，6σ黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。
6西格玛管理黑带培训教材
years (statistics,DOE...) 多年来，存在与多种工具
战略规划 严格纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理哲学 组织愿景
Quality Vision
existed for years (ISO, Zero defects攨)
质量的观念存在多年
6 Sigma理念之一
6 Sigma以客户和消费者贯彻始终
客户：位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、分销中心等等。)
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“提示”？
50
1996
1997
1998
1999
6SIGMA为GE带来了什么
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
什么是六西格玛
什么是六西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
关于结果
什么是六西格玛
➢ 显著的收入增长 ➢ 更简洁的过程 - 广泛应用 ➢ 真正关注客户需求 ➢ 改进员工满意度
这就是成功的赐予!
什么是六西格玛?
➢ 持续改进的过程
六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.
什么是六西格玛?
➢ 推进企业文化的转变
世界一流公司的标志
谁在执行 6 Sigma?
战略规划 严格纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理哲学 组织愿景
Quality Vision
existed for years (ISO, Zero defects攨)
质量的观念存在多年
6 Sigma理念之一
6 Sigma以客户和消费者贯彻始终
客户：位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、分销中心等等。)
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“提示”？
50
1996
1997
1998
1999
6SIGMA为GE带来了什么
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
什么是六西格玛
什么是六西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
关于结果
什么是六西格玛
➢ 显著的收入增长 ➢ 更简洁的过程 - 广泛应用 ➢ 真正关注客户需求 ➢ 改进员工满意度
这就是成功的赐予!
什么是六西格玛?
➢ 持续改进的过程
六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.
什么是六西格玛?
➢ 推进企业文化的转变
世界一流公司的标志
谁在执行 6 Sigma?
sigma六西格玛管理方法反面思维(整理)
6sigma(六西格玛)管理方法反面思维当你在下载或买来的6sigma书堆中晕头转向时,请来对一下表吧,都是大实话.1.你所在的公司目前没有搞6sigma,在你能在这家公司任职期间也基本上可以说不会搞6sigma,但是只要客户提出要求或公司想拉要求6sigma的客户订单,那么老板就会考虑出血来做.2.6sigma是要投资的.3.老板的支持并不是品质提升的必要条件,但是是能不能搞成6sigma的必要条件,说白了,就算老板支持态度不够,你也总有办法提升品质,但是如果没有老板足够的支持,做6sigma等于做梦.4.