企业战略-企业动态联盟的信息共享及决策支持

第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。

2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。

5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。

6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。

7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。

2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。

3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。

4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。

5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。

集成化的供应链管理集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争⼒的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做⼀个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。

通过信息、制造和现代管理技术，将企业⽣产经营过程中有关的⼈、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运⾏。

通过对⽣产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进⾏有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进⾏管理，达到全局动态最优⽬标，以适应在新的竞争环境下市场对⽣产和管理过程提出的⾼质量、⾼柔性和低成本的要求。

⼀、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核⼼是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—⾯向对象过程控制组成第⼀个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组第⼆个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各⾃相应的作业性能评价与提⾼回路（性能评价回路）。

供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的⼀个整体。

根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2 - 6所⽰。

调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。

⾯向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及⾯向对象的集成化⽣产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应⽤、质量保证体系、群体决策理论等。

顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与⽤户满意评价理论、⾯向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。

信息共享—同步化计划回路中主要涉及的内容包括：J I T供销⼀体化策略、供应链的信息组织与集成、并⾏化经营策略。

⼆、集成化供应链管理的实现（⼀）实施供应链管理要解决的若⼲问题⽬前企业要实施集成化供应链管理，就必须⾯对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：供应链的⾼成本（⼤约占净销售值的5%～2 0%）库存⽔平过⾼（库存⽔平经常保持在3～5个⽉）部门之间的冲突⽬标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响⽤户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进⾏以下⼏个⽅⾯的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向⼀维空间思维向纵-横⼀体的多维空间思维⽅式转变；（3）企业要放弃“⼩⽽全，⼤⽽全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建⽴战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建⽴分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的⼈和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实⾏协调⼯作和并⾏化经营；（6）风险分担与利益共享。

企业战略决策的决策支持系统企业战略决策是指企业在不同市场环境中做出的长期规划和关键决策，它对于企业的发展和竞争优势至关重要。

随着信息技术的快速发展，决策支持系统在企业战略决策中起到越来越关键的作用。

本文将介绍企业战略决策的重要性以及决策支持系统在其中的应用。

企业战略决策对于企业的发展至关重要。

在不确定和变化不断的市场环境中，企业需要有效的战略决策来应对挑战和机遇。

战略决策包括确定企业的使命、愿景和价值观，分析市场情况和竞争对手，制定长期目标和战略方向等。

只有正确的战略决策，企业才能在激烈的竞争中取得竞争优势，实现可持续发展。

决策支持系统（Decision Support System, DSS）是一种运用信息技术来为决策者提供决策支持的系统。

它能够帮助决策者更好地理解问题、分析数据、评估风险和制定决策。

在企业战略决策中，决策支持系统发挥着重要的作用。

首先，决策支持系统可以提供全面的信息支持。

企业战略决策需要考虑各种内外部的因素，包括市场趋势、竞争分析、商业环境、政策法规等。

决策支持系统可以整合和分析大量的信息，帮助企业了解市场变化和竞争对手的动态，为战略决策提供全面的信息支持。

其次，决策支持系统可以辅助决策者进行数据分析和模拟。

企业战略决策需要基于可靠的数据和分析结果。

决策支持系统可以帮助决策者进行数据的整理和分析，提供各种数据挖掘和统计分析工具，为决策者提供可靠的数据支持。

此外，决策支持系统还可以进行模拟和预测，帮助决策者评估不同决策方案的风险和效益。

再次，决策支持系统可以提供决策评估和优化的方法和工具。

企业战略决策需要评估不同决策方案的风险和效益，选择最优的方案。

决策支持系统可以提供各种决策评估的方法和工具，如成本效益分析、风险评估、决策树模型等。

通过这些方法和工具，决策者可以更加客观地评估不同方案的优劣，并做出准确的决策。

最后，决策支持系统可以帮助企业实时监测和调整战略。

企业战略是一个长期的过程，需要不断监测和调整。

决策支持系统在企业管理中的应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们需要迅速做出明智的决策来应对各种挑战。

