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战略管理会计在商业银行的应用随着金融行业的不断发展和竞争的加剧，商业银行面临着越来越复杂的经营环境和风险挑战。
在这样的情况下，战略管理会计成为了商业银行提高竞争力、优化资源配置的重要工具之一。
本文将探讨战略管理会计在商业银行中的应用，以及其对银行经营管理的作用和意义。
1.成本管理：战略管理会计帮助商业银行进行成本核算和成本控制，通过各项成本的分析，帮助银行发现并改善造成浪费的环节，提高业务效率和盈利能力。
2.绩效评价：战略管理会计构建了一套完整的绩效评价体系，可以根据银行的战略目标和业务特点，制定合理的绩效评价指标，全面评估各项业务的经营绩效和风险。
3.战略规划：战略管理会计通过对市场分析、竞争对手分析和内部资源分析，帮助银行进行战略规划和目标制定，确保银行能够根据市场和行业动态进行灵活的战略调整。
4.风险管理：战略管理会计可以通过风险管理模型，对银行的信用风险、市场风险、操作风险等进行评估和预警，保障银行的资产负债风险在可控范围内。
5.业务分析：通过对各项业务的收入、成本和利润进行详细分析，战略管理会计可以帮助银行进行业务结构调整和优化，确保资金的有效利用和盈利水平的提升。
二、战略管理会计对商业银行的意义和作用1.促进决策的科学化：战略管理会计可以提供大量的数据支持和分析工具，帮助银行管理层进行科学决策，避免凭主观经验做出决策导致的风险。
2.提高资源配置效率：战略管理会计能够帮助银行管理层清晰地了解到各项资源的使用情况和效益情况，帮助银行实现资金、人力和信息等资源的有效配置和管理。
3.优化风险管理：战略管理会计通过完善的风险管理体系和模型，能够帮助银行及时发现和评估各种风险，有效降低银行的经营风险，保障银行的稳健经营。
4.提升经营绩效：战略管理会计能够帮助银行管理层从战略、战术和操作三个层面上全面把握银行业务的发展方向和趋势，从而提升银行的盈利能力和经营绩效。
5.增强市场竞争力：战略管理会计通过对市场和竞争对手的分析，为银行提供更加全面的市场情报和竞争情报，帮助银行更好地应对市场竞争，提高市场占有率和盈利能力。
银行战略管理体系银行作为金融服务行业的重要组成部分，面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的业务环境。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，银行需要建立一个完善的战略管理体系。
战略管理体系是银行在制定和执行战略的过程中所采取的一系列方法和措施，旨在有效地实现组织目标并适应外部环境的变化。
战略管理体系的核心目标是对银行的发展方向进行明确和规划，确定适应市场需求和实现竞争优势的战略，以及确保战略的顺利实施和达成。
具体来说，银行战略管理体系包括以下几个方面的内容：1.环境分析：银行需要进行全面的市场和竞争环境分析，以了解行业的发展趋势和机会，并预测潜在的风险和挑战。
这将有助于银行及时调整战略，并制定适应外部环境变化的策略。
2.战略制定：在了解外部环境的基础上，银行需要明确其发展方向和目标，并制定相应的战略计划。
这涉及到对市场定位、产品和服务优势、渠道建设以及创新能力的考量，以确保银行的战略与其核心竞争力相匹配。
3.组织结构和人员建设：战略的顺利实施需要一个良好的组织结构和高素质的人才队伍。
银行需要根据其战略目标，合理规划和优化组织结构，确保各个部门之间的协调和协作。
同时，银行还需要注重人员的培训和发展，以提升员工的综合素质和创新能力。
4.绩效管理：银行需要建立科学的绩效管理体系，对战略目标的实现情况进行监控和评估。
通过设定合理的绩效指标，并与员工的激励机制相结合，银行可以激发员工的工作积极性和创造力，从而提高整体绩效水平。
5.风险管理：银行作为金融机构，面临着各种潜在的风险和挑战。
战略管理体系需要包括对风险的有效识别、评估和控制的机制。
只有做好风险管理工作，银行才能保证自身在竞争激烈的市场环境中的稳健发展。
