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企业各发展阶段的判定标准企业发展阶段是指企业在不同阶段的发展过程中所具备的特征和特点。
一般来说，企业的发展阶段可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
以下是对每个阶段的判定标准的详细介绍。
1.初创期：初创期是企业刚刚创立并开始运营的阶段。
以下是一些判定初创期的标准：(1)时间：一般来说，初创阶段持续1-3年，但时间可以更长或更短，取决于企业的行业和规模。
(2)市场反应：在初创期，企业通常会面临市场反应的不确定性和不稳定性，客户和市场需求也可能不确定。
(3)资金：初创企业往往具有资金不足的特点。
创始团队会投入自己的资金或从家庭成员和朋友那里融资。
此外，初创期企业往往需要向银行贷款或寻找风险投资者。
(4)团队规模：初创期企业的团队规模通常较小，团队成员的角色多样，但各自的职责可能重叠。
2.成长期：成长期是企业经过一段时间的发展后，开始实现规模扩大和盈利增长的阶段。
以下是一些判定成长期的标准：(1)市场份额：成长期企业通常会增加市场份额，并吸引更多的顾客和客户。
(2)资金：成长期企业可能需要更多的资金来支持业务扩展和市场推广。
此时，企业可能会通过向银行贷款、吸引风险投资者或进行股权融资等方式来获取资金。
(3)组织架构：成长期企业通常会调整组织架构，增加中层管理人员，并建立更完善的管理体系。
(4)利润增长：在成长期，企业通常会开始实现盈利增长，并增加开支，以支持业务发展。
3.成熟期：成熟期是企业在市场上已经建立了稳定地位并稳定盈利的阶段。
以下是一些判定成熟期的标准：(1)市场份额：成熟期企业通常拥有较大的市场份额，并与竞争对手形成稳定的市场格局。
(2)盈利能力：成熟期企业通常能够持续实现盈利，并且有稳定的现金流。
(3)品牌知名度：成熟期企业通常具有较高的品牌知名度和市场认可度。
(4)管理效率：成熟期企业通常具有较高的管理效率和成熟的管理体系。
4.衰退期：衰退期是企业走向衰落和面临市场挑战的阶段。
以下是一些判定衰退期的标准：(1)市场份额：衰退期企业的市场份额和销售额可能开始下降，面临市场竞争的挑战。
企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
什么是企业发展的四个阶段，及特征什么是企业发展的四个阶段，及特征企业发展的四个阶段是指企业的形成阶段企业大发展阶段企业的成熟阶段企业大衰亡阶段这而死个阶段一般来说有以下主要特征1.形成阶段：比较杂乱，、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱，管理没有真正形成；2.发展阶段：经过一段时间的发展，企业已经有一定规模，在个方面积累了一定的基础，呈现一发展的态势3.成熟阶段：企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，工艺技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力；4.衰亡阶段：企业无法发展下去，勉强维持生产经营面或者临着内忧外患，经营困难，员工流失严重，企业人心动荡，濒临倒闭……企业发展企业管理企业发展的阶段一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。
初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。
在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。
二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。
这个阶段人员也开始增长得很快。
企业进入到了一快速发展的阶段。
在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。
另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。
对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。
在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。
企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少你是不是一个更新换代新陈代谢非常快的学习型组织。
创立阶段时的领导危机，指导进展阶段的自主危机,分权进展阶段的掌握机，协调阶段的官僚危机，及通成长型企业进展的五个阶段及特征成长型企业的进展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、法律规范化阶段、精细 化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太简单的管理，往往创业者本人 就可以掌握整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理掌握体系以追求市场结 果为导向，管理人员的酬劳也很简洁，创业者拥有全部权。
经过1-3年的进展，企业可能会消失猛烈振荡。