为了帮助他们更好地制定策略和解决问题，决策支持系统（Decision Support Systems，简称DSS）成为了企业管理中不可或缺的工具。

决策支持系统通过整合和分析数据，提供有效的信息和判断，协助管理者做出更明智的决策。

决策支持系统的主要功能之一是数据收集和整合。

企业内部和外部的数据都可以被决策支持系统采集和整理。

这些数据包括销售数据、采购数据、市场数据、财务数据等。

通过集成和整合这些数据，决策支持系统能够提供对企业运营的全面了解，并帮助管理者识别出潜在的问题和机会。

决策支持系统还能够通过数据分析和模型建立来揭示数据背后的趋势和规律。

数据是企业决策的基础，但仅仅依靠海量的数据并不能解决问题。

决策支持系统能够通过使用数据挖掘和预测模型，对数据进行深入分析，并为管理者提供有针对性的信息。

管理者可以利用这些信息来理解市场趋势、顾客需求、竞争对手动态等，从而更好地制定战略和决策。

除了数据分析和模型建立，决策支持系统还可以通过决策树、专家系统等方式提供决策辅助。

决策树是一种按照逻辑顺序进行决策的图形化工具，它可以帮助管理者更好地理解问题和解决路径，从而进行决策。

专家系统则是基于专家知识和经验进行决策的工具，将专家的知识转化为决策规则和算法来辅助决策。

这些决策辅助工具能够帮助管理者在复杂的决策环境中快速而有效地做出判断。

决策支持系统不仅能够优化企业内部的决策过程，还能够提供外部决策支持。

例如，决策支持系统可以帮助企业进行供应链管理，通过分析和预测供应链中的数据，提供优化的供应链策略。

此外，决策支持系统还可以帮助企业进行风险管理，通过对风险数据的分析和建模，提供风险评估和决策建议。

通过这些外部决策支持，企业可以更好地掌握市场机会和应对风险挑战。

决策支持系统在企业管理中的应用已经成为了越来越多企业的选择。

制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。

1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。

(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。

(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。

(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。

(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。

–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。

决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策理论：
古典决策理论（1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2.决策者要充分了解有关备选方案的情况。3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）
企业的时候责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为
传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任
社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应该包括保护和增进社会福利。
3.大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
第八章组织
组织含义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的**体
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
行为管理理论：梅奥的霍桑实验
人际关系学说：1.工人是社会人，而不是经济人（工人除了物质需求之外还有社会心理方面的需求）
2.企业中存在非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情，态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为）
5.管理的目的是为了实现既定的目标
法约尔的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制

一、企业信息化的定义企业信息化：即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。

二、企业信息化的内涵1、目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

2、手段：计算机网络技术。

3、涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

4、支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。

5、功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

6、组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备.三、企业信息化的外延1、企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。

