第三章 战略决策

员工持有公 司很大一部 分股票
灵活的公 司合同
飞机高 使用率
大陆航空公司的业务组合
3.2.1
订单资格标准
赢得订货标准和市场资格标准
允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 订单赢得标准 企业的产品或服务区别与其它企业，从而赢得订单的标准。 企业的产品或服务区别与其它企业，从而赢得订单的标准。 次要标准
3.1 生产运作系统的设计原理
3.1.1 现代企业生产运作系统的功能目标 3.1.1.1 用户、产品和生产运作系统的关系 用户、 用户对产品的要求主要集中在产品性能、质量、 用户对产品的要求主要集中在产品性能、质量、 数量价格、售后服务和交货期六个方面。 数量价格、售后服务和交货期六个方面。 企业提供的产品或服务不可能在所有方面都具有 竞争优势。 竞争优势。 用户的需求和企业竞争战略都是通过对产品或提 供的服务的要求来体现。 供的服务的要求来体现。 用户对产品的要求和产品对生产运作系投过来的要 求之间具有很强的对应性， 求之间具有很强的对应性，即用户对产品提出的要求需 要转化成对生产运作系统的要求。 要转化成对生产运作系统的要求。
产品/服务符 产品 服务符 合设计规范
3.1.3 生产运作系统的结构
结构化要素：构成生产运作系统的硬件部分， 结构化要素：构成生产运作系统的硬件部分，是构成系统框架的 物质部分。 物质部分。 工艺流程： 工艺流程：主要涉及确定设高产产品活提供服务所需要的工 艺方案和设备，包括设备和技术的类型。 艺方案和设备，包括设备和技术的类型。 布局：影响企业各部门规模大小和专业化分工程度。 布局：影响企业各部门规模大小和专业化分工程度。 生产能力：指生产能力的大小、特征以及柔性等情况， 生产能力：指生产能力的大小、特征以及柔性等情况，他将 决定企业设备的规模和所需员工的数量。 决定企业设备的规模和所需员工的数量。 生产运作系统的集成：决定企业生产职能涉及的范围，也就 生产运作系统的集成：决定企业生产职能涉及的范围， 是企业制造活动的边界。 是企业制造活动的边界。 非结构化要素：构成生产运作系统的软件要素。 非结构化要素：构成生产运作系统的软件要素。 人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。 人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。
流程重建 面向职能－ 面向职能－面向流程
新系统 面向流程划分组织
组织重建（保证） 组织重建（保证）
3.2.9 从产品导向到服务导向
企业竞争焦点的变化：产品向服务的变化 企业竞争焦点的变化： 单个产品的竞争力和企业整体的竞争力
3.2.3
绩效目标派的极坐标形式
成本 公交车服务
速度
可靠性
出租车服务
质量
柔性
3.2.4 权衡的观念
生产运作战略观念的中心是生产运作重点和对 其的权衡，管理者必须去定企业成功的关键参数， 其的权衡，管理者必须去定企业成功的关键参数， 并集中资源去实现他。 并集中资源去实现他。
案
竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性 初始战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速 交货 品种范 围价格 速度
定单资 快速交货 格要素 品种范围 关键绩 效目标 成本
案例： 案例：不同银行业务要求不同的绩效目标
个人银行业务 产品 顾客 产品 种类 私人金融服务 个体 中等， 中等，但标准化程 度高， 度高，很少需要特 别条款 公司银行业务 为公司客户提供的 特别服务 公商企业 非常丰富， 非常丰富，大部分 需要根据顾客需要 进行定制 经常进行 服务可靠 要求建立与顾客的 密切联系 大多数业务批量较 小 收费中等
3.1.2
五大绩效目标 质量、速度、可靠性、柔性、 －质量、速度、可靠性、柔性、成本
价格低或 利润率高 成本 较高的生 产率水平 交货可靠 可靠性
交货提 前期短 速度
微观运 加工 五个绩效目标 作可靠 速度快 的内部影响 有能力灵 工艺过程无 活调整 缺陷 质量
柔性 新产品/服务 新产品 服务 频繁亮相等
BPR的基本思想：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的 的基本思想：以业务流程为中心， 的基本思想 束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及及正确地运用信息技术， 束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及及正确地运用信息技术， 达到适应外界环境变化的目的。 达到适应外界环境变化的目的。 BPR的特点：对流程彻底的、根本性的创新思考和设计，以期获 的特点： 流程彻底的、根本性的创新思考和设计， 的特点 的创新思考和设计 巨大的改善 改善。 取巨大的改善。 旧系统 观念重建（前提） 面向职能划分组织 观念重建（前提）
