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解析绩效考核不合格的原因及解决方案绩效考核在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够评估员工的工作表现以及对组织目标的贡献。
然而，有时候会出现员工绩效考核不合格的情况。
本文将分析绩效考核不合格的原因，并提出相应的解决方案。
一、绩效考核不合格的原因1. 缺乏明确的目标设定：绩效考核不合格的一个重要原因是缺乏明确的目标设定。
如果员工对自己的工作目标不清楚，就很难针对性地去努力，在考核中就容易表现不佳。
2. 缺乏培训与发展机会：员工的绩效受到个人能力和技能的限制。
当企业没有提供足够的培训与发展机会时，员工可能无法适应工作要求，从而导致绩效不合格。
3. 没有及时准确的反馈：绩效考核中，及时准确的反馈对于员工的成长和改进至关重要。
如果在考核过程中，上级领导不能及时向员工提供具体的反馈信息，那么员工就很难知道自己在哪些方面需要改进，从而无法提高绩效。
4. 不公正的考核标准：当绩效考核标准不公正时，容易导致员工的绩效不合格。
这可能是因为标准不明确，或者标准被不合理地设置，给员工公平评价带来困难。
5. 缺乏激励机制：激励是提高员工绩效的关键因素之一。
如果企业缺乏激励机制，员工没有明确的奖励和提升机会，就容易导致绩效不合格。
二、绩效考核不合格的解决方案1. 设定明确的目标：为了确保员工能够在绩效考核中表现出色，企业需要设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且与组织战略相一致。
2. 提供培训与发展机会：企业应该重视员工的培训与发展，帮助他们提升工作技能和能力。
通过提供培训计划、导师指导等方式，让员工有机会不断成长和进步。
3. 提供及时准确的反馈：在绩效考核过程中，上级领导需要及时向员工提供准确的反馈信息。
这可以通过定期的绩效评估会议、面对面的讨论等方式实现。
4. 公正设定考核标准：确保绩效考核标准是公正的，可以通过明确的评估指标和标准来保证。
同时，还应该注重与员工充分沟通，让他们了解考核标准的设定原则。
5. 建立激励机制：企业需要建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、员工福利等。
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
有效管理员工绩效不达标情况在一个组织中，员工的绩效是组织成功的关键之一。
然而，有时候员工的绩效可能不如预期，这给组织带来了一系列问题和挑战。
本文将探讨有效管理员工绩效不达标的情况，并提供一些解决方法。
一、背景介绍在现代组织中，员工的绩效评估是一项重要的管理工作。
通过评估员工的绩效，组织可以了解员工的工作表现，并据此采取相应的措施来提高绩效。
然而，有时候员工的绩效可能不如预期，这可能是由于各种原因造成的。
二、原因分析1. 缺乏明确的目标和期望员工的绩效不达标可能是因为他们没有清晰的工作目标和期望。
如果员工不知道他们应该做什么，或者他们对自己的工作没有明确的期望，那么他们很难取得好的绩效。
因此，为员工设定明确的目标和期望是提高绩效的关键。
2. 缺乏适当的培训和发展机会员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏适当的培训和发展机会。
如果员工没有得到必要的技能和知识，他们很难胜任自己的工作。
因此，组织应该为员工提供培训和发展机会，以帮助他们提高绩效。
3. 缺乏有效的沟通和反馈机制员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏有效的沟通和反馈机制。
如果员工不知道他们的工作表现如何，或者他们没有机会与领导进行有效的沟通，那么他们很难改进自己的绩效。
因此，组织应该建立起有效的沟通和反馈机制，以促进员工的绩效提升。
4. 缺乏激励和奖励机制员工的绩效不达标可能是因为他们缺乏激励和奖励机制。
如果员工没有得到适当的激励和奖励，他们可能会失去对工作的热情和动力。
因此，组织应该建立起激励和奖励机制，以激发员工的积极性和工作动力。
三、解决方法1. 设定明确的目标和期望为了提高员工的绩效，组织应该为员工设定明确的目标和期望。
这些目标和期望应该与员工的工作职责和组织的目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。
通过设定明确的目标和期望，员工可以更清楚地知道自己应该做什么，从而提高绩效。
2. 提供适当的培训和发展机会为了提高员工的绩效，组织应该为员工提供适当的培训和发展机会。
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
员工绩效低下的原因有哪些在当今竞争激烈的职场环境中，员工绩效的高低对于企业的发展至关重要。
然而，我们常常会遇到员工绩效低下的情况，这不仅影响了个人的职业发展，也给企业带来了诸多问题。
