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绩效查核会议纪要绩效查核起着基础的作用, 它给人力资源管理各个方面供给反馈信息。
下文是绩效查核会议纪要，欢迎阅读!绩效查核会议纪要一会议时间： 20XX年 9 月 29 日 09:00-10:30会议地址：主持人：参会人员：记录人：会议议题：安全标准化绩效评定会议内容：20XX年 9 月 29 日，公司安全生产主要负责人招集公司各部门安全生产负责人在三楼会议室开会，议论安全标准化化运转过程中存在的问题及下一阶段的安全工作实行计划，会议形成以下建议：( 一) 安全管理过程中的责任执行、系统运转、检查监控、隐患整顿、考评查核等方面存在的问题。
1、在安全基层基础工作方面，各部门、车间之间存在较大差距，安全管理制度还不完美，安全管理存在破绽。
2、生产现场管理还需进一步增强，员工的安全意识有待于进一步提高，作业现场的" 三违 " 现象时有发生。
3、安全绩效查核有的部门车间未落实，查核不仔细，考查办法存在不足，安全绩效查核还没有对安全生产起到足够的促进作用。
4、职业健康管理制度还需进一步完美，各项记录、台帐、职业健康档案有待于成立和完美。
5、各部门、车间在对上司安全文件的贯彻传达、组织学习方面存在不足，车间班组安全规范管理没有完整实现。
6、在检查、巡检、会议记录及台帐方面存在不规范，安全报表有不实时填报现象。
7、应急管理能力单薄，部分营救器械装备不足。
( 二) 纠正和预防的管理方案1、进一步增强安全生产基层基础工作，提高公司安全生产保障能力。
2、增强隐患排查治理，仔细落实" 五到位 " 。
3、进一步增强职业健康管理，规范管理各样记录、台账、职业健康档案。
4、进一步完美《安全目标查核管理方法》。
增强绩效查核的合理性、拘束性、可实行性。
5、增强对公司全体员工的安全教育培训，促进员工掌握安全生产管理技术，提高员工安全生产意识。
6、增强应急管理能力建设，装备必需的应急管理器械，提高应急响应能力。
EVA绩效考核研讨会纪要c：这里讲两点：1、转移**；2、外包。
转移**，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训物件对培训部的支援来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。
其次个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说特地有做薪酬设计的，而我们的公司也可以採取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来特地设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。
把eva和hr结合起业是一个持续的过程。
首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。
可能在这过程中有很多困难。
a：科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。
c：如何避开这种失败的状况呢？平常应当收集哪些要素呢？失败这种风险是应当担当的，但是如何避开非正常的损失，这就需要人力资源设定一些考虑的标準来考核。
我们拿研发部来为例，一个专案你要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的状况发生了巨大的变化，如不做准时的调整，还是按三年前制定的来做，这明显是不合理的。
因此，人力资源部在设定绩效考核的过程中，留意指标的设定。
d：在数量化，这方面来评价研发部有确定的难度。
从装置的数量，进度等来评价，但是如何来评价它的价值，这里有几种方法。
第一个，开发了多少新的产品。
比如说，一个造纸的公司，研发人员开发了多少纸品，它给公司带来多大的价值，多大的利润。
另外一个，就是从成原来看，是否达到成本最大化了。
还有一个，从有多少科技成果，新的争辩等这些都可以来考核。
d：关于月度评估报告和阶段评估报告的关係，在开头的时候（评估初）是结合的特殊的紧密的，在月度评估和非正式沟通时，都是不是很抱负，比如说，c级或d级，那么到了阶段评估的时候，是不是很可能达到a级或b级呢？对一个员工的评估，很想知道评估的结果，假如说通过每月的评估，然后是阶段性的评估，最终才得出一个结果，但我想知道一个员工能否胜任这项工作，需要一年的时间的话，这样不太可能。
会议纪要讨论并改进员工绩效考核会议纪要：讨论并改进员工绩效考核会议时间：[日期]会议地点：[地点]参会人员：1. 主持人：[姓名]2. 与会人员：[姓名1]、[姓名2]、[姓名3]、[姓名4]、[姓名5]、[姓名6]、[姓名7]、[姓名8]、[姓名9]会议目的：讨论并改进公司员工绩效考核制度，提高绩效考核的准确性和公正性，激励员工的工作积极性和创造力。
会议议程：1. 评估现有绩效考核制度的问题及挑战2. 研讨改进绩效考核的方法和方案3. 协商确定改进方案的实施计划4. 探讨如何有效引导员工提高绩效5. 会议总结及未来行动计划的确定会议正文：1. 评估现有绩效考核制度的问题及挑战与会人员对现有绩效考核制度进行了全面评估，并共同发现了一些问题和挑战。
首先，现有的考核方法过于侧重定性的考核指标，忽视了员工的工作过程和环境变化的因素，导致考核结果偏差较大。
其次，考核结果的反馈机制不够及时，员工在工作过程中无法即时了解自己的优劣之处，难以及时调整工作重点和提升自身能力。
最后，现有的绩效奖励机制较为单一，缺乏灵活性和个性化，难以真正激励员工的工作动力。