6.信息技术支持：在当今数字化时代，信息技术对于银行的战略管理至关重要。
银行需要借助信息技术来提高内部运营效率、客户服务质量和风险管理能力。
因此，战略管理体系需要紧密结合信息技术的发展趋势，并将其纳入战略规划和执行的各个环节。
银行战略部管理制度一、总则为了规范银行战略部的工作，提高工作效率，制定本管理制度。
二、组织机构1. 银行战略部由总经理直接领导，设有副总经理、部门经理等职务。
2. 银行战略部根据业务需求设立战略研究、市场调研、竞争分析等岗位。
三、职责分工1. 总经理：负责领导银行战略部工作，制定银行战略部年度工作计划和预算，监督部门各项工作的完成情况。
2. 副总经理：协助总经理管理银行战略部工作，负责协调部门各项工作的推进。
3. 部门经理：负责组织和指导战略研究、市场调研、竞争分析等工作，保障工作的顺利开展。
四、工作流程1. 制定年度工作计划和预算，明确目标和任务，并将其落实到每个岗位，确保业务的顺利推进。
2. 进行战略研究，分析宏观经济形势、行业发展趋势等，为银行制定战略提供依据。
3. 进行市场调研，了解客户需求和竞争格局，为银行产品和服务的创新和优化提供支持。
4. 进行竞争分析，了解竞争对手的策略和行动，为银行应对竞争提供参考。
五、工作要求1. 遵守银行相关制度和规定，保证工作的合规性。
2. 保护银行和客户的利益，维护银行的声誉和形象。
3. 加强团队合作，提高工作效率，实现团队目标。
4. 不断学习和提升专业能力，适应银行战略部工作的需求。
六、监督考核1. 定期对银行战略部的工作进行检查和评估，确保工作的完成质量。
2. 对银行战略部的绩效进行考核，根据考核结果进行奖惩。
七、违纪处分1. 对违反银行制度和规定的行为进行严肃处理，依法依规给予相应处罚。
2. 造成严重后果的，要追究相关人员的责任，确保银行战略部工作的顺利推进。
八、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行。
2. 对本管理制度的修改和解释，由银行总经理负责。
3. 如有未尽事宜，按照银行相关规定办理。
银行战略风险管理制度一、引言银行作为金融机构，承担着资金存管、资金融通、信用创造等重要职能，其经营活动涉及到各种风险，其中战略风险尤为重要。
战略风险是指由于银行在策略制定、组织架构、市场定位等方面存在缺陷或失误，导致无法实现预期利润或承担不可控制的风险，从而影响银行的长期持续发展。
为有效管理战略风险，银行需要建立完善的战略风险管理制度，明确风险管理的目标、原则和方法，加强风险预警和监测，及时应对不确定性因素，保障银行资金安全和盈利能力。
二、战略风险概述1.1战略风险定义战略风险是指银行在确定目标、策略和战略执行过程中所面临的不确定性和潜在风险，在一定程度上决定了银行的整体稳定和持续发展。
战略风险来源于外部环境变化、内部管理不当、竞争对手行为等多种因素，可能导致银行策略失败、市场地位下滑、资金损失等重大问题。
1.2战略风险特点战略风险具有高度的不确定性、长期性和综合性特点，其特征包括：(1)不确定性：战略决策涉及到市场变化、政策调整、技术进步等多方面因素，难以准确预测未来发展情况，带来高度的不确定性。
(2)长期性：战略风险不是短期内就能解决的问题，需要长期积累、反思和调整，对银行的整体策略和战略目标产生深远影响。
(3)综合性：战略风险涉及到多个层面，包括战略定位、组织结构、人员素质、技术支持等多个方面，需要综合考虑和管理。
1.3战略风险影响战略风险如果得不到有效管理，可能对银行经营活动和长期发展产生重大影响，包括但不限于：(1)业务模式失灵：战略风险可能导致银行的商业模式不合理或失灵，无法为客户提供有效服务，影响市场竞争力。
(2)盈利能力下降：战略风险可能导致不良资产增加、资金利润下降等问题，影响银行的盈利能力和财务状况。
(3)声誉受损：战略风险可能导致银行形象受损，引发公众质疑和投诉，影响银行的声誉和品牌价值。