那么，导致员工绩效低下的原因究竟有哪些呢？首先，员工自身的能力和素质不足是一个重要因素。
每个人的天赋、知识储备、技能水平和学习能力都有所不同。
如果员工在入职时就缺乏完成工作所需的基本能力，或者在工作过程中没有积极提升自己，那么就很容易出现绩效不佳的情况。
比如，一名销售人员如果不具备良好的沟通技巧和产品知识，就很难成功推销产品，达成销售目标。
工作动力缺乏也是导致绩效低下的常见原因。
当员工对工作缺乏热情和积极性时，他们往往不会全力以赴地投入工作。
这可能是由于对工作内容不感兴趣，觉得工作枯燥乏味；也可能是因为对公司的激励机制不满，认为自己的付出没有得到应有的回报。
例如，一家公司的奖励制度不公平，优秀员工得不到足够的表彰和奖励，那么其他员工可能会因此失去努力工作的动力。
目标不明确是影响员工绩效的另一个关键因素。
如果员工不清楚自己的工作目标是什么，或者不知道工作的重点和优先级，就会像无头苍蝇一样盲目工作，导致效率低下。
比如，一个项目团队成员不了解项目的整体目标和阶段性任务，就无法有效地协调工作，容易出现重复劳动和资源浪费的情况。
工作压力过大也会对员工绩效产生负面影响。
长时间的高强度工作会让员工身心疲惫，导致工作效率下降，甚至出现工作失误。
此外，过大的压力还可能引发员工的焦虑、抑郁等心理问题，进一步影响工作表现。
例如，在一些互联网公司，“996”的工作模式让员工长期处于高压状态，很多人因此出现了健康问题，工作绩效也难以保证。
缺乏有效的沟通和协作也是导致员工绩效低下的原因之一。
在一个团队中，如果成员之间不能及时、清晰地交流信息，或者在工作中不能相互配合、支持，就会影响工作的进度和质量。
比如，在跨部门合作的项目中，由于沟通不畅，导致需求传达不准确，工作衔接出现问题，最终影响了整个项目的绩效。
绩效考核不达标的原因分析与解决方案探讨绩效考核在现代企业管理中起着关键作用，它能够全面客观地评估员工的工作表现，为企业提供决策参考。
然而，在实际操作中，绩效考核往往面临一些问题，其中之一便是绩效考核不达标的情况。
本文将分析绩效考核不达标的原因，并提出一些解决方案。
原因分析：1. 目标设定不合理：绩效考核的基础是明确的绩效目标，如果目标设定过高或过低，都会导致绩效考核结果的不准确。
例如，如果将实现三个月销售额翻倍作为员工销售绩效目标，明显过于理想化，容易造成绩效考核不达标的情况。
2. 缺乏明确的绩效标准：绩效标准是评价员工绩效的依据，如果公司缺乏明确的绩效标准，就难以准确评估员工的工作表现。
而且，如果绩效标准不明确，员工对自己的工作表现也无法清晰地认知，导致缺乏主动性和目标感。
3. 面对困境缺乏支持和资源：当员工面临工作困境时，如果公司不能及时提供支持和资源，就容易导致绩效不达标。
例如，员工在完成项目时遇到技术问题，但无法获取相关资源和技术支持，就会影响其工作表现。
4. 不合理的激励机制：激励机制是推动员工提高绩效的重要手段。
如果激励机制不合理，无法激发员工的积极性和创造力，就会导致绩效不达标。
例如，如果绩效考核仅仅以罚款或扣减奖金为手段，可能会造成员工的工作压力增加，进而影响绩效。
解决方案探讨：1. 合理设定绩效目标：公司应根据员工的能力和实际情况，合理设定绩效目标。
目标应具有挑战性和可行性，既能激发员工的积极性，又能保证目标的实现。
2. 建立明确的绩效标准：公司应制定具体、明确的绩效标准，对各个岗位的工作内容和绩效要求进行详细说明，让员工清晰地知道什么样的工作表现可以获得高绩效评价。
3. 提供及时的支持和资源：公司应建立健全的支持系统，为员工提供必要的培训、技术支持和资源。
当员工面临困难时，能够及时提供帮助，提高工作效率和绩效表现。
4. 设计合理的激励机制：公司应设计合理的激励机制，除了金钱奖励外，还可以考虑员工的职业发展机会、晋升空间、员工关怀等方面的激励，以激发员工的积极性和创造力。
绩效考核不达标的原因及解决方法绩效考核作为一种常见的人力资源管理工具，对于企业和员工都具有重要意义。
然而，很多企业发现，部分员工的绩效考核结果并不如预期，甚至存在达标率低、考核内容不准确等问题。
本文将从不达标的原因和解决方法两个方面进行分析和讨论，旨在帮助企业提升绩效考核的效果和准确性。
一、绩效考核不达标的原因1. 目标设定不明确绩效考核的首要问题在于目标设定的不明确性。
如果目标设置不清晰、不具体，员工将难以理解和实施。
不明确的目标可能导致员工不知道他们被要求完成的具体任务，这就使得考核结果不准确。
另外，设定的目标时过于宽泛，也会使得员工难以在规定的时间内完成任务。
2. 评估标准不统一绩效考核的评估标准不统一也是导致不达标的原因之一。
不同的评估标准会导致不同的绩效结果，从而影响员工的考核结果和激励。
如果企业在绩效考核中没有制定明确的评估标准，或者评估标准过于主观，就会导致考核结果不准确，员工难以获得公平的评价。
3. 反馈机制不完善绩效考核中缺乏及时和有效的反馈机制也是造成不达标的原因之一。
员工在完成任务后，需要及时了解自己的绩效评价，以便了解自己所取得的进步和需要改进的方面。
如果没有有效的反馈机制，员工就无法了解自己的不足，也无法针对性地改进自己的工作。