2. 研讨改进绩效考核的方法和方案为了解决现有绩效考核制度存在的问题和挑战，与会人员展开了研讨，并提出了一些改进方法和方案。
首先，需要引入定量和定性相结合的考核指标，既要考虑员工工作结果的量化指标，也要兼顾工作质量、工作态度等非定量的指标。
其次，应建立一个定期的绩效反馈机制，及时与员工沟通，给予具体的意见和建议，促使员工能够及时调整和改进自己的工作。
此外，改进后的绩效考核制度应在激励方面更加灵活多样，包括物质和非物质奖励，适应不同员工的需求。
3. 协商确定改进方案的实施计划为了确保改进绩效考核制度的顺利实施，与会人员协商确定了以下实施计划。
首先，成立一个评估和监督小组，负责监督改进计划的执行情况，并及时收集员工的反馈意见。
其次，制定详细的改进操作指南，包括具体的评估指标、反馈机制、奖励制度等，确保改进措施的具体可行性。
**公司绩效考核研讨会纪要(2004年4月7日北京)……〔自我介绍〕A：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比拟低。
B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个本钱的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那本钱就转到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。
A：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
B：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的局部，比方说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供效劳，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供效劳，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她〔〕的问题的答复。
但接下来的工作就很难做了。
比方说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的工程，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。
B：着重看怎么应用，指标的设置，有一局部指标适合行为锚定，能够细分，比方说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。
这里有一个企业标准化的问题，NVQ 里，对每一个指标，细分得很细，比方说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。
绩效评估讨论会议纪要模版绩效评估讨论会议纪要模板会议时间：[日期]会议地点：[地点]与会人员：1. [姓名/职务]2. [姓名/职务]3. [姓名/职务]会议主题：绩效评估讨论会议目的：本次会议旨在对公司绩效评估进行讨论，总结过去一年的工作表现，并提出相关建议和改进措施，以进一步提高绩效评估的准确性和公正性。
会议内容：一、绩效评估回顾1. 会议开始时，与会人员对过去一年的绩效评估结果进行了回顾，包括评估指标、评分标准和评估方法。
2. 针对过去一年的绩效评估结果，与会人员进行了讨论，分析了评估过程中出现的问题和不足，并总结了成功的经验和做法。
二、改进措施和建议1. 与会人员就提高绩效评估准确性和公正性提出了以下建议：a) 定期进行绩效评估培训，提高员工对评估标准和方法的理解和应用能力。
b) 优化评估指标体系，确保指标与岗位职责和目标相匹配。
c) 引入360度评估，进一步综合评估员工在不同方面的表现。
d) 加强评估过程的沟通与反馈，及时向员工提供评估结果和改进建议。
2. 与会人员根据具体岗位的需求，提出了个性化的改进措施和建议。
通过分组讨论，整理出适用于不同部门和职位的绩效评估优化方案。
三、行动计划及责任分配1. 会议确定了以下行动计划：a) 制定绩效评估培训计划，并安排相关培训课程。
b) 细化评估指标体系，确保指标的可操作性和评估的公正性。
c) 开展试行阶段的360度评估，根据评估结果进行改进和调整。
d) 设计评估过程中的沟通与反馈机制，并明确各个环节的责任人。
2. 责任分配：a) [姓名] 负责制定绩效评估培训计划，并组织培训课程的开展。
b) [姓名] 负责细化评估指标体系，确保指标的可操作性和评估的公正性。
c) [姓名] 负责组织试行阶段的360度评估，并根据评估结果进行改进和调整。
d) [姓名] 负责设计评估过程中的沟通与反馈机制，并跟进各个环节的责任落实情况。
会议总结：本次会议就绩效评估进行了深入讨论，提出了一系列改进措施和建议。
公司绩效考核研讨会纪要(2004年4月7日北京)……（自我介绍）A：关于绩效考核打分的人情分咨询题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发觉：没有上、下关系，没有监督的，显现专门高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。
B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点确实是转移价格，举个例子来讲，人力资源部的培训咨询题，培训都有一个成本的咨询题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钞票，销售部认可了，那成本就转到销售部。
