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员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
企业员工绩效考核中存在的问题及对策
企业员工绩效考核中可能存在的问题包括以下几点：
1. 不公平性：考核标准不明确或主观评价导致员工感觉绩效考核不公平。
对策是建立明确的绩效考核标准和评价体系，确保考核过程公正客观。
2. 单一指标导向：仅以业绩为唯一考核指标，缺乏多元化和全面性。
对策是建立全面的绩效指标体系，包括业绩、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
3. 评价主观性：由于评价者主观偏好或个人喜好，导致评价结果不准确。
对策是建立多位评价者参与的评估机制，提高评价的客观性和准确性。
4. 缺乏及时反馈：绩效评估周期较长，导致员工得不到及时的肯定或改进意见。
对策是建立定期的绩效反馈机制，及时给予员工评价和指导。
5. 缺乏激励措施：绩效考核结果不与激励制度相结合，无法激发员工积极性和提升个人发展。
对策是建立与绩效挂钩的奖励制度，给予优秀绩效者相应的激励和晋升机会。
总的来说，解决企业员工绩效考核中存在的问题需要建立公正、全面、客观的评价体系，加强及时反馈和激励机制，使绩效考核真正成为促进企业发展和员工个人成长的有效工具。
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识.而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2。
领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
3。
考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差.5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。
7。
考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系.多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为.事实上，在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
有效管理员工绩效不达标情况在一个组织中，员工的绩效是组织成功的关键之一。
然而，有时候员工的绩效可能不如预期，这给组织带来了一系列问题和挑战。
本文将探讨有效管理员工绩效不达标的情况，并提供一些解决方法。
一、背景介绍在现代组织中，员工的绩效评估是一项重要的管理工作。
通过评估员工的绩效，组织可以了解员工的工作表现，并据此采取相应的措施来提高绩效。
然而，有时候员工的绩效可能不如预期，这可能是由于各种原因造成的。
二、原因分析1. 缺乏明确的目标和期望员工的绩效不达标可能是因为他们没有清晰的工作目标和期望。
如果员工不知道他们应该做什么，或者他们对自己的工作没有明确的期望，那么他们很难取得好的绩效。
因此，为员工设定明确的目标和期望是提高绩效的关键。
2. 缺乏适当的培训和发展机会员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏适当的培训和发展机会。
如果员工没有得到必要的技能和知识，他们很难胜任自己的工作。
因此，组织应该为员工提供培训和发展机会，以帮助他们提高绩效。
3. 缺乏有效的沟通和反馈机制员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏有效的沟通和反馈机制。
如果员工不知道他们的工作表现如何，或者他们没有机会与领导进行有效的沟通，那么他们很难改进自己的绩效。
因此，组织应该建立起有效的沟通和反馈机制，以促进员工的绩效提升。
4. 缺乏激励和奖励机制员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏激励和奖励机制。
如果员工没有得到适当的激励和奖励，他们可能会失去对工作的热情和动力。
因此，组织应该建立起激励和奖励机制，以激发员工的积极性和工作动力。
三、解决方法1. 设定明确的目标和期望为了提高员工的绩效，组织应该为员工设定明确的目标和期望。
这些目标和期望应该与员工的工作职责和组织的目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。
通过设定明确的目标和期望，员工可以更清楚地知道自己应该做什么，从而提高绩效。
2. 提供适当的培训和发展机会为了提高员工的绩效，组织应该为员工提供适当的培训和发展机会。
员工绩效不佳的16个原因绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。
那么，如何发觉职员绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的咨询题。
本文的就来探讨那个咨询题。
第一，我们要明确的一个咨询题是，职员明白自己的绩效不佳吗？通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。
假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。
我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。
”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。