二、解决方法1. 设定明确的目标为了提高绩效考核的准确性和有效性，企业应该设定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、有时间限制，并且与员工的工作职责和岗位要求相匹配。
通过设定明确的目标，员工可以更好地理解和执行任务，从而提高绩效考核的准确性。
2. 制定统一的评估标准企业在绩效考核中应该制定统一的评估标准，确保评估的公正性和准确性。
评估标准应该客观、明确，并且与绩效考核的目标相一致。
同时，员工也应该清楚地了解评估标准，以便在工作中有明确的方向和要求。
3. 建立有效的反馈机制建立及时、有效的反馈机制对于改进绩效考核非常重要。
通过定期的面谈、绩效报告等方式，及时向员工反馈他们的绩效成果，使其了解自己的优势和需要改进的地方。
如何发现员工绩效不佳的原因“绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程”，注意，是持续，因此，考核指标制定完成，只是完成了第一步的对话，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。
绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略，在制定指标的时候，大家的参与热情很高，能连续忙碌几个月，这时候企业一把手的参与度也比较高，非常重视考核指标，经常亲自修改下属指标，包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。
一个极大的反差是，当考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，又回到了以前的常态，企业一把手把目光转向了战略和市场，经理又回到了以前的工作习惯，似乎考核工作已经大功告成了。
绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生，经理和员工对考核指标理解不一致，经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。
那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。
当员工绩效不佳的时候，我们要首先明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
举个例子，假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。
我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。
”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。
绩效考核不达标的主要原因及应对策略探讨及案例分析绩效考核是企业管理中重要的一环，通过对员工工作表现的评估，为企业提供了制定奖励和晋升机制的依据。
然而，有时候绩效考核结果并不理想，员工的工作表现与期望不符，这背后往往存在一些原因。
本文将探讨绩效考核不达标的主要原因，并提出相应的应对策略，同时结合案例分析，帮助企业更好地解决这一问题。
一、主要原因1. 没有明确的目标和期望：绩效考核的首要问题在于是否设定了清晰明确的目标和期望。
如果员工对自己的工作目标和绩效指标不清楚，那么即使付出了努力，也难以达到预期的绩效水平。
2. 缺乏有效的沟通与反馈：沟通与反馈是绩效考核过程中至关重要的环节。
如果管理者无法及时与员工进行有效的沟通和反馈，员工将难以了解自己的不足之处，也无法及时调整工作方法和态度。
3. 薪酬体系不合理：薪酬体系直接关系到员工的绩效动力和激励程度。
如果薪酬体系设计不合理，无法激励员工去提高自己的表现，那么绩效考核的效果将大打折扣。
4. 缺乏培训和发展机会：员工能否取得好的绩效与其所获得的培训和发展机会密切相关。
如果企业不能为员工提供良好的培训和发展平台，员工的工作能力和技能水平将难以提升，绩效自然也无法达到预期。
二、应对策略1. 设定明确的目标和期望：企业在进行绩效考核前，应与员工沟通并明确工作目标和绩效指标。
这样员工可以更好地了解自己的工作要求，从而有针对性地制定工作计划和任务分配。
2. 加强沟通与反馈：企业应确保管理者与员工之间的沟通通畅，及时了解员工的工作情况和困难。
同时，管理者要给予及时、具体的反馈，指导员工改进工作方法和提升绩效表现。
3. 优化薪酬体系：企业要设计合理的薪酬体系，通过激励机制激发员工的工作动力。
薪酬可以与业绩挂钩，根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，激发员工的积极性。
4. 提供培训和发展机会：企业应该为员工提供良好的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和技能水平，进一步提高绩效表现。