但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钞票，那销售部确信会有意见，那么我们能够采纳外包的方式，让培训机构来做。
A：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分专门重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的职员。
B：以EV A为中心，找出能够给企业带来增值的部分，例如讲销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，什么原因，因为，他看准一个产品直截了当叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，如此，人情分就到不了那个上面去了，是C，如何能打A呢，这是她（）的咨询题的回答。
但接下来的工作就专门难做了。
例如讲，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有专门多档次，一个测试人员有专门多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不讲，拿时刻来讲，如何样来界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的咨询题，如何样给A、B、C、D，那个确实是专门难处置的。
B：着重看如何应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，例如讲那个是质量标准，那个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不行定，那个地点提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。
绩效考核会议纪要会议时间：XX年XX月XX日会议地点：XX会议室参会人员：主持人：XXX出席人员：XXX，XXX，XXX，XXX，XXX，XXX列席人员：XXX，XXX会议内容：一、会议目的及背景绩效考核是企业管理中的重要一环，旨在全面评估员工的工作表现，并为员工提供成长和发展的机会。
本次会议旨在总结上一年度绩效考核的情况，回顾各项指标的完成情况，并讨论下一年度绩效考核的改进措施。
二、上一年度绩效考核总结1. 评估标准和指标根据公司设定的绩效评估标准，将各个部门的工作目标细化为具体的指标。
评估标准主要包括工作质量、工作效率、创新能力、团队合作和工作态度等方面。
2. 各部门绩效评估结果（此处针对每个部门的绩效评估结果进行详细的汇报，包括各项指标的完成情况、优秀员工和问题员工的名单，并可附上图表或统计数据进行更直观的展示）三、绩效考核改进措施1. 标准化评估体系针对上一年度绩效考核中出现的问题，我们将进一步完善评估标准和指标，确保评估体系更加科学、客观和公正。
2. 员工培训与发展通过加强员工培训，提升员工的工作能力和专业素养，帮助员工更好地完成工作目标，并为其提供个人发展的机会。
3. 激励机制优化我们将进一步优化绩效考核奖励机制，根据员工的绩效等级和贡献程度，提供相应的激励和奖励，激发员工的积极性和创造力。
四、下一年度绩效考核计划1. 目标设定根据公司的发展目标，各部门将制定下一年度的工作目标和关键指标，确保与公司整体战略的一致性。
2. 绩效评估流程明确绩效评估的流程和时间节点，包括员工自评、部门评估、跨部门评估和绩效面谈等环节，以确保评估的准确性和公正性。
3. 绩效考核结果的应用绩效考核结果将作为员工晋升、薪酬调整和培训发展的重要依据，并对绩效较佳的员工给予适当的奖励和提升机会。
会议总结：绩效考核是企业管理中的必要环节，通过科学、公正的考核体系，能够激发员工的工作热情和创造力，提升企业的整体业绩。
绩效考核结果会议纪要会议日期：xxxx年xx月xx日地点：xxxx主持人：xxx记录人：xxx会议议程：1. 考核结果汇报2. 优秀员工表彰3. 不足之处探讨4. 制定改进措施5. 下阶段工作计划会议内容：一、考核结果汇报根据本季度的绩效考核，各部门经过严格评审和综合考量，得出了以下结果：1.1 销售部门销售部门在本季度取得了出色的业绩，整体完成情况超过了预期目标。
其中，王经理、李主管等在客户开发及业绩达成方面表现突出，认可为优秀员工，应给予表彰和奖励。
同时，对于一些销售人员对销售流程及目标的理解还需进一步加强，建议加强培训，并制定量化考核指标，以提高整体销售能力。
1.2 产品研发部门产品研发部门在本季度针对市场需求进行了多次调研，并成功开发了几款受到市场认可的新产品。
对于黄工程师、赵设计师等在研发过程中的卓越贡献，应给予嘉奖和奖励。
然而，部分研发人员在项目进度管理方面存在不足，导致了一些项目的延期。
建议增强项目管理能力，加强与其他部门的沟通与协调，以提高工作效率。
1.3 客户服务部门客户服务部门在本季度积极响应客户需求，提供了及时有效的服务，获得了客户的高度评价。
对于张客户经理等对客户满意度提升做出了突出贡献的员工，应给予肯定和激励。
同时，还需要进一步加强团队内部协作，优化服务流程，提高服务质量和满意度。
二、优秀员工表彰根据以上汇报结果，本季度的优秀员工如下：1. 王经理：销售部门2. 李主管：销售部门3. 黄工程师：产品研发部门4. 赵设计师：产品研发部门5. 张客户经理：客户服务部门三、不足之处探讨会议针对各部门出现的不足之处进行了深入探讨，并就解决措施达成了一致意见：3.1 沟通不畅部门之间沟通不畅，导致工作合作不够紧密，信息传递有滞后现象。