做黑带大师或黑带是命,当然你可以扼住命运的咽喉,愤然拍桌子走人,个人掏钱去拿证,然后奔着几大公司去谋职,但是,和拥有外部体系审核员证的人类比一下,据一家老牌的顾问公司统计,有90%考过审核员证的人仍然窝在工厂里没有任何外部审核机会.5.6sigma(及其工具)只是达到目标的方法之一,一定有其他工具和方法同样可以达到目标.6.如果某种材料的存储温度是影响一种过程特性的重要参数,而且在材料包装标签上就写着温度要求,那么在一个有十年历史刚开始搞6sigma的公司里,一个工程如果最后结果中有通过温度管制来使该项特性达到6sigma水平的话,那么这个工程的成员都该炒掉,用牛刀去杀鸡浪费公司的钱不说,你早干啥去了?!7.GE即使当初老韦不搞6sigma,除了业务导向和市场预测之外,它的制造流程和企业文化也一样没什么粗枝大叶的问题了,那可是老爱的百年基业,美国的国粹,那已经是流程优化到一定程度的提高了,如果一个公司还有固有的流程上的粗大问题没解决,那么换点人给高点薪水比搞6sigma见效快得多.8.到现在为止,我电脑里有大概90多个关于6sigma的教程资料,把里面的案例加到一起有一百五十多个,我还没有看到一个案例需要用6sigma那一套才能解决的,十分之一的精力花上去,用点常规手法就搞定了,不是我狂,要你你也搞得定, 是它太浪费了.我没有时间去做那样的报告,如果我花那些时间,我就会因为见效晚了挨骂,当然也许你有时间的话出于练练手的兴趣搞搞也没关系,不过有点嫌疑,嘿嘿,那就是工作态度有点不够6sigma.9.钱是王八蛋，会花才会赚，花钱是一门专门的艺术，花在6sigma上才算会花？未必，花得对了怎么的都赚。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7
记述现在的管理方法或者找问题的方法 (例:40度 12小时 Heat Run Test)
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
某500强公司6sigma绿带,黑带培训教材
改善
Step 11 - Vital Few X’s 最佳化 Step 12 – 改善结果验证 Step 13 – 树立管理计划
控制
Step 14 – 管理计划的执行 Step 15 – 文件化/共享
6西格玛理解
Champions
角色
6西格玛推进组织
» 组织内 6西格玛战略的树立，执行责任 » Project 议事决定 (挖掘及选定) » 成果责任 » Project 管理(目标树立, 支援, 管理) » BB 选拔及养成 » 清除推进中的障碍物
6西格玛理解
科学性解决问题的方法
根据客观事实判断 - 确保可信赖的数据
6西格玛特征
科学的分析方法
- 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV
6西格玛理解
科学的问题解决方法
实际问题
流程 特性化
6西格玛特征
定义 测量
Y
分析 改善/设计/最佳化
正确的方法论和工具 (The “right” 步骤 & tool )
6西格玛理解
类型别接近方法论(DMAIC, DMADOV)
6西格玛方法论
DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定而决定相比， 根据 Project 特性决定更好。
决定CTQ成果 的根本原因为 焦点
‒
6西格玛和现有革新活动的联系推进很重要
• 6西格玛和原有的革新活动分开进行时推进较困难 • 现有 PI, 现场改善(TPM, 小组, 提案)的逐渐的联系
6西格玛理解
6西格玛成功要素
• 对于顾客重要的 • 成果是大课题
6西格玛介绍
六西格玛黑带系列培训：W1-5 -基础数据收集和分析( Data Collection and Analysis)
第二部分 5分钟
18
模块5: 数据收集与分析
复习：6 Sigma的主要目标
▪ 6 Sigma的目标是通过减小过程输出变差来提高过程表现，并确保达到 目标值。
▪ 样本数据（代表总体）用于了解变差及推动作出过程改进的决定。
LSL
Unsatisfied LSL
Customers
USL
Unsatisfied
数据收集流程