这确实是绩效咨询题。
需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。
因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是咨询他们咨询题？这些咨询题包括：“你如何明白自己的工作绩效如何？”“你如何衡量你的表现？”“当你做错事时，你如何明白？”“叙述一下如何样才叫好的表现？”“叙述一下如何样才叫不行的表现？”在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常，阻碍职员绩效不佳的缘故有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个缘故：职员不明白该做什么这是比较常见的缘故。
职员不明白该做什么通常有四个答案：1、职员不明白什么是该做的；2、职员不明白什么时候开始；3、职员不明白什么时候终止；4、职员不明白什么才确实是完成。
最后一个缘故是那个咨询题的全然缘故，不明白什么才叫完成，因此，可能的情形是，任务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西和经理要的东西差距专门大。
绩效达不到标准绩效是组织中评估员工工作表现的重要指标，而达到标准的绩效则是员工不断努力追求的目标。
然而，在现实工作环境中，有时候绩效达不到标准，这会给员工和组织带来一系列的问题和挑战。
本文将探讨绩效达不到标准的原因以及解决方法。
Ⅰ. 原因分析1.1 缺乏明确的目标绩效达不到标准的一个主要原因是缺乏明确的目标。
如果员工不清楚他们的工作目标是什么，他们很难去努力工作并取得好的绩效。
缺乏明确目标的团队也容易陷入混乱和低效之中。
1.2 不当的工作分配另一个导致绩效达不到标准的原因是不当的工作分配。
当员工得到与自己技能或经验不匹配的工作时，他们可能无法胜任，从而导致绩效下降。
此外，过度负荷或不合理的工作安排也可能影响员工的工作效率和绩效。
1.3 缺乏必要的培训和支持如果组织没有为员工提供必要的培训和支持，他们可能无法掌握所需的技能和知识，从而无法达到预期的绩效。
员工需要持续的培训和支持来提升工作能力，并与组织的目标保持一致。
Ⅱ. 解决方法2.1 设定明确的目标为了提高绩效，组织应该设定明确的目标并与员工进行充分沟通。
目标应该具体、可衡量和可达到，以便员工能够清楚地了解自己的工作目标。
此外，目标的设定应与员工的能力和兴趣相匹配，激励他们更好地完成工作。
2.2 优化工作分配为了提高绩效，组织应确保合理的工作分配。
根据员工的技能和经验，将工作分配给最适合的人员，以确保他们能够胜任并发挥最佳状态。
合理的工作负荷和安排也能够提高员工的工作效率和绩效。
2.3 提供培训和支持为了满足员工的绩效要求，组织需要提供必要的培训和支持。
培训可以提供员工所需的技能和知识，使他们能够胜任工作并提高绩效。
此外，组织还应提供良好的工作环境和资源，以支持员工的工作和发展。
Ⅲ. 案例分析以某公司为例，他们发现员工绩效普遍达不到标准。
通过调查和分析，他们发现以下问题：缺乏明确的目标，工作分配不合理，以及缺乏必要的培训和支持。
为了解决这些问题，该公司采取了一系列措施。
绩效原因分析和改进怎么写绩效是企业、组织或个人在工作过程中所取得的成果与目标之间的关系，是衡量工作绩效好坏的标准。
优秀的绩效能够提高企业的竞争力，促进个人的成长与发展。
然而，在实际工作中，我们常常会遇到绩效不佳的情况。
本文将从绩效原因分析和改进两个方面进行论述，帮助大家理解绩效问题背后的原因，并提出相应的改进措施。
一、绩效原因分析1.缺乏明确目标与指标绩效问题的一个重要原因是缺乏明确的目标与指标。
若缺乏明确的目标，员工无法明确自己的工作方向和重点，容易出现工作内容重复、分配不均衡等情况。
同时，缺乏明确的指标也会导致员工不知道绩效的衡量标准，无法确定自己是否达到了预期绩效水平，进而影响工作动力和积极性。
2.激励机制不合理绩效问题的另一个原因是激励机制不合理。
激励机制是一种通过奖励和惩罚来激发员工积极性和创造力的制度。
若激励机制不合理，无法激发员工的工作热情和创新精神，容易导致员工对绩效缺乏主动性和积极性。
3.人员技能匹配不当绩效问题的另一个原因是人员技能匹配不当。
员工应具备与所从事工作相匹配的技能和知识，否则工作效率和绩效都会受到影响。
若员工技能不足，无法胜任工作要求，必然影响绩效的发挥。
4.组织文化氛围绩效问题的另一个原因是组织文化氛围。
组织文化氛围是指组织中各种价值观、行为规范、工作方式等因素所共同形成的氛围。
若组织文化氛围不良，则员工的工作热情和团队凝聚力都会受到影响，进而影响绩效的表现。
二、改进措施1.设定明确的目标与指标为了提高绩效，首先要设定明确的目标与指标。
目标要具体、可量化，指标要能够客观、准确地衡量绩效水平。
同时，要及时跟踪与监测绩效情况，及时调整和改进工作计划，确保目标得以实现。
2.建立激励机制为了激发员工的工作热情和积极性，需要建立合理的激励机制。
激励机制要根据不同的岗位和工作需求制定不同的激励措施，同时要注重员工的个人发展和职业规划，提供晋升和培训等机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。
管理员工绩效下降的原因与解决方法员工绩效是衡量一个企业成功与否的重要指标之一。
然而，有时管理员工绩效会出现下降的情况，这对企业发展和员工动力都带来了不利影响。
本文将探讨管理员工绩效下降的原因以及解决方法。
首先，员工绩效下降的一个原因是缺乏激励机制。
在没有明确的激励机制的情况下，员工可能会失去工作动力，工作态度会变得消极。