建议定期召开跨部门会议，加强沟通与协调，共同解决问题。
3.2 工作效率部分员工工作效率较低，任务分配不均衡，导致工作进度延误。
建议制定明确的任务分工计划，并进行适时的培训，提高员工工作效率。
绩效考核会议纪要会议时间：2021年10月15日会议地点：公司会议室与会人员：公司领导、部门经理、员工代表一、会议目的及背景绩效考核是公司对员工工作表现进行评估和提升的重要手段。
此次会议旨在总结过去一年的工作，评估各部门和员工的绩效情况，并讨论制定新的绩效目标和考核标准，以推动公司各项工作的进一步发展。
二、绩效考核结果汇报1. 各部门经理依次介绍本部门过去一年的绩效情况。
重点包括：（1）绩效评估标准：工作完成情况、工作质量、工作效率、团队协作等。
（2）绩效考核结果：对本部门员工在各项指标上的评分以及评价。
（3）成绩突出的员工：表彰本年度表现优异的员工并进行奖励。
2. 公司领导对各部门的绩效考核结果进行综合分析，并提出建议和意见。
重点包括：（1）肯定成绩：对绩效优秀的部门给予肯定和鼓励。
（2）发现问题：对绩效不佳的部门提出改进和提升的建议。
（3）倡导共享：鼓励各部门之间互相学习和借鉴优秀经验。
三、新一年度绩效目标与考核标准制定1. 各部门经理结合公司发展战略和部门目标，提出新一年度的绩效目标和考核标准。
重点包括：（1）目标制定：明确具体可衡量的短期和长期目标。
（2）考核指标：制定量化的考核指标，确保目标可以被准确衡量。
（3）时限安排：确定目标达成的时间节点和进度计划。
2. 各部门经理和公司领导进行讨论和确认，对于目标的合理性和可行性进行评估。
四、绩效考核改进措施讨论1. 针对绩效考核过程中存在的问题和不足，进行改进措施讨论。
重点包括：（1）考核公平性：确保考核过程公正、透明，避免主观偏见的影响。
（2）反馈机制：建立及时、有效的绩效反馈机制，提供员工发展的指导和支持。
（3）奖惩机制：完善奖惩制度，激励员工积极进取和创新。
2. 各部门经理和公司领导就改进措施达成共识，并确定具体的实施计划。
五、会议总结与下一步工作安排1. 公司领导对本次会议进行总结，肯定了绩效考核的重要性和推动作用，并对与会人员的积极参与表示感谢。
员工绩效考核结果分析会议纪要时间：2022年9月30日地点：公司会议室参会人员：总经理、部门经理、主管、人力资源经理会议主题：员工绩效考核结果分析一、会议开场总经理对各位参会人员表示欢迎，并简要介绍了本次会议的目的和议程。
本次会议旨在对公司最近一期员工绩效考核结果进行分析和讨论，以便更好地了解员工的工作情况，识别出潜在的问题，并提出解决方案。
二、考核结果分析1. 绩效结果统计及总览人力资源经理详细汇报了各部门员工绩效考核结果的统计情况。
报告包括各项绩效指标的得分分布情况，并针对高分和低分员工进行了分类统计。
与往年相比，今年员工整体表现有所提升，但仍存在一些绩效较低的员工需要关注。
2. 成绩优秀员工的分析部门经理和主管代表从各自部门选取了两名成绩优秀的员工，对他们的工作表现进行了详细分析。
讨论了他们在工作中的亮点和创新点，总结了他们成功的经验和方法，并希望这些优秀员工能带动其他员工的积极性和工作效率。
3. 绩效较低员工的原因分析通过与部门经理和主管的深入交流，发现了一些绩效较低员工的共同问题。
这些问题主要包括工作态度不端正、技能不足、沟通能力差等。
为了提升这部分员工的绩效，参会人员共同商讨了相应的培训和辅导计划，并确立了具体的改进措施。
三、问题解决和改进计划1. 员工培训和辅导计划针对绩效较低员工的问题，参会人员一致认为培训和辅导是解决问题的有效方法。
人力资源经理承诺将制定相应的培训计划，包括专业技能培训、沟通与协作能力培训等，以帮助员工提升工作能力和绩效。
2. 建立激励机制为了激励员工提高绩效，参会人员讨论了建立激励机制的必要性。
提出了一些激励措施的建议，如设立绩效奖金、提供晋升机会、表彰先进个人等，并约定由部门经理负责具体落实和执行。
四、下一步工作计划参会人员一致认为，绩效考核分析只是工作的起点，下一步需要加强对员工的跟踪和反馈，建立定期评估机制，以及进一步完善激励机制，以促进员工持续改进和发展。
EV A绩效考核研讨会纪要4……（每人的自我介绍）a：第一部分，EV A指标。
（简单介绍EV A的基本情况）b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。
内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行管理。
内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。
a：这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。
从基本的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计，哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。
在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。
我们要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。
在财务报表结果产生之前，和管理相结合起来，使之有所控制。
可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。
比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。