1
要回答的 问题
2
抽样策略
3
数据收 集计划
4
数据收集检 查表
一个好的数据收集过程是必需的。
最佳数据 样本
8
模块5: 数据收集与分析
1 定义要回答的问题
1
问题
每个6 Sigma项目里，是需要我们用数据去回答的具体的问题，每个D-MAIC 阶段要回答的问题类型如下：
定义 衡量
▪ 当前过程满足客户关注吗？ ▪ 对业务的影响是什么？
▪ 收集过程能力数据时，过程运行的周期 时间低于正常生产的水平。
▪ 让同一名操作员生产所有样本零件。
总体
样本
有偏差抽样
详细的计划将预防抽样偏差。
无偏差抽样
12
模块5: 数据收集与分析
3 设计和编写数据收集计划3 Data Collection
Plan
一旦问题和抽样策略明确，准备好文件，总结数据收集过程的目标，包
▪ 提议的衡量系统适当吗？ ▪ 过程稳定吗？ ▪ 过程满足工程规范吗？ ▪ 变差的最大来源是什么？
分析
▪ 哪些因子对过程输出影响大？ ▪ 疑似原因是真原因吗？
改进 控制
▪ 反作用措施改进过程输出吗？
▪ 过程持续保持改进水平吗？ ▪ 我们达到全部的目标了吗？
18
模块5: 数据收集与分析
复习：6 Sigma的主要目标
▪ 6 Sigma的目标是通过减小过程输出变差来提高过程表现，并确保达到 目标值。
▪ 样本数据（代表总体）用于了解变差及推动作出过程改进的决定。
LSL
Unsatisfied LSL
Customers
USL
Unsatisfied
数据收集流程
1
要回答的 问题
2
抽样策略
3
数据收 集计划
4
数据收集检 查表
一个好的数据收集过程是必需的。
最佳数据 样本
8
模块5: 数据收集与分析
1 定义要回答的问题
1
问题
每个6 Sigma项目里，是需要我们用数据去回答的具体的问题，每个D-MAIC 阶段要回答的问题类型如下：
定义 衡量
▪ 当前过程满足客户关注吗？ ▪ 对业务的影响是什么？
▪ 收集过程能力数据时，过程运行的周期 时间低于正常生产的水平。
▪ 让同一名操作员生产所有样本零件。
总体
样本
有偏差抽样
详细的计划将预防抽样偏差。
无偏差抽样
12
模块5: 数据收集与分析
3 设计和编写数据收集计划3 Data Collection
Plan
一旦问题和抽样策略明确，准备好文件，总结数据收集过程的目标，包
▪ 提议的衡量系统适当吗？ ▪ 过程稳定吗？ ▪ 过程满足工程规范吗？ ▪ 变差的最大来源是什么？
分析
▪ 哪些因子对过程输出影响大？ ▪ 疑似原因是真原因吗？
改进 控制
▪ 反作用措施改进过程输出吗？
▪ 过程持续保持改进水平吗？ ▪ 我们达到全部的目标了吗？
Six sigma Black Belt 训练
Six sigma Black Belt 训练
直行率练习
3-1
练习的目的
证明工程散布影响于：
直行率 产品成本 循环周期
3-2
队的目标
给顾客输送 25 件合格产品 直行率最大化 最小化:
废品和再作业 总成本 总循环周期
3-3
所需的人 / 设备
每队约12名参与者 3个靶子 一副扑克牌 (52张) 秒表 3 张便笺 数据收集单
3-10
记分假设
合格率
原材料合格率─ 运输数量/投入步骤1的总数量 RTY ─ 所有3个工序合格率的乘积（规格内纸牌/总抛牌数 ） 材料成本─ 投入步骤 1的纸牌每张 $5 工程成本 ─每次抛牌 $2 废品 ─ 游戏结束时每张纸牌 $1 (WIP)
成本Βιβλιοθήκη 循环时间 ─ 总时间 /运送给顾客的纸牌数
3-4
流程图
合格品
合格品
输入
再循环 再循环 再循环
25 件
步骤 #1
步骤 #2
步骤 #3
合格品被传到下一工序，缺陷品再循环
3-5
队员的角色
在每一步骤 :
操作者 原材料管理者 记录员 抛纸牌 把合格纸牌移到下一工序 把缺陷品返回操作者 记录工序的实绩数据
同时，每个队员需要：
计时员 顾客 数据输入员 测量完成的时间 接受并把合格品计数 向工作单中输入实绩数据
3-6
游戏规则
决定你希望作为输入引入工程的纸牌数量 操作者接近靶子站立（但不能贴在靶子上） 拿纸牌:
一次一张 长至手臂，高至腰部 垂直方向
直行率练习
3-1
练习的目的
证明工程散布影响于：
直行率 产品成本 循环周期
3-2
队的目标
给顾客输送 25 件合格产品 直行率最大化 最小化:
废品和再作业 总成本 总循环周期
3-3
所需的人 / 设备
每队约12名参与者 3个靶子 一副扑克牌 (52张) 秒表 3 张便笺 数据收集单
3-10
记分假设
合格率
原材料合格率─ 运输数量/投入步骤1的总数量 RTY ─ 所有3个工序合格率的乘积（规格内纸牌/总抛牌数 ） 材料成本─ 投入步骤 1的纸牌每张 $5 工程成本 ─每次抛牌 $2 废品 ─ 游戏结束时每张纸牌 $1 (WIP)
成本Βιβλιοθήκη 循环时间 ─ 总时间 /运送给顾客的纸牌数
3-4
流程图
合格品
合格品
输入
再循环 再循环 再循环
25 件
步骤 #1
步骤 #2
步骤 #3
合格品被传到下一工序，缺陷品再循环
3-5
队员的角色
在每一步骤 :
操作者 原材料管理者 记录员 抛纸牌 把合格纸牌移到下一工序 把缺陷品返回操作者 记录工序的实绩数据
同时，每个队员需要：
计时员 顾客 数据输入员 测量完成的时间 接受并把合格品计数 向工作单中输入实绩数据
3-6
游戏规则
决定你希望作为输入引入工程的纸牌数量 操作者接近靶子站立（但不能贴在靶子上） 拿纸牌:
一次一张 长至手臂，高至腰部 垂直方向
6sigma黑带培训有什么用与基本职能
6sigma黑带培训有什么用与基本职能由于六西格玛黑带人员主要分布企业中高管理层及技术骨干，培养一支高素质的黑带队伍，对于六西格玛理念及方法论是否能够扎根于企业、融入文化起着决定性作用。
那么，参加六西格玛黑带培训的有哪些好处呢？1、六西格玛黑带的作用是提升公司的商业流程的运作水准，使流程的性能维持在高度满足客户需求的水准上，对企业的各种层面的流程进行改善和优化。
经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。
那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。
2、六西格玛黑带经过培训对六西格玛质量管理的知识有了更深的认识，能够操作六西格玛项目各阶段所用工具统计分析的软件及所有专用软件的应用（如Minitab）,并且正确判读，完全理解数理统计理论和较为复杂的统计工具的应用。
3、经过六西格玛黑带培训掌握六西格玛方法论的思维逻辑，完全具备对问题敏锐的洞察力、驱动团队解决问题的技能与创新解决问题的能力，能带领自己的团队实施六西格玛项目。
4、参加六西格玛黑带培训后能够独立带领项目团队实施六西格玛黑带项目改善，并在项目实施的过程中可以针对团队成员进行必要的课程培训及指导，掌握团队工作的技能。
带领自己的团队执行和推广六西格玛，确保六西格玛项目成功实施5、6sigma黑带不但要带领自己的核心成员来完成项目的阶段目标和具体任务，更要时时刻刻学习在前，在核心成员遇到困难时对其进行指导共同探讨，实现目标。
所以，六西格玛黑带在项目中的重要性不言而喻，是项目能否成功的关键因素！体制引导黑带寻找到“做什么”以及“什么时候去做”，他需要制定一个限期和定量的任务指标。
工具即为方法，一个改进方法而且是一个持续的改进方法，也就是DMAIC或者DFSS 流程，他所要做的，就是将这个持续的改进方法运用到高层执行负责人或者项目负责人所决定的六西格玛项目中去，达到项目的目标，并且为组织提供相应收益。
黑带是一个六西格玛方法的实践者，是文化变革的担负者，同时也是项目团队的领导者。
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部品设计标准
制品标准
Glo b al 共同标准 Glo b al 共同标准 L o c al 标准
图面
出荷检查
信赖性检查 坚持性检查 精密特性检查 入库检查 采购 标准 设备 标准 部品承认源
标准作业书
Glo b al 共同标准
Glo b al 共同标准
全社标准