2、企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。

3、企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。

4、企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

5、企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。

四、企业信息化的分类信息化可分为：城市信息化、政府信息化、企业信息化、教育信息化等。

而企业的信息化建设可以按照不同的分类方式，常用的分类方式有按照行业、企业运营模式和企业的应用深度等进行分类。

按所处行业分：制造业的信息化、商业的信息化、金融业的信息化、服务业务的信息化等。

企业合作联盟协议范本5篇篇1企业合作联盟协议范本一、合作目的为了促进企业之间的合作，共同实现利益最大化，特订立本合作联盟协议。

各方将本着互惠互利的精神，在资源共享、信息互通、利益共享的基础上开展全面合作。

二、合作内容1. 范围：各方合作内容包括但不限于市场拓展、客户资源共享、产品研发与生产、人才培养等方面。

2. 具体内容：各方将就合作详细内容进行详细讨论并达成一致意见，确定合作的具体方式和实施计划，并签署具体合作协议以明确各自责任和义务。

三、合作机制1. 决策机制：各方建立合作联盟委员会，由各方派代表组成，负责协调各方关系，决策重要事项。

合作联盟委员会需定期召开会议，进行工作汇报和决策议事。

2. 监督机制：各方设立合作联盟监督机构，对合作过程中的各项行为进行监督，保证合作实施按照规定进行。

3. 利益分配：各方按照合作协议的约定，按照各自投资和贡献程度，确定合作收益的分配比例，并保证各方在合作中能够获得应有的利益。

四、合作期限1. 合作期限自本协议签署之日起生效，至合作目标实现或双方协商终止之日止。

2. 如合作期限届满，各方均无异议，合作将自动延续。

五、保密协议1. 合作过程中，各方需要相互保密，不得泄露对方的商业机密和合作信息。

2. 对于在合作过程中产生的知识产权和商业机密，各方应共同拟定保密协议，明确保密责任。

六、违约责任1. 任何一方未能按照本协议规定履行义务的，构成违约，应承担相应的违约责任。

2. 如发生争议，各方应通过友好协商解决，如无法解决，可向有关部门申请调解或仲裁。

七、其他1. 本协议经各方签字盖章后生效，如需修改或补充，需经双方协商一致后方可进行。

2. 本协议自签字盖章即有法律效力，适用中华人民共和国法律。

各方签署人：（盖章）日期：年月日篇2企业合作联盟协议范本一、协议目的：本协议为建立合作联盟，促进合作伙伴之间的相互信任与合作，共同开发市场、共享资源、互惠互利，推动各方合作联盟的共同发展。

企业管理概论作业1.1．企业集团1.2．企业组织形式1.3．企业1.4．战略联盟1.5．虚拟企业1.6．现代企业制度2.1．管理2.2．计划职能2.3．组织职能2.4．用人职能2.5．指挥职能2.6．控制职能2.7．系统2.8．企业管理信息3.1．法人治理结构3.2．股东大会3.3．直线结构3.4．直线职能结构3.5．事业部结构3.6．模拟分权结构3.7．矩阵结构3.8．网络组织3.9．学习型组织3.10．发展型组织3.11．企业流程再造3.12．组织扁平化3.13．组织柔性化4.1．企业文化4.2．企业精神4.3．经营管理风格5.1．人力资源5.2．人力资源管理5.3．职务分析5.4．人力资源规划5.5．职务说明5.6．