现在的企业处于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。
对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资1000元，2000元，5000元，它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到，而一些基本的岗位却拿着高工资。
在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入EV A是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。
您（）感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？c：大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、行政部到底能够创造多少利润却不是很明显，人员每年多少工资是定死了的，但我还是不太明白，如何把他们定性，这也很难把它量化，而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。
a：我们并不是要把它100%的量化，只要量化80%就行了。
荷花池的不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并赋予了一定的使命，这个使命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。
比如说做企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。
我们应该从方向上要明确这一点。
第二部分，绩效考核要形成主体性。
c：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。
目前我们正在做一个每周的周计划，通过网上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样把以前一些不连贯的东西联接起来。
a：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资源部又不懂，这是相当困难的。
我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。
人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。
d：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些问题应该是比较容易了。
a：我们先把方向弄清楚，是先站在企业的高度把这些理清楚，还是各个部门把这些做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件事情可能会绕很大的圈子。
我们所做的工作首先从战略的角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是不同的思路。
我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西就是职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。
作为职业经理人到一个企业，除非企业对他认可，他才愿意付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整，一般情况下都是作些局部的改善。
我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，就是利益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。
我们在实施业务流程时，刚开始还做得很好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该首先获得企业高层的认可，很多东西虽然你认为是对的，但在实施的过程中却遇到很多问题。
最核心的还是我们是从哪方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。
e：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。
它一开始不可能是既定的，它有时是跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。
第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述的过程中可以把业务流程穿插进去。
比如说在第二环节的时候有一个交插的部分，如果前一个人不完整的话，后面的可以补充，这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为员工需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清楚，因此在绩效考核中、岗位描述中让员工清楚明白自己在做什么，或者说能够感到什么效果。
我认为岗位描述在这过程也起到很大的作用。
a：第三部分，绩效指标的形成。
d：在媒体这方面，指标都是比较明确的，要完成多少任务都是量化的。
a：商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，很好量化的，小企业也不需要，但到了大企业就非常的需要，因为相互间的关系比较复杂，不明确，就需要把不好量化的来量化。