(4)金融安全风险：战略风险可能导致资金链断裂、信用违约等风险，影响银行的资金安全和稳定性。
银行战略落地,我当先锋演讲稿
摘要：
一、引言
二、银行战略的重要性
三、实施银行战略的关键因素
四、作为先锋的角色和责任
五、结论
正文：
尊敬的各位领导、各位同仁：
大家好！在这里，我很荣幸能够与大家共同探讨银行战略落地的话题。
作为我国金融业的重要支柱，银行的战略发展对整个国家的经济命脉具有重大影响。
因此，如何将银行战略有效地落地，是我们必须关注和解决的问题。
首先，我想谈谈银行战略的重要性。
银行作为金融体系的核心，承担着为实体经济提供资金融通、优化资源配置、防范金融风险等重要任务。
在当前全球经济一体化、金融市场波动加剧的背景下，银行战略的制定和执行显得尤为重要。
它关乎到银行的长期稳健发展，更影响到国家经济的繁荣和社会的稳定。
那么，如何才能确保银行战略得以顺利实施呢？关键因素有以下几点：一是明确战略目标，确保战略规划与国家和市场需求相契合；二是优化组织结构，提升管理效率，激发员工潜能；三是强化风险管理，确保资产质量，防范金融风险；四是注重科技创新，推动金融产品和服务的转型升级。
在实现银行战略目标的过程中，我们每一个员工都应承担起自己的责任。
作为先锋，我们更应发挥引领和示范作用，主动担当、积极作为，推动银行战略的落地生根。
具体而言，我们要做好以下几点：一是坚定信念，树立正确的价值观和职业操守；二是提升自身能力，不断学习新知识、新技能，努力成为业务骨干；三是发扬团队精神，协同合作，共创辉煌。
总之，银行战略的落地离不开我们每一个人的共同努力。
让我们携手共进，为实现银行的战略目标，为推动我国金融业的繁荣发展，贡献自己的一份力量！。
银行战略管理历程总结汇报银行战略管理是一个重要的议题，其历程从经济改革以来就成为了银行业的重要组成部分。
在过去的几十年里，银行战略管理经历了许多变革和发展，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
首先，银行战略管理的历程可以追溯到改革开放初期。
在这个时期，中国银行业开始出现了市场化的迹象，传统的计划经济体制被逐渐放开，银行业也迎来了竞争的局面。
为了应对这种变化，银行们开始规划和实施各种战略来提高竞争力，包括扩大业务范围、提升服务质量和优化内部管理等。
其次，在进入21世纪后，随着互联网的普及和技术的发展，银行战略管理经历了一次重大转型。
传统的实体银行开始面临互联网金融的冲击，传统的经营模式不再适应消费者的需求。
因此，银行们开始研究和引入互联网技术，建立了在线银行平台和电子支付系统，以满足客户更加便利的金融需求。
另外，随着金融创新的不断推进，银行战略管理也不断演进。
近年来，随着金融科技的崛起，银行们开始注重创新和数字化转型。
他们积极与科技企业合作，发展移动支付、区块链等新兴技术，以提供更加智能化、个性化的金融产品和服务。
这种创新和数字化转型的战略管理，使银行业在面对市场竞争和客户需求变化时能够保持竞争优势。
此外，银行战略管理的历程中还涉及到风险管理的重要角色。
银行作为金融机构，必须要管理各种风险，包括信用风险、市场风险、操作风险等。
因此，银行在制定战略的过程中，必须要考虑到风险管理的因素，并制定相应的措施来规避风险。
综上所述，银行战略管理的历程经历了多个阶段的变革和发展，从市场化初期的竞争到互联网时代的转型，再到金融科技的创新和数字化转型。
在这过程中，银行们不断适应市场环境和客户需求的变化，积极发展各种战略，来提升自身的竞争力和服务质量。
同时，风险管理也成为银行战略管理的一个重要组成部分，确保银行业能够有效规避各类风险。
银行战略管理的历程是一个不断变化和创新的过程，只有不断与时俱进，才能在竞争激烈的金融行业中脱颖而出。