3. 详细说明 (B管基准) ［设计标准］技术标准的最基本标准 -制品设计标准:机种别/特性别设计时共同使用的设计式样和 材料明示的标准 -部品设计标准:机种别设计部品的共同标准 -制品标准:制品CODE别规格标准 【作业标准］ -区别Global共同标准 Local标准,下一步定标准作业书 ［检查标准］ -B管部门使用检查标准时细分化,制定Global 共同标准， 国内海外法人同一运营 *入库检查标准: *制品出荷检查标准:入库检查/出荷检查的统合 *信赖性检查书/全特性检查书/精密特性检查 ［采购标准］ -入库检查标准和部品承认原为对策 ［标准作业书］ -工程作业者核的管理者的作业方法，工程条件和安全/环境 及工程异常时措施方法用 Position别具体的明示的标准
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难读 容易误会
用语、记号不统一 存在标准没意义
与业务 不一致
制作标准内容 表现的简洁、易懂
为什么需要标准？
事例1，插座/用电单位
世界各地生产相同
事例2，货币和基准
100元1000元的基准？
事例3 汽车事故
是谁的责任？
状况 : 主停信号灯 - 红灯 放行信号灯 - 绿灯
你的想法是？
企业标准化
环境变化
4. 技术标准运营业务分担(B管基准)
业务分担 区分 制/改定 GLOBAL 共同标 准 LOCAL 标准 入库检查 制品出荷检查 检查标准 信赖性检查 特性检查 精密特性检查 部品承认源 标准作业书 设备标准 设计标准 G L L 预定另检讨 G 协力企业 班长 WCCB 制技 部门长 MTT 长 制造 部门长 标准中心 顾客品质 采购 采购 G MTT MTT
1
2
3
第三章（业务顺序）
4
5
附则 另附
参考: 技术标准体系说明 (B管中心)
1. 主要内容 ◇ 技术标准的最高性概念来定设计标准
◇ Global/Local 概念及设定对象来定共同标准 1) Global 共同标准 2) Local 标准
◇ 母标准和子标准按技术标准明确定义运营 1)母标准: 制品形态别，机种别，工程别可能共同使用的标准（文件型态运营） 2)子标准: 个别制品，资材局限使用的标准(CELL标准运营) ◇标准作业书: 把基准作业指导书变更名称在 B管全部门使用 1) 现场作业者标准遵守标准作业书,所以要通合，一元化
国内：MTT 海外：制造技术
审议 WCCB SCCB
承认权者 MTT 长 制造队长 MTT 长 GSC 长
登录/运营 标准中心 顾客品质
实行 制造 制造 采购、顾客品质
作业标准
MTT GSC WCCB
标准中心 顾客品质 MTT 长
5. Global 共用标准(B管标准) 1.必要性: 1)同一标准-同一品质
Six Sigma Black Belt Training
标准化介绍
标准化概念
无程序
程序 (例; 自行车组合方法)
定单 (例：货币,电灯插座,汽车部品…)
标准和标准化
1. 什么是标准(標準)？
设定的基准？
为人与人之间的方便、效率和安全的约定
2. 什么是标准化(標準化)？
制定标准并遵守的活动
2) 防止品质事故再发
3) 技术圆滑的水平展开
2.定义 ◇ 为满足信赖性的品质问题,要因计,基本的性能品质,明示必须的条件 和制品/半制品的规格,检查方法测定/计测方法,作业方法等. ◇ 事业场或跟生产机种无关的统一使用的标准 3.对象 ◇ 在全事业场以制品的信赖性,品位及确保工程品质,为维持必须遵守 的最基本,必须的项目为对象. (信赖性要因计,检查项目及测定/评价方法,作业方法)
Global Network
Real T变更事项，品质事故,BP的水平展开
True leader in digital world
Six Sigma The Way We Change
人力支援中 Document支援
共有WEB环境技术力
E-Com/E-Bus
3.标准制定，改正时，必须尽可能 通知关联部门，教育并遵守. 4.自觉的点检活动来维持 标准遵守和最佳标准状态. 5.问题发生时，必须对标准检讨 结果反映到标准.