因此，建立有效的激励机制是解决这个问题的关键。
企业可以通过制定奖励制度，对表现出色的员工给予奖励，如加薪、晋升或其他形式的奖励。
同时，员工的工作成果应当得到公正的评价，这能够激励员工投入更多的努力。
其次，缺乏沟通和反馈也是导致员工绩效下降的因素之一。
当管理者不与员工进行定期的沟通和反馈时，员工可能会感到被忽视和被孤立。
这种情况下，员工会失去工作动力，进而导致绩效下降。
因此，建立定期的沟通和反馈机制是必要的。
管理者应当与员工进行一对一的交流，了解他们的需求和问题，并给予积极的反馈。
这种沟通和反馈的方式能够增强员工工作的认同感和自我价值感，提高他们的工作动力和绩效。
此外，缺乏培训和发展机会也可能导致员工绩效下降。
员工需要有机会学习和成长，以提升自己的能力和技能。
如果企业没有提供培训和发展机会，员工可能会感到滞于原地，对工作失去热情。
因此，为员工提供培训和发展机会是解决这个问题的关键。
企业可以组织内部培训或邀请专家进行外部培训，以提升员工的能力水平。
此外，企业还可以建立导师制度，让有经验的员工指导和培养新人。
通过这些培训和发展机会，员工能够不断提升自己的能力和绩效。
最后，缺乏工作环境的改善也可能影响员工的绩效。
员工在一个不良的工作环境下工作，可能会感到压力和不满。
这会对员工的工作动力和绩效产生负面影响。
因此，改善工作环境是解决这个问题的一种途径。
企业可以优化工作流程，降低员工的工作压力。
同时，提供良好的工作设施和舒适的办公环境，能够提高员工的工作效率和绩效。
此外，鼓励员工之间的合作和团队精神，也能够改善工作环境，提升员工绩效。
员工绩效低下的原因有哪些在当今竞争激烈的职场环境中，员工绩效的高低对于企业的发展至关重要。
然而，我们常常会遇到员工绩效低下的情况，这不仅影响了个人的职业发展，也给企业带来了诸多问题。
那么，导致员工绩效低下的原因究竟有哪些呢？首先，员工自身的能力和素质不足是一个重要因素。
每个人的天赋、知识储备、技能水平和学习能力都有所不同。
如果员工在入职时就缺乏完成工作所需的基本能力，或者在工作过程中没有积极提升自己，那么就很容易出现绩效不佳的情况。
比如，一名销售人员如果不具备良好的沟通技巧和产品知识，就很难成功推销产品，达成销售目标。
工作动力缺乏也是导致绩效低下的常见原因。
当员工对工作缺乏热情和积极性时，他们往往不会全力以赴地投入工作。
这可能是由于对工作内容不感兴趣，觉得工作枯燥乏味；也可能是因为对公司的激励机制不满，认为自己的付出没有得到应有的回报。
例如，一家公司的奖励制度不公平，优秀员工得不到足够的表彰和奖励，那么其他员工可能会因此失去努力工作的动力。
目标不明确是影响员工绩效的另一个关键因素。
如果员工不清楚自己的工作目标是什么，或者不知道工作的重点和优先级，就会像无头苍蝇一样盲目工作，导致效率低下。
比如，一个项目团队成员不了解项目的整体目标和阶段性任务，就无法有效地协调工作，容易出现重复劳动和资源浪费的情况。
工作压力过大也会对员工绩效产生负面影响。
长时间的高强度工作会让员工身心疲惫，导致工作效率下降，甚至出现工作失误。
此外，过大的压力还可能引发员工的焦虑、抑郁等心理问题，进一步影响工作表现。
例如，在一些互联网公司，“996”的工作模式让员工长期处于高压状态，很多人因此出现了健康问题，工作绩效也难以保证。
缺乏有效的沟通和协作也是导致员工绩效低下的原因之一。
在一个团队中，如果成员之间不能及时、清晰地交流信息，或者在工作中不能相互配合、支持，就会影响工作的进度和质量。
比如，在跨部门合作的项目中，由于沟通不畅，导致需求传达不准确，工作衔接出现问题，最终影响了整个项目的绩效。
绩效考核不达标的主要原因及应对策略探讨及案例分析绩效考核是企业管理中重要的一环，通过对员工工作表现的评估，为企业提供了制定奖励和晋升机制的依据。
然而，有时候绩效考核结果并不理想，员工的工作表现与期望不符，这背后往往存在一些原因。
本文将探讨绩效考核不达标的主要原因，并提出相应的应对策略，同时结合案例分析，帮助企业更好地解决这一问题。
一、主要原因1. 没有明确的目标和期望：绩效考核的首要问题在于是否设定了清晰明确的目标和期望。
如果员工对自己的工作目标和绩效指标不清楚，那么即使付出了努力，也难以达到预期的绩效水平。
2. 缺乏有效的沟通与反馈：沟通与反馈是绩效考核过程中至关重要的环节。
如果管理者无法及时与员工进行有效的沟通和反馈，员工将难以了解自己的不足之处，也无法及时调整工作方法和态度。
3. 薪酬体系不合理：薪酬体系直接关系到员工的绩效动力和激励程度。
如果薪酬体系设计不合理，无法激励员工去提高自己的表现，那么绩效考核的效果将大打折扣。
4. 缺乏培训和发展机会：员工能否取得好的绩效与其所获得的培训和发展机会密切相关。
如果企业不能为员工提供良好的培训和发展平台，员工的工作能力和技能水平将难以提升，绩效自然也无法达到预期。
二、应对策略1. 设定明确的目标和期望：企业在进行绩效考核前，应与员工沟通并明确工作目标和绩效指标。
这样员工可以更好地了解自己的工作要求，从而有针对性地制定工作计划和任务分配。
2. 加强沟通与反馈：企业应确保管理者与员工之间的沟通通畅，及时了解员工的工作情况和困难。
同时，管理者要给予及时、具体的反馈，指导员工改进工作方法和提升绩效表现。
3. 优化薪酬体系：企业要设计合理的薪酬体系，通过激励机制激发员工的工作动力。
薪酬可以与业绩挂钩，根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，激发员工的积极性。
4. 提供培训和发展机会：企业应该为员工提供良好的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和技能水平，进一步提高绩效表现。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。
那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。
本文的就来探讨这个问题。
首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。
我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。
”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。
这就是绩效问题。
需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：“你怎么知道自己的工作绩效如何？”“你如何衡量你的表现？”“当你做错事时，你怎么知道？”“叙述一下怎样才叫好的表现？”“叙述一下怎样才叫不好的表现？”在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个原因：员工不知道该做什么这是比较常见的原因。
员工不知道该做什么通常有四个答案：1、员工不知道什么是该做的；2、员工不知道什么时候开始；3、员工不知道什么时候结束；4、员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。
知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急”。
于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。
没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。
”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。
只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二个原因：员工不知道该怎么做员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。
很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。
通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。
知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。
但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。
这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。
这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。
知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。
同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。
经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第三个原因：员工不知道为什么做员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。
经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。
”由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。
因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
第四个原因：他们以为他们正在做这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。
当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。
由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。
但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。
但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。
”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。
”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。
”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应这是缺乏正面反馈的表现。
反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。
如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。
时间长了，小王的积极性就没有了。
这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。
”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