任职资格说明5.7．人力资源需求预测5.8.人力资源供给预测5.9．激励5.10．基础工资5.11．人员开发6.1．战略思想6.2．战略目标6.3．经营战略6.4．经营战略管理6.5．战略控制7.1．波士顿矩阵分析法7.2．企业内外环境对照分析法（十字形图表法）7.3．麦肯锡矩阵分析法8.1．企业使命8.2．企业总体战略8.3．企业经营哲学8.4．企业战略目标9.1．价值工程9.2．价值工程中的价值9.3．功能9.4．成本9.5．技术评价10.1.生产过程10.2工艺专业化10.3.对象专业化10.4流水线生产10.5企业定员10.6作业组10.7劳动定额10.8工作地10.9．综合生产计划10.10．主生产计划10.11．生产作业控制10.12．库存10.13．供应链10.14．设备综合管理11.1．产品质量11.2．工作质量11.3．质量职能11.4．全面质量管理11.5．质量管理体系11.6．质量标准11.7．质量体系认证11.8．质量保证12.1．市场细分12.2．直复营销12.3．市场营销12.4．客户关系管理（CRM）12.5．市场营销观12.6．产品的市场定位12.7．品牌营销12.8．顾客满意营销12.9．关系营销12.10．文化营销12.11．绿色营销12.12．整合营销12.13．网络营销13.1 品牌战略13.2 名牌战略14.1筹资14.2间接融资14.3直接融资14.4留存利润14.5应付税利14.6租赁融资14.7流动资产14.8固定资产14.9无形资产14.10．递延资产14.11．资本经营14.12．财务分析15.1．成本15.2．费用16.1．定额16.2．知识管理16.3．企业管理基础工作16.4．流程管理1.1．企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度。

ｙｎ ｉｎ ｗ ｎ ＠ｂｔ ｄ ，１ ｏｇｕ ａｇ ｉｅｕ１ ， ２ ／
—
３ 一
维普资讯
活性。②分布性 ， 各个组成企业分布在不同的领域 ，
信息 系统功 能 分布 于不 同地 理位 置 的成员 企 业结点
一
管理 ； ③难于维护 ； ④效率低 ； ⑤结构不灵活。
２基于基 础设 施 的信 息 系统集 成方 法 ．
上。 可动态重构性 ， ③ 企业联盟可以根据任务动态地 以基础设施为 中心 的信息系统集成（ 如图 ２ 提 ） 重构信息系统的结构。 ④协同性 ， 信息系统协调所有 供 标 准化 机制 ，实 现产 品开 发 环境 下 的过 程 和数 据 成员 企业组 织 发挥 各 自优势 ，支 持企 业动 态联 盟运 管 理 。基 础设施 通 过标准 接 口提供服 务， 虚拟 企 支持 作， 实现共同 目标。⑤ 具有标准 、 通用的信息交换接 业 信息 流和控 制流 的管理 。该 方案 可 以克服 “ 到 点 口， 便于信息的无缝连接和传递。⑥时效性 ， 企业联 点 ” 的集 成方 案存 在 的缺点 。该 方案 要求 ： 用统 一 采 盟 系统 随“ 任务 ” 的产 生 而诞 生 ， “ 随 任务 ” 的结 束 而 的接 口定 义标 准 ，并 且 对 虚 拟 企 业 之 间 的应 用 、 数 解体 ．也 就是 说系 统结 构 的稳定 性 是一定 时 间 内的
Ｖ０ ． ｏ ２ １ Ｎ ． ８ Ａｐ ．０ ６ ｒ ０ ２
企业动态联盟决策支持系统研究
王永 军 ，董 平
（ 京 理 工 大 学 管理 与 经 济 学 院 ，北 京 １０ ８ ） 北 ００ １
摘 要 ： 企业动态联盟是一个复杂 的组织系统 ， 复杂 的信 息环境下企业组织 目标的决策支持是一个重要的研究方 在