班级：财管11-3姓名：***学号：************目录一.前言 (2)二.PESTG模型分析（宏观环境分析） (3)2.1政治法律环境分析 (3)2.2经济环境分析 (4)2.3科技环境分析 (5)2.4社会文化环境分析 (6)2.5全球大环境分析 (7)三.建行五力模型分析 (8)3.1.潜在的进入者的威胁 (8)3.2.供货商 (9)3.3.现有企业间的竞争 (10)3.4.替代品 (11)3.5.购买者讨价还价 (11)四.中国建设银行SWOT分析 (12)4.1.建行SWOT战略选择分析 (12)五.波士顿矩阵分析 (15)六.结语 (18)一·前言改革开放，经济腾飞，万民皆富。
金融业的发展蓬勃生机，中途的波折，也是金融业起伏跌宕。
银行作为国民生产的补给站，关系着血液的输送。
银行的稳定发展，也关系到一个国家政局的稳定。
中国建设银行由原来的国有企业改革为国有控股商业银行，并在上海交易所成功上市，主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。
建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，在伦敦设有子银行。
建设银行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。
既然银行对国家占有重要地位，下面是我对建设银行各种因素进行了分析，并进行了战略管理分析，提出了相关建议，希望老师提提建议。
二·PESTG模型分析（宏观环境分析）2·1政治法律环境分析(1)国内政治环境中国是社会主义国家，实行社会主义制度。
商业银行战略风险管理报告一、引信随着金融市场的不断发展和全球化进程的加速，商业银行面临的战略风险日益复杂和多样化。
为了确保银行的可持续发展，实施有效的战略风险管理至关重要。
本报告旨在评估商业银行的战略风险状况，并提出相应的管理策略。
二、战略风险管理概述战略风险管理是指商业银行通过识别、评估、控制和监控战略风险，确保实现长期稳定发展的过程。
战略风险管理有助于提高银行的竞争力和市场地位，降低非预期损失,并增强对外部经济环境变化的适应性。
三、商业银行战略风险分析1.市场风险:随着金融市场的波动，商业银行面临着利率、汇率等市场风险。
2.信用风险:信贷业务是商业银行的主要收入来源，但违约风险可能导致重大损失。
3.操作风险:由于内部流程、人为错误或系统故障导致的风险。
4.合规风险:不遵守相关法律法规可能引发重大法律和监管问题。
5.流动性风险:资产和负债期限不匹配可能导致资金流动性问题。
四、战略风险管理策略1.完善风险管理体系:建立全面的风险管理制度，明确各部门职责，确保战略风险管理的有效实施。
2.风险评估与监控:定期评估战略风险状况，监控关键风险指标，及时预警并采取应对措施。
3.风险分散:通过多元化业务和投资组合降低单- -风险集中度，提高整体抗风险能力。
4.强化合规意识:加强合规文化建设，提高员工合规意识，防止违规操作。
5.加强内部控制:完善内部控制体系，提高风险管理水平，降低操作风险。
6.提高风险管理技术:运用先进的风险管理工具和技术，提升风险识别、评估和控制能力。
7.建立应急预案:针对重大风险事件制定应急预案，确保在危机发生时能够迅速响应，降低损失。
8.持续改进:定期回顾并更新风险管理策略，以适应市场环境和监管要求的变化。
五、结论商业银行面临诸多战略风险，实施有效的战略风险管理至关重要。
通过完善管理体系、强化合规意识加强内部控制、提高技术水平等措施，商业银行可以降低战略风险，确保稳定发展。
在未来的发展中，商业银行应持续关注市场变化和监管要求，不断优化战略风险管理策略，以适应日益复杂的金融环境。
谈商业银行财富管理发展战略摘要：进入二十一世纪以来，中国经济的飞速发展及社会财富的高度积累，作为国外商业银行零售业务利润重要来源的财富管理，正在影响着商业银行战略发展的转型。
本文从浅显的角度采用战略管理的swot分析法，从商业银行的内外部环境中分析其财富管理发展的战略环境。
关键词：商业银行；财富管理；swot分析中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-0-01当今，中国经济结构与金融环境发生着巨大变化，在经济环境的变化及市场竞争的推动下，我国的商业银行也在审时度势的转变经营理念，谋划经营模式的转变，调整曾经过度依赖的资本占用度较高的信贷业务。