管理学添加义项设置这是一个多义词，请在下列义项中选择浏览（共8个义项）1．综合性交叉学科综合性交叉学科2．罗宾斯博士作品罗宾斯博士作品3．陈劲作品陈劲作品4．中国人民大学出版社出版图书中国人民大学出版社出版图书5．21世纪成人高等教育精品教材21世纪成人高等教育精品教材6．高等学校工商管理系列教材高等学校工商管理系列教材7．2009年经济管理出版社出版图书2009年经济管理出版社出版图书8．南京大学出版社出版图书南京大学出版社出版图书 1.综合性交叉学科编辑本义项管理学求助编辑百科名片管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
管理学是一门综合性的交叉学科。
目录诞生范畴基础不同定义要素管理职能管理对象管理方法管理人员管理技能（T.H.C技能）管理者的角色特点内容流派1、管理学的流派2、理论主张3、研究方法4、演进路径学科五论信息论控制论协同论系统论突变论诞生范畴基础不同定义要素管理职能管理对象管理方法管理人员管理技能（T.H.C技能）管理者的角色特点内容流派1、管理学的流派2、理论主张3、研究方法4、演进路径学科五论信息论控制论协同论系统论突变论展开编辑本段诞生现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。
现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。
进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。
编辑本段范畴现代管理学- 系统管理学，涉及行为科学、系统工程、全面关系流管理管理学等理论，其中决策论（Decision Theory ）、博弈论（Game Theory）和运筹学（Operations Research），在社会经济与企业管理、军事战略等领域具有广泛的用途。
员工绩效不佳的16个原因绩效治理的价值在于关心职员改善绩效，构建经理和职员之间的绩效合作伙伴关系，这一点差不多得到广泛的认同。
那么，如何发觉职员绩效不佳的缘故，找出阻碍职员绩效的真正缘故，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的咨询题。
本文的就来探讨那个咨询题。
第一，我们要明确的一个咨询题是，职员明白自己的绩效不佳吗？通常，职员认识到错误的存在，也情愿去改正，但他们并认为那是咨询题。
假设我是治理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。
我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。
”因此我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个咨询题，我能认识到的可能是坏了就去组织修理，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个咨询题，因此我就可不能想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电白费，而我只明白去修理坏掉的地点。
这确实是绩效咨询题。
需要通过绩效分析去发觉真正的缘故。
因此，你要想明白职员是否清晰自己的绩效不佳，最好的方法是咨询他们咨询题？这些咨询题包括：“你如何明白自己的工作绩效如何？”“你如何衡量你的表现？”“当你做错事时，你如何明白？”“叙述一下如何样才叫好的表现？”“叙述一下如何样才叫不行的表现？”在那个前提的基础上，我们来对职员的绩效进一步分析，通常，阻碍职员绩效不佳的缘故有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个缘故：职员不明白该做什么这是比较常见的缘故。
职员不明白该做什么通常有四个答案：1、职员不明白什么是该做的；2、职员不明白什么时候开始；3、职员不明白什么时候终止；4、职员不明白什么才确实是完成。
最后一个缘故是那个咨询题的全然缘故，不明白什么才叫完成，因此，可能的情形是，任务安排下去了，职员也在做，然而做出来的东西和经理要的东西差距专门大。
知识型职员做的专门多工作差不多上制造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型职员做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么职员是无法准确地明白什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”如此的字眼吗？成效如何？例如，经理在安排工作的时候，职员咨询经理：“什么时候要？”经理顺口讲了一句“不着急”。
因此那个职员就认为能够放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的情况去了。
没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，如何样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。