第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流(de)控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中(de)将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体(de)功能网络结构.2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少(de)成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客(de)所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适(de)产品、以合理(de)价格,及时、准确地送到消费者手上.3.供应链管理涉及(de)内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持(de)平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销.4.供应链管理思想产生(de)必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理.5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成(de)思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理(de)协调与激励机制.6.供应链运作(de)协调与协同：①供应链(de)核心机制是“竞争—合作—协调”,其中协调是供应链管理成功与否(de)关键；②对供应链协调(de)研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程(de)协调、基于Internet(de)供应链协调机制）.7.供应链管理(de)基本思想1.“横向一体化”(de)管理思想.2.非核心业务一般应采取外包(de)方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系.3.供应链企业间形成(de)是一种合作性竞争.4.以顾客满意度作为目标(de)服务化管理.5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流(de)集成.6.借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理(de)先决条件.7.更加关注物流企业(de)参与.第二章供应链管理(de)基本问题1.供应链(de)特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求.2.供应链(de)类型：①稳定(de)和动态(de)；②平衡(de)和失衡(de)；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷.3.供应链管理(de)运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享,优化决策制定；加强激励机制(de)应用；柔性设计；风险(de)日常管理）、信任机制.4.基于传统制造模式下(de)扩展企业模型：5.基于供应链(de)扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性.7.集成化供应链管理实现(de)步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟.8.供应链业务外包(de)原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控(de)辅助业务职能；④使用企业不拥有(de)资源；⑤降低成本.9.推动式和牵引式(de)供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）.⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）.10.推—拉结合(de)供应链系统：拉动式（效率型,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户(de)需求）、推动式（响应型,供应链上游一端更多(de)是以预测驱动生产和供应）.第三章供应链(de)构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下(de)运作组织与管理；⑵供应链环境下(de)物流管理；⑶基于供应链(de)信息支持系统.2.供应链构建(de)设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合(de)设计原则.3.基于产品(de)供应链设计策略：⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定).⑵基于产品(de)供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链(de)组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新(de)供应链；⑧检验供应链.第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系(de)定义：是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利(de)协议关系；也就是供应商-制造商关系,或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系.2.基于战略合作伙伴关系(de)企业集成模式：①微观集成（同步化作业,后勤保障,服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享,技术支持,联合开发）→INTERNET,EDI→③宏观集成（资源优化配置,委托实现机制,企业合作）.3.建立供应链合作关系(de)重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力(de)价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺(de)企业规划；⑦更好(de)产品设计和更快(de)对需求变化(de)反映速度；⑧强化数据信息(de)获取和管理机制.⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定(de)市场需求；②对用户需求有更好(de)了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变(de)反应速度和柔性；⑦获得更高(de)利润（相比非战略合作关系(de)供应商而言）.⑶对于双方：①改善相互之间(de)交流；②实现共同(de)期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发,实现相互之间(de)工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素(de)影响及其造成(de)风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益,与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率.4.建立供应链合作关系(de)步骤：①建立供应链战略合作关系(de)需求分析；②确定标准,选择供应商,选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系.5.建立供应链合作关系(de)制约因素：①企业高层(de)意愿；②企业间(de)沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位.6.集成化供应链管理环境下合作伙伴(de)类型：①战略性合作伙伴；②有影响力(de)合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴.7.综合评价指标体系(de)设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则.8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择(de)具体因素；③与其相关(de)细分因素.9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大,合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多,企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求(de)合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择(de)神经网络算法. 10.合作伙伴综合评价、选择(de)步骤:①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系.第五章供应链运作(de)协调管理1.供应链中(de)需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间(de)博弈.2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员(de)周期性考评及激励政策；②促销政策.3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化(de)目标与整体利益最大化(de)目标不一致.4.物料齐套比率差(de)现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化.5.缓解需求变异放大现象(de)方法：①提高供应链企业对需求信息(de)共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平,缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流(de)配送系统）；④提高供应能力(de)透明度（通过共享生产能力与库存信息,通过共担风险、利润共享(de)策略；联合库存）.6.缓解曲棍球棒现象(de)方法：①天天低价(de)政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合(de)方式；③对不同(de)经销商采用不同(de)统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好(de)方法是公司能够根据每期经销商(de)实际销量提供折扣方案.7.