由于随着员工日益增加，更需要一个职业化 的领导来进行科学的指导和管理掌握。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业 者找到一个更职业化的经理人进行管理掌握。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎 接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告知他 你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选 择；好好对待他就是敬重员工，包括精神和其它方面的；告知他你做事的方法就是他不能脱 离你的体系去工作，应当是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要 放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段其次个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导 型风格成为高层管理的普遍特征，掌握体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员 酬劳的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的进展，由于指导作用和员工的详细实 践使其工作阅历和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、 基层经理吩望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为法律规范的管理体 系，才能进入进展的第三个阶段，即法律规范化阶段。
格瑞纳的组织进展五阶段国理论, 分别为一个组织过合作而与未知危机。
企业发展的一个阶段
企业发展通常会经历多个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
以下是企业发展的一个常见阶段：
1. 创业阶段：企业刚开始创立，通常规模较小，资源有限。
这个阶段的重点是找到合适的市场定位、产品或服务，并建立起初步的客户基础。
2. 成长阶段：随着业务的增长，企业开始扩大规模，增加员工，拓展市场份额。
这个阶段需要注重提升运营效率、建立有效的管理体系，并不断改进产品或服务。
3. 稳定阶段：企业在市场上已经取得了一定的地位，业务相对稳定。
这个阶段的重点是保持现有市场份额，持续优化业务流程，提高客户满意度，并寻找新的增长机会。
4. 扩张阶段：企业可能考虑通过合并、收购或进入新市场等方式进行扩张。
这个阶段需要进行战略规划、风险管理，并确保企业文化和价值观的一致性。
5. 成熟阶段：企业已经成为行业的领导者，规模和影响力较大。
这个阶段的重点是保持创新能力，持续提升企业的竞争力，并关注社会责任和可持续发展。
需要注意的是，企业发展的阶段不是固定不变的，不同行业、企业类型和市场环境可能会导致不同的发展路径。
此外，每个阶段都可能面临各种挑战，企业需要灵活应对，不断适应变化的市场需求和竞争环境。
细看企业管理学的发展阶段及特点企业管理学是一门应用性、综合性的边缘科学。
也就是说，它不是基础理论科学，而是为了指导管理实践的应用科学；它也不是只限于某一领域、某一学科，而是涉及生产力、生产关系、上层建筑三大领域，综合运用经济科学、自然科学以及社会学、心理学、哲学等社会科学的成果而形成的多学科交叉的边缘性学科。
它的发展如同一般科学发展一样，具有阶段性的特征。
1.企业管理学发展的传统管理阶段企业管理学发展的传统管理阶段从18世纪末到20世纪初,经历了一百多年。
在18世纪80年代的产业革命后,资本主义各国开始了工业化进程,工厂的大机器生产开始逐渐代替手工作坊生产。
马克思说过：“有共同的劳动就有了管理。
”在一个完全依靠人力的生产时代，企业管理学徐知远——管理效能提升！也相对传统，传统管理阶段的特点如下：·没有完全摆脱小生产经营方式,管理人员凭个人经验的判断进行管理,工人凭自己经验的技能进行操作。
·管理人员和工人的培养采用师傅带徒弟的办法,通过传授个人经验,使其不断积累相关知识,企业没有科学和健全的管理规章制度。
·以定性知识从事管理,缺乏定量化的科学技术对管理的支持。
·处于工业化的初级阶段,生产与管理之间还没有产生强大的互动作用。
2.企业管理学发展的科学管理阶段企业管理学发展的科学管理阶段从20世纪初到40年代,大约经历了半个世纪。
本世纪初,随着资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段的过渡,企业规模不断扩大,‘生产技术更加复杂,迫切需要实施更高水平的企业管理。
对于这种需求,“科学管理”理论的代表人物、美国的泰罗发明和制定了用于企业基层管理的操作规程、定额、工具标准化、计件工资制度等理论和方法,大大提高了劳动生产率并降低了生产成本。
列宁曾评价泰罗的管理是“资本家剥削工人的最巧妙的残酷手段,又是一系列的丰富的科学成果。
”同一时期,法国的法约尔于1916年发表了其代表作《工业管理和一般管理》,书中总结提炼的用于高层管理的“经营六职能”、“管理五要素”、“管理十四条原则”极大地丰富了科学管理理论,至今仍有重大现实意义。
创业企业发展阶段及特点创业企业一般具有两个共同的特征。
一是它们都不能够在贷款市场和证券公开市场上筹集资金，只有求助于创业资本市场；二是它们的发展具有阶段性，通常可以划分为五个阶段没，即：种子期、创建期（启动期）、成长期（发展期）、扩张期和成熟期。
创业企业在不同的发展阶段处于不同的发展状态，每一阶段在企业规模、资金需求、投资风险、市场开拓以及公司成长等方面都有明显差别。
1．种子期（Seed）这一阶段基本上处于R&D的技术、产品开发阶段，即试验与发展（R&D）的中后期，产生的是实验室成果、样品和专利，而不是产品。
企业可能刚刚组建或正在筹建，基本上没有管理队伍。
这一阶段的投资成功率最低（平均不到10％），但单项资金要求最少，成功后的获利最高。
这一阶段的主要投入形式为政府专项拨款、科研机构和大学的科研基金、社会捐赠和被称作精灵投资者的个人创业投资家提供的股本金等。
由于投资风险太高，规范的创业投资机构基本不涉足这一阶段。
2．创建期（Start-up）这一阶段，企业已经有了一个处于初级阶段的产品，而且拥有了一份很粗的经营计划（Business Plan），一个不完整的管理队伍。
没有任何收入，开销也极低。
据统计，创建阶段一般在一年左右。
至该阶段末期，企业已有经营计划，管理队伍也已组建完毕。
这一阶段大致相当于我国划分的小试阶段前期，技术风险与种子阶段相比，有较大幅度下降，但投资成功率依然较低（平均不到20％）。
虽然单项资金要求较种子阶段要高出不少，但成功后的获利依然很高。