辅助技能
口头表 达技能 记录电话 内容，减 内容， 少顾客等 待时间 通信流畅 清晰
流程化 技能
交易技能
运作重点
文件处理
需求管理
流程控制
管理能力
技术支持 或管理创 新
办公自动 化
界面友好
电子技术 的辅助
自动服务
案例： 案例：应用现代生产管理办法改造服务业
肉/鱼的 鱼的 成批烹调 汉堡包的 制作和包装 小面包的 成批加热 小面包的 成批加作料 台 柜 入 放
竞争要 素 订单赢 取要素 订单资 格要素 次要因 素 价格、 价格、易接 近程度 质量、 质量、品种 范围 定制化水平、 定制化水平、 服务质量、 服务质量、 可信赖程度 速度、 速度、价格 易接近程度
产品设计 偶尔进行 的改变 交货要求 快速决策 质量 要求交易过程实现 零缺陷
各类业务 大多数业务批量较 大 的批量 收益 大部分服务收费处 于中等偏下， 于中等偏下，但也 有一些收费较高
例 ： 竞 争 行 为 对 绩 效 目 标 重 要 性 的 影 响
竞争者战略1 竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性
竞争者战略2 竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 价格 品种范围 速度
竞争者战略3 竞争者战略 定单赢 取要素 价格
3.2 生产运作系统的竞争力和战略决策
生产运作战略： 生产运作战略：企业根据选定的目标市场和 产品特点来构造其生产运作时所需要遵循的指导 思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、 思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、 内容和程序。 内容和程序。决策的结果是关于企业如何立足市 场，并在生产运作领域获得竞争优势的战略优势 的战略性计划。 的战略性计划。
没有简 餐
有限的 乘客服 务
没有 行李 中转
没有座 位预定 有限的 使用旅 行社
与其他 航班没 有连接Fra bibliotek可靠的高效 的地面和机 场员工
15分钟 分钟 机场周 转
标准的 波音 747分 分 机
在中等城 市和次要 机场间短 暂停留
自动售 票系统 员工的 高薪 频繁和 可靠的 航班 非常低 的票价 西南航空 公司低价 航线
第三章 战略决策
主要内容 从生产运作系统的功能目标和生产运作系统的结构关系介绍生产 运作系统的设计思想 从企业竞争和竞争优势的概念以及订单赢得标准与订单资格标准 方向介绍企业为何作出竞争优势的选择。 方向介绍企业为何作出竞争优势的选择。 分别介绍企业生产系投的产品工艺矩阵和服务业的系统设计矩阵 的内容、特点和应用方法。 的内容、特点和应用方法。 介绍虚拟企业、 介绍虚拟企业、业务流程再造和从产品导向转向服务导向的概念 以及企业的操作实例。 以及企业的操作实例。 关键词 生产运作战略 订单赢得标准 订单资格标准 虚拟企业 流程再造 产品工艺矩阵 服务系统矩阵
3.2.7 虚拟企业（VE） 虚拟企业（ ）
虚拟企业： 虚拟企业：企业之间共享风险与收益的典型 的多方位、目标导向的长期合作关系。 的多方位、目标导向的长期合作关系。 希望能够解决的问题 增加产品的价值 改善营销进程 强化生产运作管理 增强技术力量
3.2.8
业务流程再造（ 业务流程再造（BPR)
内部绩 效目标
成本 速度 质量
柔性 质量 可靠性
结
论
企业生产运作所有组成部份都是相互 关连的。使这些活动富有成效一方面意味 关连的。 着最大限度的降低总成本； 着最大限度的降低总成本；另一方面意味 着利用一系列业务组合来支持公司战略。 着利用一系列业务组合来支持公司战略。
3.2.5 制造业生产系统的定位工具－产品工艺矩阵 制造业生产系统的定位工具－
产品特征 品种多，品种较多，高产量， 品种多，品种较多，高产量，高产量 产量低 产量较低 订货生产 少品种 标准化产品
品种多 不可行 单件生 产系统 单件小批 生产系统
工艺特征
物流连续性
成批生 产系统 B
A 大量流水 线生产
不可行
3.2.6 服务系统设计矩阵 客户/服务接触程度 客户 服务接触程度 缓 冲
高
渗透系统
反应系统
低 面队面定 制的服务
销 售 机 会
面对面规范 宽松的接触 面对面规范 严格的接触 电话接触 现场技术指导 邮件接触 低 接 触 度 高 生 产 率
矩阵的应用价值
服务系统与顾客的接触程度
低
高 用户个性 需求判断 技能 综合委托 人的培训 与管理 委托人与 员工团队
员工要求
书写技能
3.2.2
企业竞争优势的选择
竞争力：明确知道顾客的需求（价值） 竞争力：明确知道顾客的需求（价值）和 满足顾客需求的各类与方法。 满足顾客需求的各类与方法。
绩效 质量＋速度＋柔性 价值＝ ＝ 成本 成本
W 1 ⋅ 质量＋W 2 ⋅ 速度＋W 3 ⋅ 柔性 价值＝ 成本 W 1：质量权重 W 2：速度权重 W 3：柔性权重