2011年，中国成功跃升为世界第二大经济体，财富效应出现了井喷式的变化，财富管理作为一种新兴的银行经营管理模式逐渐在我国商业银行业出现。
财富管理(wealth management)是指以客户为中心，通过分析客户财务状态发掘其财富管理需求，为其定制财富管理计划目标，提供有关现金、信用、保险、投资组合等相关管理及系列金融服务的综合过程。
据银联信的最新研究显示，我国商业银行个人资产中80%仍然是储蓄，这表明商业银行财富管理还处于起步阶段，并未形成系统的财富管理战略及业务规程。
由此可见，目前普遍存在于商业银行望文生义的“理财”等业务概念仅是财富管理的初级阶段。
本文采用肯尼斯·安德鲁斯(1971)的swot战略分析工具，以商业银行外部环境为目标，找出其存在的机会(opportunity)和威胁(threats)；及其自身分析所具有的优势(strength)和劣势(weakness)。
一、财富管理发展面临的机会1.国民经济、居民可支配收入持续快速增长，社会财富在日益集中。
据国家统计局2011年公布的指标显示，未来十年中国中产阶级(年收入6-50万人民币)的人数将达到3.5亿；据巴黎百富勒预测，2012年中国中产家庭将达1亿户，中国已成为世界上财富高度集中的国家之一。
民生银行战略分析金融09-2李玉秀1059民生银行战略分析所谓战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
进入21世纪以来，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，因此，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。
战略决策将只订立发展方向，而在企业实施决策，进行发展的同时，根据不同情况，机动的改变战略战策，成为了现在战略管理的重中之重。
一、民生银行战略转型管理过程民生银行自成立到现在，15年的发展历程中，不断根据现实现状，结合客观市场因素以及自身发展特点，进行了4次大的战略策略的改动，为企业持续发展作出了不同阶段的贡献。
下面具体介绍民生银行的这4次战略转型管理过程。
1、成立之初民生银行在1996年成立之处，其战略定位于服务民营、中小、高科技企业为主。
作为民营背景的民生银行，全力支持民营经济发展，名归实至，也取得了一定的成绩。
但是在上世纪90年代后半期，民营企业处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。
要想成功实施这一战略，需要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行所不具备的。
在这个战略定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高。
2、服务对象转变为支柱行业2000年开始，民生银行把关系国计民生的支柱行业作为主要服务对象，进入了低风险高增长的超常规发展之路，之后的6年间实现高速健康发展，不良贷款率持续下降，并一直保持在低于%的水平。
但是，随着中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。
银行战略管理体系
银行战略管理体系是银行为实现长期发展目标而制定的一系列策略、计划和行动的总称。
它涵盖了银行的各个业务领域，包括市场定位、业务创新、风险管理、人力资源管理等方面。
一个完整的银行战略管理体系通常包括以下几个组成部分：
1.战略制定：银行需要明确自身的使命、愿景和长期发展目标，并基于对市场、竞争环境和内部资源的深入分析，制定符合自身特点的战略。
2.战略实施：银行需要将战略转化为具体的业务计划和行动方案，明确各项任务的负责人、时间表和所需资源，确保战略的顺利执行。
3.风险管理：银行需建立完善的风险管理框架，识别、评估和控制各类风险，确保业务发展与风险承受能力相匹配。