这一阶段，那些非营利性的投资，由于法律的限制将不再适宜，所以创业投资将是其主要投入形式。
一般来说，创业投资从这一阶段才真正介入创业企业的发展。
3．成长期（Development/Beta）这一阶段大致相当于我国划分的小试阶段后期和中试前期，技术风险大幅度下降，产品或服务进入开发阶段，并有数量有限的顾客试用，费用在增加，但仍没有销售收入。
简述新企业成长阶段的管理特点与行为策略新企业成长阶段的管理特点与行为策略
新企业成长阶段是企业发展史上最关键的成长阶段，推动企业发展前景的管理特点和行为策略有赖于企业管理者的能力。
下面介绍了新企业成长阶段的管理特点与行为策略。
新企业成长阶段的管理特点：
1、关注卓越：发展卓越的产品和服务，完善客户服务，提高可持续竞争力。
2、关注快速：积极抓住商机，快速响应市场变化，提高企业的核心竞争力。
3、关注责任：注重提升企业的社会责任感，坚持诚信，强化企业形象，与政府和社会建立良好的合作关系。
新企业成长阶段的行为策略：
1、推行讲求效率的管理：依靠推行高效的管理体制，提高组织效率，提高组织绩效。
2、推行新型人力资源管理：依靠提升企业的人力资源效率，建立新型人力资源管理机制，有效管理企业内部的人力资源，提高组织的吸引力。
3、科学管理：在新企业成长阶段，企业要推行科学管理，通过科学管理的方法，提升管理效率，改善企业的管理效果。
4、采取合理的营销策略：采取创新的营销策略，提高企业的市场份额，拓宽企业的市场影响力，赢得更多的客户。
新企业成长阶段的管理特点与行为策略，对企业的发展至关重要，只有采取正确的管理特点与行为策略，方能推动企业的发展。
一、企业生命周期及其阶段性特征1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。
爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。
预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3].1.初创时期。
这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
2.成长时期。
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。
成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。
在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。
经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。
在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。
这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。
企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。
3.成熟时期。
这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。
这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。
此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。
成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。
它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。
此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。
但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。
为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。
4.衰退时期。
衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。
无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命周期规律。
处于衰退期的企业产品市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受；管理阶层的官僚主义、本位主义严重，部门之间相互推诿责任、士气低落；出现亏损，股票价格逐渐下跌。
此时，被竞争对手接管、兼并的可能性增大，企业生存受到威胁。
二、企业生命周期阶段的财务特征（一）初创时期的财务特征1.资本主要来源于创业者和风险资本家。
由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持。
资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。
2.投资项目具有高风险高收益的特点。
初创时期企业的投入多、产出少，现金流转缓慢等特点决定了高风险的特点。
但是，企业拥有的新发明、新技术转化而成的新产品又孕育着新的市场机遇，所以，投资项目又具有高收益的特点。
3.创业者财务集权治理模式。
企业小，创业者集投资者、生产经营者、管理者于一身，即为“小企业做事、大企业做人”。
对于初创时期的企业来说，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全操控在创业者手中，财务管理体制是典型的创业者财务集权治理模式。
（二）成长时期的财务特征1.企业筹资能力提高，融资渠道多元化。
进入成长期的企业所面临的内外部条件发生了一系列的变化。
新技术不断成熟、新产品逐渐被市场接受，客户稳定增加，生产销售量提高，产品成本下降，经营风险随着业务量的提高而不断降低。
企业对资金的需求量也越来越大，不仅可以利用银行进行间接融资，而且还可以通过发行股票和债券进行融资。