缓解物料齐套比率差(de)方法：基于集配中心(de)供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）.8.供应契约参数：决策权(de)确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制.9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求(de)特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权(de)数量柔性、质量担保契约.11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存(de)残值高于供应商处理库存(de)残值,回购(de)效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性(de)零售商会过度购买,增加了供应链(de)不确定性；④使零售商推销商品(de)积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制,会引起零售商(de)短缺博弈,从而导致长鞭效应.第七章供应链管理环境下(de)生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想(de)差距：①决策信息来源(de)差距（多源信息）；②决策模式(de)差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制(de)差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境(de)差异（不确定性、动态性）.2.供应链管理环境下生产计划(de)制定：①具有纵向和横向(de)信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中(de)作用；③计划(de)循环过程突破了企业(de)限制.3.供应链管理环境下(de)生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链(de)生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理.4.CPFR(de)业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同(de)业务计划；③制定销售预测；④识别销售(de)例外情况；⑤销售预测(de)例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测(de)例外情况；⑧订单预测(de)例外情况是否在范围内；⑨订单产生.5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作(de)要素；④联合预测和规划以减少供应链(de)例外；⑤例外处理系统化.第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT(de)基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与,充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境(de)哲理.2.QR：⑴定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务(de)最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化(de)目(de).⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进(de)补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应(de)集成.⑶成功条件：①信息共享,竞合关系；②先进(de)信息技术；③必须改变传统(de)经营方式,革新企业(de)经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存.3.ECR：⑴定义：有效客户反应,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动(de)整合,以最低(de)成本,最快、最好地实现消费者需求(de)流通模式.⑵战略体现：①高效(de)店铺空间安排；②高效(de)商品补充；③高效(de)促销活动；④高效(de)新产品开发与市场投入.⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）.⑷预期效益：①减少存货成本；②较低(de)商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升.4.ECR和QR(de)共同特征：①共同(de)外部变化；②解决恶劣(de)关系；③共同(de)战略；④共同(de)目标；⑤共同(de)威胁；⑥共同(de)错误.第十章供应链管理下(de)库存控制1.供应链中(de)不确定性：⑴供应链中不确定性(de)表现形式：衔接不确定性和运作不确定性.⑵供应链中不确定性(de)来源：①供应商不确定性（提前期(de)不确定性、订货量(de)不确定性）；②生产者不确定性（制造商本身(de)生产系统(de)可靠性）；③顾客不确定性（需求预测(de)偏差、购买力(de)波动、从众心理和个性特征）.⑶供应链中不确定性产生(de)原因：①需求预测水平造成(de)不确定性；②决策信息(de)可获性、透明性、可靠性；③决策过程(de)影响,特别是决策人(de)心理影响.⑷对库存(de)影响：由增加企业间(de)信息壁垒和沟通(de)障碍,产生信息(de)堵塞与封闭,库存不得不建立.2.VMI实施原则：①合作性原则；②互惠原则；③目标一致性原则；④持续改进原则.3.采用VMI(de)必要性：（1）成本降低：①缓和了需求(de)不确定性；②解决了有冲突(de)执行标准带来(de)两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天,这会使双方都受益；④更大(de)协调将支持供应商对平稳生产(de)需求,而不必牺牲购买者(de)服务和储存目标；⑤使运输成本减少.（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间(de)协调大大(de)改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用(de)运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡.4.VMI(de)实施步骤：①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）(de)合作框架协议；④组织机构(de)变革.5.VMI实施(de)关键：①建立一种订单(de)标准处理模式；②库存状态透明性.6.“供应商-3PL-制造商”VMI模式(de)优势：形成了规模效应,降低了库存管理(de)总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间(de)信息交换和整合.7.联合库存管理定义：是一种在VMI(de)基础上发展起来(de)上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担(de)库存管理模式.8.供应链管理环境下库存控制中存在(de)问题：⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链(de)战略与规划问题.⑵具体：①缺乏供应链(de)整体观念；②对用户服务(de)理解与定义不恰当；③不准确(de)交货状态数据；④低效率(de)信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品(de)生产过程设计没有考虑供应链上(de)库存影响.供应链绩效管理1.现行企业绩效评价指标(de)特点：①数据来源于财务结果,在时间上略为滞后；②评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价；③侧重于事后分析.2.供应链绩效指标(de)特点：①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间(de)运营状况；②考虑个节点企业(de)绩效对供应链(de)影响.3.供应链绩效评价应遵循(de)原则：①应突出重点,要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程(de)绩效指标体系；③反映整个供应链(de)运营情况；④采用实时分析与评价(de)方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营(de)信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链(de)相互关系上去.4.供应链绩效评价(de)作用：①用于对整个供应链(de)运行效果进行评价；②用于对整个供应链上(de)各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业(de)激励作用.5.供应链绩效评价应考虑(de)三方面：①内部绩效度量：是单个企业内部(de)绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好(de)管理）；②外部绩效度量：是企业间(de)绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）6.供应链绩效评价(de)新特征：①比传统(de)更集约化；②注重组织未来发展性；③更注重外部测控、内外一致；④财务、非财务指标并重,长期发展与短期利润有效组合；⑤注重指标间(de)平衡；⑥管理与合作伙伴合同关系(de)管理操作性强、易.7.ROF：①Resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；②Output：客户响应、质量及最终产成品(de)数量；③Flexibility：范围柔性和响应柔性.8.SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素(de)描述标准；②用于和客观(de)企业外部参考点(de)流程绩效比较(de)标杆法标准；③对第一流管理实践(de)描述体系；④能保证最优实施效果(de)软件产品.9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型.10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益(de)协调性.。