标准化 Check Point
Audit Education
Process Management Items
No
存在
Yes
应有的标准是否存在, 明确，和教育了吗？
技术标准运营 System: PDM,SILO
标准运营系统
种类 制品标准 部品标准 设备资材标准 消耗资材标准 技术标准 业务标准 顾客承认 企业代码 顾客代码 变更管理 图面/技术资料 …. 系统名 ACS/VIS CIS PIMS BCS SILO 标准管理Sys CAS CNS VNS SILO PDM … 运营主管 使用现况
High Speed
◇Boundary --> Boundary less
企业的最大课题
通过最低原价，最高品质， 实现满足顾客利益极大化
因此
设计部门 ; 减少供水,提高设计品质,
4M+1E 通过标准化
Man Machine Method Material Environment
缩短设计时间 采购部门 ;供应稳定化,采购价格节减，
◇ 技术标准的发行，验证，承认及登录部门的明确化/CCB运营强化 1) 正确的制作，变更，及时传到现场使用的体系
◇ 对B管 Global 的登录管理,反映与否，Data 正确性验证等在标准中心计算
나. B管技术标准体系 制品设计标准 계 设计 标准 业务 关系 S D I 标 准 技术 标准 检查 标准 업 作业 标准 入库检查
Global 电算 电算 电算 国内 国内 国内 电算 电算 Global 国内
标准中心
标准制作方法
◆ 制作用纸:A4 210mm * 297mm 纵，横都可使用 ◆ 使用 MS WORD程序 ◆ 使用字体
글짜 크기:16 字大小：
글짜 크기:16 字大小：
글짜 크기:12 字大小：
PAGE
표준명 标准名
代表理事：1999.8.6.SIX SIGMA 讲话
事例1）在顾客线查出的制品中，不良发生 S工厂21“CPT放电不良4万5千个 B工厂20”CPT放电不良11万个 原因）1.Funnel部石墨涂敷重叠部因标准书的差异使作业时发生混线 2.有信赖性检查但不检查 问题点)1.一直无标准的制定 2.未能遵守检查标准,不能事前检出. 3.S工厂发生事故后,标准的内容按事业别管理.但没能传到B工厂,使B工厂发生 同样的事故. 1999.8.6三星电子 索赔 调查报告书
技术标准
设计 采购 设备 检查
作业
标准作业
1.业务标准
明确公司经营关联的社规和业务履行关联的工序， 责任，权限和事后处理程序 总务，教育，人事，保安 财务，会计，管理 计划宣传， 资源计划,资源运营 经营革新，顾客对策 ……
业务标准运营 System: 标准管理System
2.技术标准
明确制品，半制品，原材，设备，工程等要求的各种品质特性，尺 寸，作业方法实验及检查方法的技术性的事项
业务标准
工序标准 品质标准 环境/安全标准
情报技术标准
Manual :明确品质和环境安全方针的标准，是ISO/QS体 系 最高级标准
Procedure :明确整个公司或部门间业务，责任权限，业 (规定) 务顺序 Instruction:为在实际业务中达成规定内容的要求事项 或 (指针) 进行业务时，个人需掌握内容而制定的标准
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标准维持管理
标准化 5大原则
1.问题解决的结果必须做标准.
- Data标准 - 工序标准(顺序，方法..) - 系统标准（相互间联系)
2.以使用者为主，制作的内容 要具体，客观.
企业标准化效果
经营方针的传达 ◆经营概念、方针及运营的传达 ◆通过相同的事项实现组合、合作
◆明确工作人员、管理者各自的业务分工、 责任和权限，达成Q、C、D的企业目标
责任权限明确化
提高业务能力
◆事务、作业方法定型化时，提高熟练程度， 防止误操作，提高工作能力
◆与品质提高直接相关，可以预测品质均一性 ◆减少不良品、不合格品，节约材料 ◆通过长期的经验和失败的结果，设定最佳条件 ◆根据客观的具体的表现，标准化是提高技术的 基础
标准管理规定 표준관리규정