”能够想象的结果是，小王确信会专门郁闷，甚至会专门愤慨，内心会想，那个家伙，刚刚还讲不着急呢，转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人明白得的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法操纵不人想什么，但你能够操纵不人做什么，你要做的确实是明确地告诉职员你的截止期限。
只有如此，小王才会在规定的时刻范畴内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
因此，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时刻、截止时刻，给职员一个清晰的指令。
第二个缘故：职员不明白该如何做职员不明白如何是因为知识、体会和技能不足。
专门多企业在培训之后，并没有对职员进行测验，职员是否把握了技能，是否能够把知识运用到工作中？关于这些经理没有明确的认识。
通常，职员带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更不讲课后的练习了。
知、信、行之间是有现有顺序的，职员明白了才会信，信了才会去行动。
然而企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至职员知了没有，明白了多少，企业也无从明白，因为没有任何形式的考试测验。
这是其一。
其二，企业会让一些有体会的人培训新人，然而企业没有考虑一个咨询题，让有体会的人去教新人，那么，谁来教这些有体会的人如何培训新人的方法。
这些人是否具备讲课的技能，是否明白如何能把知识更好地传授给职员，如何对职员进行测验？这也是企业经常忽略的咨询题之一。
其三，明白会去做是不一样的。
明白了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们能够书本上学习到游泳的知识，我们甚至能够把游泳的知识把握的专门深厚，然而当我们下水的时候，依旧会被呛几口水，依旧会沉下去却浮不上来。
同样的道理，我们也能够从书本上，从老师那儿，把握大量的驾驶汽车的知识，然而我们能赶忙开车吗。
因此，明白了没有去训练，没有实战的体会，同样会导致不明白该如何做。
经理要对职员进行测验，给职员练习的机会，辅导职员运用所学知识和技能。
第三个缘故：职员不明白什么缘故做职员经常会做一些任务性的工作，然而做这些工作意味着什么，专门少有人告诉他们，他们也专门少能自己摸索透彻。
经常听到的讲法是：“咨询那么多干嘛，只管去做确实是了。
”由于职员不明白自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，职员通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，然而没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的奉献。
如果职员不明白自己的工作对公司意味着什么收益，做不行会带来什么风险，他们就只能按照自己的明白得去做事，和经理的要求不吻合，最后导致职员绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了那个意思，只有职员的目标和组织的目标相一致时，职员的潜能才会得到更大的发挥，职员的绩效才会更棒。
德鲁克讲，职员在工作的时候要摸索自己的工作对组织的奉献。
因此，从奉献的角度而不是任务的角度考虑咨询题，职员的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
因此，经理要让职员明白自己的工作对组织意味着什么，把职员的工作对组织的价值讲明清晰。
第四个缘故：他们以为他们正在做这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理专门少和职员沟通，任务布置下去了，就任由职员自我进展，对过程不关怀，只是咨询，只是在最后要结果。
当截止期限到来的时候，才发觉职员做的结果和自己心目中的结果有专门大的距离，然而职员看起来并不这么认为，职员认为他一直在按照经理的要求做。
由于缺乏反馈，就导致了经理和职员对工作结果的不同明白得。
因此，经理要加大和职员的沟通，把工作任务分解为几个小的时期，在一些关键节点上，适时过咨询一下，了解职员的进展情形，并加以辅导，调整职员的工作方向，使之朝期望的方向前进，如此就不至于当经理拿到结果时发觉相去甚远的尴尬局面了。
第五个缘故：职员有无法操纵的障碍专门多有工作不需要其他同事、关心协助的，没有一个岗位和职员是孤岛，我们都需要其他人的关心，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在如此那样的障碍。