2.往往实施比较积极的财务政策。
从初创期到成长期，创业者尝到了成功的甜头，从心理行为上急于扩大企业的规模，更富于冒险精神，往往选择比较积极的财务政策。
通过提高负债比率，发挥财务杠杆的作用，满足企业成长对资金的需求；在销售策略上，选择有利于客户、扩大市场销售额的销售政策，如放松商业信用条件、提高售后服务、改善产品性能和质量等；收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股，提高收益留存率，实现高积累、快扩张。
3.经营者分权财务治理模式逐渐形成。
随着企业的不断成长、规模的壮大，企业组织结构由单层逐渐形成多层，由简单变复杂。
创业者集权财务治理模式不能适应成长期企业发展的需要。
企业内部控制制度逐渐完善，对分公司或子公司采取分权管理、预算控制，创业者将经营权不断授权给具有经营管理专长的职业经理人员；创业者对企业的发展战略、业务规划、重大的财务事件进行决策管理，经营者负责具体实施战略、规划和计划，所有权与经营权逐渐发生分离。
（三）成熟时期的财务特征1.财务状态较为稳定。
成熟期企业的生产技术、管理比较成熟、产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资产结构合理，财务状态处于十分稳定的时期。
2.实施比较稳健的财务政策。
成熟期企业虽然各个方面都令人满意，但是，存在着市场萎缩、行业生命周期进入萧条的可能，所以，企业存在着潜在的经营风险。
为了控制企业的总体风险，企业往往选择比较稳健的资本结构政策，投资项目选择比较慎重，不愿投资高风险的项目；股利分配一般以现金形式为主，而且股利支付率相对稳定。
3.职业经理层财务治理模式形成。
由于市场进入者增多，产品市场趋于饱和，毛利率下降，企业往往选择技术转让，海外扩张，建立分公司、子公司等规模扩张战略。
这种跨区域、跨文化的规模扩张，伴随的风险是很大的，包括市场风险、利率风险、政治风险、信用风险等等。
业务的复杂化给企业管理带来了困难，客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理。
对于各种风险的管理、项目的分析论证需要有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。
（四）衰退时期的财务特征1.企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。
行业的生命周期到了衰退期，产品供大于求，有实力的企业会选择价格下调和更为宽松的信用政策。
价格大战，造成企业的盈利下降；商业信用的放宽，造成企业应收款项余额增加，企业的坏账损失增加。
这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。
在企业现金流转不畅、融资困难的条件下，企业的财务状况开始恶化。
2.资产、业务重组，企业被接管或兼并。
衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。
受业绩压力和来自于证券市场股票价格压力的影响，管理层迫切需要扭转企业财务恶化的局面，实施有效的重组计划和企业兼并计划是衰退时期必然的选择。
三、企业生命周期阶段的财务管理策略（一）初创时期的财务管理策略1.资本集聚策略。
初创时期，企业最稀缺的是资本，能否有充足的资本支持是企业打开市场、维持生存的基本条件。
创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向资本所有者进行及时报告、沟通，以吸引资本所有者追加投资。
将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。
在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明晰时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。
2.保持富有弹性的、灵活的财务策略。
初创时期，最难的是打开产品的销售市场。
企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。
直接进入市场的难度比较大，需要建立销售网络，销售费用高，定价策略、商业信用策略要保持弹性。
寄居进入市场，是指通过选择已经进入成长期或成熟期的企业作为寄居体，将企业的产品与寄居体企业的产品搭配销售，或利用寄居体企业的销售网络进入市场。
3.通过权益资本建立利益相关者同盟。
初创时期，企业的禀赋条件具有不确定性，如产品市场、生产技术、销售网络等方面，包括创业者、员工、销售商在内的利益相关者很容易产生短期行为。
为了使利益相关者团结一致，共谋事业，可以将员工的人力资本、销售商的客户资源予以权益资本化，通过谈判设定予以资本化的数额，使初创时期的企业形成一个以创业者为主、多方利益主体共同治理的同盟。
（二）成长时期的财务管理策略1.保持与规模扩张、利润增长相适应的筹资额度。
新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，企业为了扩大生产，就需要增加投资，以增添机器设备、存货和劳动力，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张战略。
首先，适当提高资产负债比率、降低资本成本，实现股东权益最大化。
成长时期，企业的业绩稳定、增长较快，适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%之间较为恰当。
这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处[4].其次，正确预测企业资金需求量，保持企业快速、可持续增长。
成长期企业应正确识别市场机会，适时扩大企业规模，正确预测资金需求量。
财务部门应充分利用成长期企业的融资优势，为企业发展提供充足的资金，实现企业的销售增长、利润增长与股东权益增长的有机同步提高。
2.保持积极稳健的财务政策。