4.绩效评估：银行需建立科学的绩效评估体系，对战略实施过程中的各项任务进行跟踪和评估，及时发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
5.组织架构与人力资源管理：银行需根据战略需求调整组织架构，优化人力资源配置，提高员工素质和工作效率，为战略实施提供有力保障。
6.信息系统支持：银行需建立完善的信息系统，实现数据的实时采集、处理和分析，为战略制定和实施提供准确的信息支持。
7.持续改进：银行需对战略管理体系进行定期评估和改进，以适应不断变化的市场环境和客户需求，确保银行的持续竞争优势。
一个有效的银行战略管理体系能够帮助银行在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现长期发展目标。
试论城市商业银行战略管理的支撑要素摘要：文章从坚持国际化统一的运行规则，建立充足的资本补充的长效机制，健全和完善公司治理机制，建立突出效益化的战略目标，建立业务组织模式和服务文化创新机制等方面论述了城市商业银行战略管理的支持要素。
关键词：城市商业银行战略管理支撑要素体制机制中图分类号：f832.33文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-171-01一、坚持国际化统一的运行规则中国加入wto以来，金融业的国际化不断强化，国际化的规则促使国内金融业进入有序的竞争轨道。
国际化要求法律法规严格统一，在规则一致的前提下的竞争呈现公平化。
随着我国汇率市场化的发展，金融业竞争向公平竞争方向发展。
为此，国内的金融业必须转变观念，彻底由行政计划管理转为运用法律、规则管理金融业，以市场为导向来经营管理金融机构。
规则是衡量一国金融业发展程序的重要标志。
遵守规则就从根本获得了市场的准入权，违背规则就等于失去了利用国际市场发展本国金融业的良好时机。
就国内的金融业来看，要了解规则，熟悉规则，掌握规则，运用好规则。
这样，国内的金融业才可能在国际规则的约束下，提高自身的素质，在国际化的市场条件下进行公平的竞争。
二、建立充足的资本金补充的长效机制随着城市商业银行快速发展所带来的资产规模的扩张以及资产结构的进一步优化，城市商业银行将面临资本金充足率不足并需要持续补充的状况，而发行上市是提高资本充足率、增强抗风险能力、建立持续补充资本机制的有效途径和便捷手段。
通过发行上市，城市商业银行可以动态考虑资本金与资产规模扩张之间的平衡制约关系，在满足资本充足率要求的前提下，灵活运用新设机构、并购等方式，坚持地缘性发展原则，突破目前城市商业银行经营的区域限制，实现跨区域经营。
三、健全和完善公司治理机制城市商业银行可以引进战略投资者，减少或稀释地方财政股本比例，优化股权结构，健全和完善公司治理机制，避免产权虚位，促使城市商业银行按照现代金融公司治理的要求，建立并完善适应本行业现实和战略发展要求的公司治理架构，并通过完善内控制度建设和风险管理体系，增强自我的约束能力。
谈银行战略管理
2014-11-22 09:46:00来源：金融时报 作者：宋海林
2013年7月24日，是全球资本市场值得记住的一天，国际金融危机前一直“默默无闻”的富国银行的市值超越中国工商银行，坐上了“全球市值第一银行”的宝座。
要知道，在此之前工商银行已经稳坐第一把交椅达六年之久。
那么在“市值第一”这样的虚名更迭背后，究竟发生了怎样的故事呢？
富国银行原本是一家社区银行，上世纪80年代才开始跨州经营，到本世纪初才真正成为一家全国性银行。
在富国银行发展壮大过程中，始终坚持以社区银行、批发银行、财富管理三大核心业务板块为战略重点，面对摩根大通、花旗银行等大银行纷纷将投资银行业务列为发展重点，富国银行仍毅然坚守着传统商业银行的战略方向和业务阵地。
不仅如此，富国银行的并购对象主要来自美国本土，外生扩张模式显著区别于其他美国大银行，以至于业界将其称为“或许是当今世界最枯燥乏味的银行”。