咨询题是经常到了最后才发觉这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发觉大量产品品质不良，才发觉数量不足，更严峻的咨询题，经理认识不到这些咨询题的存在，只管和职员要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
因此，经理需要和职员坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并关心职员和谐资源和支持，将这些障碍性因素带来的阻碍降到最低。
第六个缘故：他们认为你的方法可不能成功经理经常喜爱按照自己的体会和喜好教诲职员，当经理安排职员做一个工作的时候，告诉职员，“你按照我的方法做，如此做…”。
然而，经理看起来并不喜爱讲太多的话，往往是点到为止，之后多讲一个字都专门不情愿。
那个时候，职员会有一个方法，“经理又拿权威来压我，我如何做你管不着，我看你的方法也不如何样，我只要给你结果确实是了，你管我如何做？”遗憾的是，经理可不能听到这种声音，因为职员从来可不能直截了当告诉经理他们内心想的话。
然而，这并不代表职员可不能和其他人讲，职员一样会和自己周围的人讲，“经理的那个做法，我看是行不通的。
”如果碰巧经理比较开放，预备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。
”而且那个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有咨询题。
”如此的话，经理就会比较尴尬了。
因此，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的体会介绍，一起讲出来，这时候职员才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，职员是可不能领情的。
第七个缘故：职员认为自己的方法更好职员有自己的方法是好的，也是受经理欢迎，然而经常会显现好心办坏事的情形，有些职员专门有方法，然而这些方法可能做成事，也可能给公司给同事带来不行的阻碍，作为经理，你要把这些情形分析给职员听，分析完之后，如果职员仍旧坚持他们自己的做法，你要做的确实是关心职员排除障碍，提供支持，关心他们实现自己的方法。
第八个缘故：他们认为有更重要的情况做你有没有过如此的经历，当你和下属要一个之前你们差不多达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个情况，因为那个情况导致了那个任务没有完成？这是什么缘故？是职员没有搞清晰优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和职员重申优先顺序，使职员明白得经理的优先顺序是什么，把职员的工作方向拉回正常的轨道。
第九个缘故：做了没有正面的效应这是缺乏正面反馈的表现。
反馈的来源有三个，一个是工作本身，当职员完成工作时会有成就感，会增长知识体会，会开阔思路，这是工作本身对职员的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞扬，这也是反馈，第三个确实是来自己经理的反馈，当职员完成工作时，经理给与确信和鼓舞，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对职员来讲是不错的鼓舞措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理确实是唯独的反馈来源。
如果职员做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予夸奖，赞扬，职员就可不能去做。
我们必须清晰的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处，次数会减少。
如果职员的行为没有得到奖励，就会逐步减少。
因此，经理应给予职员主动的反馈，给予正面的确信。
第十个缘故：做了有负面结果正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩处，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，例如，当一个专门苦恼的事，大伙儿都不情愿去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？专门有可能是下次有更苦恼的事还找小王做。
时刻长了，小王的主动性就没有了。
这确实是做了情况有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
关于这种情形，经理在安排工作的时候要考虑是否能够请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人厌恶的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人厌恶的工作。
另外一种情形，当职员提出一个方法时，经理会讲，“专门好，你去做吧。
”还有，当职员提出一个方法，反倒激发了经理的方法，最后落实的一定的经理的方法，职员什么也得不到。