企业信息系统引言企业信息系统是指为企业管理和运营提供各种信息支持和服务的信息技术系统。

随着信息技术的发展，企业信息系统在企业管理和决策中起着至关重要的作用。

本文将介绍企业信息系统的定义、功能、特点以及它对企业管理和决策的影响。

定义企业信息系统是一套通过计算机和通信技术，帮助企业管理和运营的各种信息技术系统。

它通过收集、存储、处理和传输大量的企业数据，为企业管理层提供决策和分析支持，帮助企业实现科学化、高效化的管理。

企业信息系统通常包括以下几个主要组成部分：1.战略信息系统：用于支持企业战略决策和规划的信息系统，包括企业资源规划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）等。

2.决策支持系统：为管理层提供决策分析和决策模拟的信息系统，包括管理信息系统（MIS）、数据仓库（DW）等。

3.统计报表系统：用于生成各类报表和统计分析的信息系统，包括财务报表系统、销售报表系统等。

4.协同办公系统：用于支持企业内部协同工作和信息共享的信息系统，包括电子邮件、办公自动化系统等。

功能企业信息系统具有以下几个主要功能：1.数据管理：企业信息系统可以收集和存储大量的企业数据，包括客户信息、销售数据、供应链数据等。

这些数据可以通过数据库管理系统进行管理和查询，为企业管理层提供决策支持。

2.流程管理：企业信息系统可以帮助企业管理层优化和自动化各种业务流程，提高工作效率和质量。

例如，企业可以利用电子商务系统实现在线订购和支付，大大简化了销售流程。

3.决策支持：企业信息系统可以提供各种决策支持工具，帮助企业管理层进行决策分析和决策模拟。

例如，企业可以利用管理信息系统生成销售报表和财务报表，帮助管理层进行经营分析和决策评估。

4.协同工作：企业信息系统可以支持企业内部员工的协同工作和信息共享。

例如，企业可以利用电子邮件系统进行内部沟通和协调，提高团队协作效率。

特点企业信息系统具有以下几个特点：1.集成性：企业信息系统可以整合各类业务功能和数据资源，实现信息的共享和流通。

可编辑修改精选全文完整版物流与供应链管理复习题复制题目后，按住ctrl+F键查找相应题目答案（超越高度）一、判断(共计50分,每题2.5分)1、集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为有效的竞争武器，并且能够较容易的模仿和复制。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】2、供应链业务外包能减少竞争性知识的损失。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】3、业务外包有利于企业降低资本投资。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】4、建立与供应商的战略合作关系就可以完全消除牛鞭效应。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】5、供应链管理不仅包括对供应链各节点的规划和管理、以及所有的物流管理活动，还包括各节点间的协调。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】6、哈兰德（Harland）将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接采购者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关系的管理。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】7、业务外包有利于企业集中于核心竞争力。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】8、Supply-hub模式体现了VMI思想和JIT物流同步化运作的思想。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】9、BPR与TQM在实施方式上是不同的，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】10、差别定价是收益管理的核心。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】11、物流的不确定性属于供应链外部的不确定性。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】12、实施与供应商的信息共享策略就能完全消除牛鞭效应。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】13、供应链成员是彼此独立的经济主体，没有行政隶属关系，上游供应商面临的风险不会影响下游成员。

（）A.正确B.错误正确答案:【B】14、物流贯穿于整个供应链的各个环节，是企业间联系的纽带。

（）A.正确B.错误正确答案:【A】15、通过价格折扣策略，可降低需求的可变性。

企业战略协同管理
汇报人：可编辑 2024-01-01
目录
• 企业战略协同管理概述 • 企业战略协同管理的核心要素 • 企业战略协同管理的实施过程 • 企业战略协同管理的挑战与解决方案 • 企业战略协同管理的成功案例分析
01
企业战略协同管理概述
定义与特点
定义
协同性
目标一致性
资源共享
动态适应性
企业战略协同管理是指 企业内部不同部门、业 务单元或组织之间，通 过协同合作、共享资源 、优化流程等方式，实 现企业整体战略目标的 管理过程。
总结词
组织结构是影响企业战略协同的重要因素，不当的组织结构 可能导致信息传递不畅、决策效率低下和资源分配不合理等 问题。
详细描述
企业需要建立扁平化、灵活的组织结构，减少管理层级，提 高信息传递速度和决策效率。同时，应加强跨部门、跨职能 的协作，打破部门壁垒，实现资源共享和优化配置。
业务流程障碍
总结词
各流程之间的衔接和配合。
信息资源协同
信息资源协同是指企业内部各 部门之间的信息共享和协同工 作，以提高企业的信息利用效 率和决策水平。
信息资源协同需要建立统一的 信息管理平台和标准，实现各 部门之间的信息交换和共享。
信息资源协同还需要加强信息 安全管理，确保企业信息的安 全和保密。
人力资源协同
人力资源协同是指企业内部人力 资源的优化配置和有效利用，以 提高企业的人才素质和创新能力
企业文化障碍
总结词
企业文化的差异和冲突可能阻碍企业战略协同的推进，影响企业内部凝聚力和向心力。
详细描述
企业应重视企业文化的培育和发展，建立积极向上、包容开放的企业文化。通过加强内部沟通和交流，促进员工 对企业文化的认同和遵守，增强企业内部凝聚力和向心力。同时，应积极倡导创新、协作、共赢的企业价值观， 推动企业战略协同的实现。