你（肖建）觉得你们有哪些是不好量化的？d：行政部就不好量化。
a：你们报社有多少人？d：100多人。
a：记者占多少？d：几十个。
a：占一半吧。
你觉得其他的人在做什么工作呢？e：管理部门……a：编辑部……d：广告业务部门……a：归纳一下，有记者、编辑、广告业务员，还有没有？d：后勤a：你能够感觉到他们给你提供的服务有多少？d：这很难讲，比如说帮忙收集资料，对记者进行考核打分……a：你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱？也许你觉得花5000元钱，但实际上花了5万元钱，这个数字是非常巨大的，因此我们应坚持把财务给贯彻下去。
e：但是我们感觉不到呀！a：所以我们应该贯彻下去，达到规范企业内部人员的成本意识作用。
比如在采购一部扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几百元的就够，但是采购员采购一部几万元钱的，按日常使用的情况下，几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能就是几百元钱。
我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱！把资本的概念引入进来！我们来谈一下绩效指标的形成过程。
上一次，新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的情况，刚开始做了很大很多，但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标。
但是这些远远不能满足我们目前的需要，比如说对行政的人员、销售人员、部门经理、老总等用同一标准来考勤，这显然不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研发人员的要求是不是应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其原因，看大家有什么意见？c：目前我们公司这些指标都没有，人员比较少，大家也比较辛苦，相互也能够理解。
还有要做很周全的预算，大家都是打工宰，很多东西老板都不愿意让你知道。
对商报华西报纸来说，从看上去应该振多少钱，但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的风险和做多大的牺牲。
a：这一点你说得很对，这样做很容易让人知道投入多少和产出多少。
c：比如说我作为商报人才招聘板块的主编，目前要开辟一个新板块，但是我没有能力完成，需要新招的人员来做，我向老总做出承诺，能给你带来多大的收益，相应我应得到多少报酬。
肯定我不愿意让新进的人员知道。
e：这应该有一定的保密范围。
a：其实他们的心里很清楚。
我有在华西的朋友，先从华西到商报，基本的收入差不多，但是两报之间的最大的差别就是，华西的基本工资少，但是额外的收入比较大；而商报的基本工资比较高，但是额外的收入几乎很少。
个人在算，企业也在算，相互的衡量。
可能也有负面的影响，可能账面的数据比较大，但是实际上却很小，也有企业不愿意让你知道一些东西，这些都是我们在做的过程中要实际解决的问题，任何一个系统的引入都有利有弊，这些都是我们要考虑的问题。
第四部分，评估报告。
e：我们做是这样做的：一般平时的工作表现+主管部门的意见+服务对象的意见+本人自己的评估，加上一年的工作总结和平时的总结，整体构成一个评估报告。
在报社里，对业务的考核基本上沿用这种方式。
刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一线部门怎样保证对客户的服务，这在平时培训、考核时进行要求。
f：这个计划表是谁作的？是被考评对象做的，还是主管做的？a：提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定，但从部门的角度来说，这是应该做的，对人力资源部来说，在这个过程中起到一个协调的作用。
e：这个表格要由要人力资源部来做，它是要了解到员工的认同部分，部门以及上级主管部门的需求之后，然后再制作。
a：我们这表和一般的表的不同之处在于，由各业务部门为主，以前我们考核的一些东西都是一些比较粗的，很宽的东西，同时也是一些共性的东西，而我们制定的这表格主要由各业务部门来进行，人力资源部只是起到一个组织、协调的作用，具体的细节由各部门来进行。
c：就是说主要由部门主管来进行，填写不是由他来填，人力资源部只做备案，当员工投诉，产生争议的时候，就可能把相关的评估档案调过来，就是说部门之间需要相互的沟通。
e：基本上是人力资源部对其他部门的员工进行考核，比如说客户服务部门整个得了B 级，那么这个部门的员工占A有一定的限制，占B占绝大部分，C也是有一定的限制的。
部门的整体评估由老总来进行，人力资源部对员工也有相应的考核。
a：所有的都是人力资源部直接考核的。
e：对。
部门之间的考核就是平常的会议呀，老总沟通进行，但是没有专门的进行。
a：对业务方面的考核呢？e：还是没有进行。
a：可能部门对员工的考核的理解，和人力资源部对员工的考核有一定的出入。
e：这里有两条线，人力资源部员工在工作应该达到什么样的标准进行考核，部门对它的员工也有一定的考核情况。
a：你们是怎样结合在一起的呢？e：业务部门考核完之后，然后由人力资源部进行综合。
到了年底的时候，各个员工就有一个总的评估结果。
a：部门对你们的评估结果有抱怨吗？觉得怎么按它们的那样进行呢？e：有。