但正是基于对传统商业银行这一战略方向的坚守，几乎未涉足高风险次贷和“有毒”证券，使富国银行得以在金融危机期间成功避险，并在危机后稳步拾级而上。
反观花旗银行——一家曾经君临天下、独步世界的银行，长期坚持全球化和全能型发展战略，将分支机构泛设于全球几乎所有国家，业务拓展几乎涉足所有金融领域，并深度介入高杠杆投资银行业务。
金融危机期间，面对市场形势发生逆转，资产价格大幅下跌，资产品质下降，违约率大幅攀升，花旗银行遭受了前所未有的重创，并深陷次贷危机漩涡。
统计显示，在2007年至2008年全球100多家最大型银行和证券公
司，所遭受的5000多亿美元资本减记和信贷损失中，仅花旗集团的减记和损失额就超过550亿美元，花旗银行股票在危机期间遭遇连续下挫，到2008年末，股票总市值大致仅为危机前2006年底的十分之一。
如果仔细分析，很多国际知名商业银行的风险管理能力其实并没有太大的差距，但在金融危机中的表现却判若云泥，其中重要的原因就在于发展战略与策略选择的不同。
笔者在此并不想评判上述两家银行发展战略的对与错，但从比较中不难看出，战略管理能力是一家银行最具价值创造力的核心能力，正确的战略方向带来的价值是巨大的、长远的，任何一家银行尤其是大型银行必须具备这样的核心竞争力。
富国银行之所以成功，就是因为一直坚持根植于本土的战略定位，只做熟悉的客户、熟悉的市场和有优势的业务，持续深耕于个人和小企业客户，辅之以成功的交叉销售策略，在美国本土零售领域形成了难以复制、无可比拟的核心竞争力，并成为同时获得穆迪和标普最高评级的银行。
战略管理至关重要，但如何加强战略管理？如何解决“战略落地”的问题？如何避免“说起来重要、做起来不要”现象的发生？这是各家银行尤其高管层需要认真思考和研究的问题。
战略管理是一门科学，依笔者之见，以下三点是必须要做的功课。
首先，必须正确把握大势。
恰当把握外部经营形势变化和国际大银行转型方向是提升战略管理能力的基础。
当前，全球经济处于恢复期，国际领先银行战略转型风起云涌，国内经济发展方式和经济结构面临深刻调整，金融市场与监管发生一系列重大变化，特别是十八大明确全面深化体制改革以后，国内银行业外部经营环境面临前所未有的变革，直接影响到银行在客户、业务、区域等方面的战略规划。
“师夷长技以制
夷”。
境内大型银行必须充分汲取国际领先同业的战略调整经验，直面并准确把握国内外经济金融发展趋势和国际大型银行最新战略发展动向，转变经营方式与发展模式，积极有效地应对同业及跨界竞争新挑战，全面提升价值创造力和可持续发展能力。
其次，必须坚持有所为有所不为。
战略的方向性决定了必须有所取舍，简单地说就是选择向左走，还是向右走的问题。
国际知名的全能型、综合性银行，同时也是特色突出的银行，正是依托有别于同业的经营特色，才使其历久弥新最终成长为国际领先银行。
由此可见，战略选择不仅仅要高度契合外部经营环境的发展变化，更要紧密结合自身实际，孕育形成长期、可持续、不易被竞争对手复制的竞争优势，长期视角下的战略制定就是一个挖掘、培养、发挥自身优势的过程。
国内大银行战略的制定、战略方向与战略重点的确定，必须明确自身优势，包括原有的优势是什么，这些优势目前是否还存在，近年有没有出现新的优势，优势变化的原因是什么，当前亟待巩固和培养什么样的竞争优势，等等。
在明晰“好银行”评价标准基础上，充分结合自身实际，突出并做专做强那些应做而未做的业务和领域，应守而未守的业务和特色，果断放弃那些不应坚持的业务和区域，尤其是金融资源匮乏而又过度投入的区域、市场前景不理想的行业和产业，守住同业难以夺走的利润空间。
最后，必须提升战略执行力。
到底是战略决定成败，还是细节决定成败？实在是见仁见智。
在笔者看来，细节层面上的战略执行较之战略制定的重要性，有过之而无不及。
如果执行力缺失，再完美的战略也会随时崩溃。
实践中，很多企业因为工作不够细致而失败，一些企业由于
把很微小的工作做到位而取得成功。
他山之石，可以攻玉。
银行战略的落地必须与运营紧密结合，必须将近期和远期目标分解实施，必须加强内部各单元之间的协同配合。
（作者单位：中国建设银行战略规划部）。