决策支持系统1. 简介决策支持系统（Decision Support System，简称DSS）是一种帮助管理人员进行决策的信息系统。

它运用先进的技术和方法，将数据、模型和分析工具融合在一起，为管理人员提供决策所需的信息和支持。

决策支持系统可以根据特定的问题或任务，提供多个决策方案的评估和比较，帮助管理人员做出准确、科学和可靠的决策。

2. 架构决策支持系统通常由以下几个组件构成：2.1 数据库系统数据库系统是决策支持系统的基础，用于存储和管理各种数据、信息和知识。

它可以包括内部数据（如企业的历史数据）和外部数据（如市场数据、经济数据等）。

数据库系统提供了数据的查询、检索和更新功能，为其他组件提供必要的数据支持。

2.2 模型管理系统模型管理系统用于管理和维护各种数学模型，它可以包括线性规划模型、统计模型、决策树模型等。

模型管理系统提供模型的创建、修改、验证和应用功能，使得管理人员可以根据不同的决策问题选择合适的模型，并对模型进行参数调整和优化。

2.3 决策分析系统决策分析系统是决策支持系统的核心组件，它利用数据库系统中的数据和模型管理系统中的模型进行决策分析。

决策分析系统可以根据用户输入的决策参数，进行模型求解、模拟仿真和风险评估等分析，从而生成可行的决策方案。

2.4 用户界面用户界面是决策支持系统与管理人员进行交互的窗口。

它提供了友好的图形界面，使得管理人员可以轻松地输入问题的相关数据和参数，观察分析结果，并进行决策方案的选择和比较。

用户界面还可以支持多种可视化方式，如图表、报表等，方便管理人员对数据和结果的理解和分析。

3. 特点与优势决策支持系统具有以下几个特点与优势：3.1 实时性决策支持系统可以通过实时获取和处理数据，提供及时的决策支持。

管理人员可以随时查询和分析最新的数据，并根据需要进行决策。

3.2 准确性决策支持系统利用先进的分析工具和模型，可以对数据进行准确的分析和预测。

它能够帮助管理人员找到最佳的决策方案，并评估不同方案的风险和收益。

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30年来中国加入战略联盟企业的 行业
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战略联盟企业的目标实例
合伙人 产品 小型飞行器 实验室用品 汽车 战略目标 降低成本、共享技 新市场 降低成本
波音/三菱/富士 术 科宁/西巴 GM/丰田
GTE/富士通 销
柯达/塞特斯 分布
路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索30年来中国加入战略联盟企业的行业路漫漫其修远兮吾将上下而求索战略联盟企业的目标实例?合伙人产品战略目标?波音三菱富士小型飞行器降低成本共享技术术?科宁西巴实验室用品新市场?gm丰田汽车降低成本?gte富士通通信工具降低成本改进营销销?柯达塞特斯生物工程诊断新市场改进市场分布?美国钢铁博焊钢铁钢铁融资扩大市场?西屋通用电器电力半导体降低成本改进营销销路漫漫其修远兮吾将上下而求索第二节战略联盟理论一
一．战略联盟的定义
我们的理解： 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各 自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关 系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然 在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在 公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自 主，相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发 展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只 有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对 手的关系提供了一个新的角度和范式。
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波特价值链解释
支 援 活 动
采购
质量 价格
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
生产 经营 运营 效率 物流 市场营销

一
图 １ 传统 虚 拟 企业 信 息 系统
种更加主动 、 更加默契 的方式进行合１ 乍 ｌ
动态性 ， 指联盟企业能够把握市场机遇 。 应
对环境 的不确定 。
企 业动 态联盟 的特点决定其运转是要 有信息 技术 支撑的。它的分布性 、临 时性 和“ 联盟” 模式的特点 ， 需要盟 员企业 问有
个从 大 量数 据 中析 取有 用 的 、前所 未
些实 时更新 、 数量庞大 、 结 构 化 的 业 务
知 的 知识 的过 程 ，用获 得 的知识 来 进行 推 理 为决 策服 务；基于 案例 推理技 术 ， 是 从 过 去 的案例 经 验 知识 中发 现 解决 当前 决 策 问题 的线 索 ，来 支持复 杂 问题 决 策 的 ，适 用于 理论 基 础较 弱 的非 结构 化决
主 企 业 的 快 速 决 策 是 企 业 动 态联 盟 快 速 响 应 市 场 变化 的 关键 。 本 文研 究 集
到点” 集成方 案如 图 １ 示。 “ 所 点到点”的 集成方案提供了部 门之 间和应 用程 序之间 信 息交换的 自动化工具 ，但 “ 点到点”的
态联盟的核心功能 。
部盟员企业来提 供。 其特点有：分布性 ， 联
盟企业各成员在地理上是较 为分散 的 ，他
们之 间的协作沟通需要快速 畅通 的信 息传
递为基础 ；临时性 ，动态联盟企业 是面向 某一机遇产 品的一种企业组织形式， 以具 所
有 明确 的生命周期；“ 联盟”模式 ，“ 联盟 ”
代表 了一种通过 紧密合作去响应变化的新 型生产组织模式 ，要 求各个结 盟企 业能用
息系 统 的部分 功 能 和数 据资 源 来实现 信 息共 享和 沟 通 ，利 用多 种决 策 支持 方法